去人性化管理

“去人性化管理”背后的灾难作者:师至洁《经济管理文摘》杂志2010-16今年以来，社会上最热门的词汇，除了“凤姐”恐怕就是富士康了。

随着鲜活的生命一个又一个从富士康的高楼下飘下，无论报纸、杂志，还是网络新闻，到处都充斥着富士康的踪迹。

加上最近的新闻也是郭总裁的道歉、撤回生死约、带台湾专家到大陆，实施心理援助计划等，还特别加了一条：建防护网。

虽然国家似乎已经不再期望民众议论富士康事件或者现象，但是，由此给人们带来的冲击实在是难以抹掉。

有心的人会从现象看本质，从富士康事件中暴露出来的更深层的问题才是真正引起我们要深思和社会层面要极度关注和解决的。

但是，事情总是有因果关系，作为大型加工型企业，从企业的角度，其精细程度已经不由得我们不去佩服。

内部管理：精细的工作流程最近的很多信息都是富士康员工的惨问，但是，在富士康公司中，精细的工作流程和严酷的工作环境也随之而显现。

知情人士曾在网上发文公开了富士康内部的情况：在富士康，新员工上岗培训是一个很严禁的过程，虽然这个过程足以让职场新人难以忍受。

据介绍，员工进入富士康之后，正常情况下，都要进行岗前培训。

岗前培训包括人资政策、SER(社会与环境责任)知识、共通性管理理念等。

订单忙时，员工们没有培训就要走上生产线，而上岗之前，员工“分组”是第一步。

富士康的员工级别还分为不铨叙、铨叙、员级和师级四种。

不铨叙是临时工，铨叙是正式工，员级主要是普通生产线工人，师级则是各类主管，其中，师级又分为14级。

而据记者了解，在富士康生产车间，普通员工依次向上有储备干部、全技员(可以考铨叙，分A、B、C、D四档，整体相当于副线长级别，其中全技员A 相当于代理线长)、线长、组长，然后才是课长。

一般而言，高中或中专毕业的普通员工三四年才可能提升为线长；而要提升至课长，可能需要十年甚至更长。

富士康的工作时间也是很严格的，12个小时中，理论上有8小时的正常工作、2小时加班时间、各1小时的午饭和晚饭时间。

概略算下，基本上每2个小时休息10分钟，以保证员工的精力，降低废品率。

在富士康工作的人都不想因不合格而被分流，被分流出去的普工到新的产品小组后，一方面，有可能面临工作量并不饱满的状况，收入会受影响。

另一方面，富士康内部，不同的产品事业群之间，普工的资历不可累积，这意味着每到一个新部门，此前部门里积攒的经验、人脉等全部需要重新来过；更关键的是，新到一个部门的普工，当年的绩效考核和年终奖几乎没有，受损更大。

甚至有的员工短短两个多月时间内，可以从“前加工”段去“后加工”段，尔后，似乎还在一两个工种间进行过工作调换，虽非因工段订单减少而被“分流”，但很多人踏入社会的第一步，就会碰上了富士康这类相对苛刻要求的工作环境。

这对职场新人非常不适应。

但这就是富士康，一个创造了全球电子产品生产总值第一的“代工王国”，一条运转精密如同机器的“流水线”，不允许任何环节出差错。

貌似富士康是学习日本的企业管理模式,但是在员工的关注上却显得没有人情味。

这种严谨到近乎没有人情味的管理体制就变成了一种没有感情的强制文化。

可以想象，被这种强制文化压制时间一长，惨剧的萌芽就会出现了。

当强制文化遇上稚嫩的职场人，悲剧出现心理学的试验中，曾有一个老鼠“吃奶酪”的故事：一个老鼠笼有两个门，右边的门碰不开，左边的门碰开后有奶酪吃。

老鼠熟悉了规则后，就只跳左边的门。

这个时候，实验者把右边的门打开，把左边的门关闭，老鼠经过几次碰壁之后，选择了放弃，拒绝再跳。

第二步，实验者对老鼠采取电击的方式，赶它，强迫它做出选择。

这种被迫做出反应的结果是，老鼠以后就形成了一种特定的反应，如向右跳。

一旦向右跳的反应固定下来，敞开左门，奶酪即便在眼前，老鼠被驱赶时，仍然向右跳。

如果实验者继续迫使老鼠作选择的时候，老鼠开始惊厥不安，四下狂奔，最后浑身剧烈颤抖，直到昏迷不醒。

神经彻底崩溃。

老鼠只剩下崩溃，人是可以选择的。

选择了离开，彻底离开这个世界。

在富士康这个近30万人的工厂里，“普工有‘三’怕：一怕管理层，是因为他们掌握着自己的绩效；二怕保安，因为可能会挨打；三怕‘分流’，因为可能无工可做或工作多得累死人。

”在这种状况下，员工就不得不呆到自己实在不能呆下去为止了。

然而，等呆到不能呆下去为止的时候，加上负面的管理，“不吃奶酪”的老鼠现象产生了。

所以，富士康中年轻的员工，强制文化的结果下就是放弃了进一步选择和思考的努力，到呆不下去的时候，能够自己走的，也就走了。

但出于环境的压力，而不能走的，就选择了从楼上飘下去，结束年轻的生命。

用心理学去解释，富士康的这种管理，是一种类似军队的管理模式，也是就当年希特勒很擅长的“去人性化”管理手段。

这种管理可以磨灭人的意志，让人抛弃自己所有的思维，人也会变成一件没有生命的物体。

长期下去，后果是可以想象的。

富士康，要向败于管理的希特勒讨教训“去人性化”，它是倦怠的人际关系维度，表现为个体以一种消极的、否定的、麻木不仁的态度和情感去对待他人，甚至把人看成。

它属于职业枯竭的一个人际维度，会直接影响到人际交往质量。

持续半年后，心理就会出现严重的翁提，会对生活产生很消极的、否定的一种态度，进而损害自己健康的人格。

我们回忆一下：一色的制服、一致的礼姿、同一种神态“嗨希特勒！”。

这样的场景在电视上相关的影片中都给人们留下了极深的印象。

在心理学角度，这就是心理中的“投射”作用，首先，统一的服装，没有感情的颜色，让人自身的性格在集体中统一，甚至逐渐磨灭。

在部队上，希特勒就是用这种抹杀人性化的方式训练自己的军队，在没有个人性格的军队中，只有命令是唯一要尊从的，除此之外，人就相当于死的工具那样僵硬。

这种方式训练的部队可以毫无杂念地冲锋陷阵，毫无牵挂地献出自己地生命。

在某种意义上来说，这是这种磨灭人性方式地绝对优势。

其实这种类似希特勒地管理方式在如今地企业界都不同程度地存在，管理者们都试图用自己想当然地方式去统一员工地思想，进而提升高产能和高效率。

或许，在一定程度上，这种去人性化地管理方式确实能起到规范企业运营、低成本高产出的效果，但是，长期且单一的模式，还是会在人们的承受力面前垮掉，起到与管理者思想相违背的反作用。

希特勒发动战争之后，开始时与苏联、美国签有中立协议，但在欧洲、非洲取得巨大成功时，就向苏联、美国宣了战。

希特勒认为自己手中握有一张王牌，所以决定跟美国开战。

当时，美国的海军工业，尤其是其中不可或缺的光学仪器设备，美国本土无法生产，基本靠从法国进口。

希特勒非常清楚美国的这个弱点。

所以他判断，一旦占领法国，就等于控制了欧洲的光学仪器工业，美国由于缺少光学仪器，就无法在短时间内建立起强大的海军。

因此他相信等美国用五到7年培养起熟练的光学仪器工人时，他的军队早就把美军打垮了。

这就是希特勒对美国宣战的技术秘密。

但是，他的情报忽视了一个人。

这个人就是泰罗，号称美国“管理学之父”。

他发现翻砂工人的劳动效率很低，翻砂工作的一系列劳动，都是由独立的翻砂工人独自完成。

通过一段时间观察，他把翻砂工作分解成一个又一个前后相续的简单动作，每个动作简单到即使是3岁孩子也可以马上学会。

这样，工人只需要完成一个极简单的动作，就把工作传给下一个人。

复杂的翻砂工作被他分解成30几道工序，任何一个人都可以立即上岗，不管他有没有文化，识不识字，半天就能成为熟练工，从而极大地提高了工作效率。

在希特勒的攻势下，美国一时处于劣势。

但是，泰罗的贡献很快就被军方派上用场。

结果，在几个月的时间里，美国就培养出一大批熟练的光学仪器技工。

希特勒占领法国的优势不复存在。

相反，美国却迅速摆脱劣势，建立起一支强大的海军，最后掌握了海上霸权。

通过这件事情，说明单一且严禁的管理固然利于生产流程，但是，如果不去关注基层的劳动强度和状态，一样会有反作用。

从这方面可以看出，军队管理思想是在战争的“压迫式”环境中培育起来的，如果处理好“官兵关系”，也就是现代企业中的“上下级关系”，直接关系到军队组织或企业的战斗力与竞争力。

倘若上下级关系都处理不好，军队也会答败，何况是处于市场经济状态中的企业。

而在富士康，一样有精细的工作流程，熟练工却不会干得太快，效率很慢。

因为，自己做得快，干完了分解到自己头上的业务数量，并不能提前下班，员工一样会麻木。

从这个角度看，在大工业生产时代，为了规模效益，富士康不惜采用了“大锅饭”这类牺牲局部利益的考核方式，但也正是这种“大锅饭”制度，一定程度上形成了员工间既要协作又相互矛盾的复杂利益关系。

这种状况久久变，员工心理出现问题的概率是可想而知的。

同接纳人性的毛泽东学“人本管理”古人称，带兵如带虎。

意思就是说，管理不好战士，战士手中有武器，必定会激化矛盾，酿成大祸。

同理，在现代商业战场上，企业核心团队的成员如果因上下级矛盾而出现翁提，造成的损失不仅是巨大的，有时候还会给企业带来无法消除的负面影响。

为解决这个难题，毛泽东军队管理思想开出的“药方”很简单——官兵一致。

从红军到解放军，官兵一致的原则最大程度的消除了军队中的等级观念，军官与士兵同甘共苦，打成一片，要同吃、同住、同操课、同劳动、同娱乐。

特别是在基层连队，排长、连长、指导员都要和士兵一起过集体生活，按部队的说法是“干部只有在战士当中，才能在战士心中。

”“干部群众化”，其实是一条最“时尚”的管理学原则。

杰克·韦尔奇就主张管理者要“深潜”、“走动式管理”，他说自己每周至少有一半时间化在员工身上，和他们相处，认识和了解他们的想法。

沃尔玛公司的老板为了让领导层能经常“走下去”，甚至将办公室的椅子背统统锯掉。

这些现代管理精髓的点滴之谈，其实都是“细节里看见思想”，与解放军多年延续下的光荣传统是高度吻合的。

显然，毛泽东管理思想是坚决站在人本主义一边的，他最善于调动人的积极性，发挥人的主动性，通过有意识的教导和指引，改变官兵关系，创造上下一致的氛围，注重人的精神因素，而对那种“前方有个金苹果、后面有只大老虎”的刻板的物质激励方法，则非常排斥。

从这个角度，我们再看看富士康的工作环境：一般实行员工12小时“两班倒”、机器不停，由于机器不停，一般都是每个小组中3个人生产，1个人吃饭，其他3名普工帮助照看生产线，因此，普工们的吃饭时间往往不足1小时。

至于间隔休息的10分钟，因为不允许工作中交谈，普工们除了喝水、上厕所外，就只能在一个小凳子上闭眼眯上几分钟。

同时，由于富士康一般实行“13休1”即上班2周放假一天的工作制度，普工们生活枯燥、劳累抱怨也就不足为奇。

除此之外，普工的“三”怕也严重影响着员工的心理健康，这些似乎与人性化管理有很大出入。

人管人，就要回归“人”的方法不论是国企、合资企业还是民营企业，人力资源管理始终是企业管理中最核心的部分。

人是各种社会组织（包括企业）的根本元素，众多的个体人性是承载组织愿景的基本，如果组织目的不是为了完成人性的愿景（富士康是全球最大的OEM生产加工，而非品牌与科技的发展），那么组织管理必然大大趋向机器设备、流程、效率的“硬”数字化系统管理，而尽可能的“去人性化因素”，从而降低“人性化因素”对“硬”数字化系统管理的影响，也就是降低“人性”对生产绩效的影响！富士康这般的全球顶级OEM工厂，可谓将流程化管理发挥到了极致，而极致的根本就是将“人性化因素”减少到“零”，所以才有了如此一个长期的企业高速发展，但物“极”必反，亢龙有悔。