权力≠领导力(深度好文)

权力≠领导力（深度好文）

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关注全球顶尖思维，阅读更多深度文章！这是一个头衔泛滥的时代20世纪60年代以后，美国企业规模扩大，出现了决策层与管理层脱节，制度层级过多等问题，于是以CEO、COO、CTO、CFO为代表的大批“首席”职位诞生了，大部分创业公司每人一个C-头衔即可开工了。到了90年代末，高逼格的C-头衔正好满足了大批企业家急于国际化、现代化视野的需求，但中国人喜欢的显然是“首席”的头衔，对职位背后功能的设计没什么兴趣。这不但导致各类C-头衔的分管工作暧昧不明，有些高管还会兼任CEO、COO等职位，仿佛有了一种大权在握的感觉。C-头衔风行过后，VP（Vice President, 副总裁）又成为职位新宠，让副总裁有了“一人之下，万人之上”的美好感觉。权力不是领导力，权力是领导力修炼的非必要条件之一头衔泛滥的现象导致满大街都是领导，但这种被赋予的头衔或职位，从根本上说是被给予的，而领导力是要通过动态过程修炼出来的，是不能被给予的。可见，从根本上，赋予了权力不等于有了领导力，权力不是领导力。那么权力与领导力的关系是什么呢？按照动态领导力的理论，领导者影响跟随者通常上

有三种方法：第一种是权力影响力，即领导者拥有利用公司资源或制度规范，对行为结果给予正面或负面激励的可能，这种可能的有效运用，可以作为外部激励因素，影响和改变跟随者行为方式，从而让跟随者逐步在内心认同这种行为，把外部激励逐步转化为内部激励。这样跟随者就由被动行为变为主动行为，可以自动自发地为实现目标而努力。第二种是专业影响力，即领导者在专业上具有超越跟随者的巨大优势，是公司内的专家。这种能力可以在跟随者行为过程中，通过引导、指导、教导等方式，让跟随者产生信服和信任，同时还能保证行动结果的正确性，从而形成领导力。第三种是价值影响力，即领导者通过阐述自己的或公司的愿景、使命、目标，让跟随者信服并产生同样的使命感，从内心认同领导者的方向、理想、目标等，从而心甘情愿地跟随领导者。这三个层面都具有改变员工内心和行为的作用，前两种是由外而内的渐进改变，后一种则是由内而外的顿悟式改变。最后一种最难，但却是最根本、最有效的。历史上伟大的领袖级人物，无一例外都是主要通过第三种方式建立其领导力的。他们自身有着坚定的信仰，愿意为其信仰付出一切。其实看美国总统就职演说，说的最多的也是信念、信仰、愿景等。公司的权力现状回到本文的初衷，权力不是领导力，但它也是一种建立领导力的条件，用好权力，可以有效帮助领导者提

升领导力。然而权力的现状又是如何的呢？领导又是如何运用权力的呢？现状一：如今在公司里，每个公司都有制度，但并不是每个公司都在执行制度。不少公司，尤其是民营公司，所有的权力集中在董事长的手中。董事长的决定代替了制度规定。这种状况可谓比较普遍，其好处是制度约定不到的事情，可以有个快速决策方法。其弊端是公司大了，很多情况董事长其实并不了解，这种快速的决策往往带有主观偏见或受他人影响，导致决策错误，错误的决策进而大幅降低董事长的领导力；其次，董事长带头违反制度规定，使多数公司的制度都是废纸一堆，真正的决策程序都按潜规则来办。同样一件事情，不同的人汇报，不同的人讲，不同的时机讲都成为了公司政治的精妙所在，大家整天想的就是尺度和分寸，实际的工作效率其实是相当低下的。这种状况也导致董事长领导力的下降。现状二：公司高管按理说有了漂亮的头衔，对应的权力应该也有了，但是其实不然。前文也讲了，头衔是有了，但职责却不明确，另外，权力更不明确。在很多公司里，即使是副总裁，也没有给表现好的员工发放奖金的权力，要想提拔谁，还必须做好各方面的铺垫工作，也还不一定能成功。可见，要想闭环结果激励员工，在公司里也不是简单的事情。反过来，要想处罚或开除一个员工，那就更难了。这种奖惩权力的缺失，导致“权力”这个改变员工行为并

提升领导力的工具无法实现闭环。最方便好用的工具，却无法使用。真正的闭环作用淹没在公司政治、复杂的制度以及相互制约之中。现状三：有些公司做得相对比较好，授权体系比较明确。在授权范围内领导有了一定的奖惩权力。但也不排除决策错误，或得罪了某个皇亲国戚，从而被收回权力的可能。一旦被收回了权力或否定了其决策，其在公司里建立起来的领导力会迅速瓦解。以前看过一个台湾家族企业培养第二代接班人的故事，儿子决策错误，对公司造成了巨大损失。但老掌门人毅然支持儿子的决定，开掉了做得对的但未执行儿子决策的公司高管，为什么这样？因为老掌门人清楚地知道建立领导力对于接班人的重要性。如何用好有限的权力以上罗列了几个常见的权力体系的现状。这里要说的是，当今公司高管有了头衔，其实还必须审视一下自己到底有何种权力，这种权力的使用是否存在风险，必须考虑好如何使用权力。不能承诺的奖惩千万别乱承诺。对于实现动态领导力闭环，对结果的引导是一件严肃的事情，公司高管在审视了自己的权限后，对于超出自己掌控范围的奖惩措施，千万不能乱承诺。因为一旦兑现不了，跟随者对领导者的信任度会大幅降低，动态领导力就会受到极大的损害。承诺的奖惩顶着压力也必须兑现。在审视了自己的权限后，一旦承诺了奖惩，但最终受到各方面的干扰，导致更高层领导介入，否

定了你的决定。这时，必须想尽办法让你的上级支持你兑现承诺，因为这是建立高管信任度的重要事件，哪怕自己掏腰包，也要兑现承诺。不要得意忘形，滥用权力。对于在公司内得宠的高管，往往会放大自己的权力，认为自己能有效影响上级，可以按自己的意愿使用权力。但是切记权力的使用还必须符合社会价值或公司文化的基本判断，当你的权力使用违背了公司基本的价值体系，导致对下属或其他部门的不公平，那么迟早这种权力会被收回。而且要记住的是，滥用权力并不能真正提高领导力。使用非物质性的奖励措施。对于不能掌控的权力或权力有限的情况下，可以考虑使用非物质性的奖励措施，比如提供自己可控的培训交流学习机会，带下属参与更重要或更高层级的事情，扩大下属的工作范围给予其锻炼的机会等。这种非物质的措施如果有效对接下属的需求，其产生的信服和归属效果会更明显。管理好你的老板。在公司里，其实对于高管最重要的课题是管理好你的老板或你的上级。当你和上级建立了互信和默契时，你的工作会无形中减少很多障碍。这会确保公司高管能有效闭环领导力行为，快速提升领导力。这也是为什么很多跟在老板身边的人成长快的原因之一。写给拥有绝对控制权的董事长不少自己创业并发展到一定规模的董事长都多少对企业发展不放心，总希望很多事情自己能知道，能审批，能掌控，结果把自己累的