管理理论的新发展
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第二章 管理理论的新发展
世界最新的管理理论普遍认为，企业再造适 用于三类企业： 第一类是问题丛生，已经面临危机的企业； 第二类是业绩不错，但潜伏着危机的企业； 第三类是正处于发展高峰，再造是为了构建 新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢 占下一轮竞争的制高点。 海尔的再造，无疑属于第三类。
第二章 管理理论的新发展
管理理论的新发展
1 2 3 4 战略管理思想 企业再造理论 “学习型组织”理论 学习型组织” 组织文化
第二章 管理理论的新发展
Leabharlann Baidu
（一）战略管理思想
波特与《竞争战略》 提出企业构建竞争优势的三种基本战略。 寻求降低成本的成本领先战略；使产品区 别竞争对手的差异化战略；集中优势占领 少量市场的集中化战略。
第二章 管理理论的新发展
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一、组织文化的涵义与功能
1．组织文化的涵义 2．组织文化的结构 3．组织文化的功能
第二章 管理理论的新发展
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1．组织文化的涵义
从广义上说，是指组织在社会实践过程中 所创造的物质财富和精神财富的总和。 从狭义上说，组织文化是指在一定的社会 政治、经济、文化背景条件下，组织在社 会实践过程中所创造并逐步形成的独具特 色的共同思想、作风、价值观念和行为准 则。它主要体现为组织在活动中所创造的 精神财富。
第二章 管理理论的新发展
海尔的吃“休克鱼” 海尔的吃“休克鱼”
从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。 先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并 小企业；再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向 技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；然后是“鲨鱼吃鲨 鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义， 而是我们常说的所谓“强强联合”。 而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实 依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模 式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各 有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以 活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。
第二章 管理理论的新发展
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企业再造流程的过程
⑴诊断原有流程 ⑵选择需要再造的流程 ⑶了解准备再造的流程 ⑷重新设计企业流程 分析内容：如何理解哈默与昌佩所下的企 业再造定义——“为了飞越地改善成本、质 量、服务、速度等重大的现代企业的运营 基准，对工作流程（business process）作根 本的重新思考与彻底翻新”。
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第二章 管理理论的新发展
“学习型组织”的基本思想
未来真正出色的企业，将是能够设法使各 阶层人员全心投入，并有能力不断学习的 组织。这种组织由一些学习团队组成，有 崇高而正确的核心价值、信心和使命，具 有强韧的生命力与实现共同目标的动力， 不断创新，持续蜕变，从而，保持长久的 竞争优势。
第二章 管理理论的新发展
第二章 管理理论的新发展
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2．组织文化的结构
三个层次之间的关系
精神文化层决定了 制度文化层和物质 文化层； 制度文化层是精神 文化层与物质文化 层的中介； 物质文化层和制度 文化层是精神文化 层的体现。 精神文化 制度文化 物质文化
第二章 管理理论的新发展
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课堂讨论
讨论与学生分析文化层 内容： 1．物质文化的实质是企业精神文化的物质 体现和外在表现。 2．制度文化是组织物质和精神文化的中介。
（三）“学习型组织”理论
“学习组织”理论产生的背景 “学习型组织”理论是美国麻省理工学院教 授彼得圣吉在其著作《第五项修炼》中提 出来的。这一理论的提出，受到了全世界 管理学界的高度重视，许多现代化大企业， 乃至其他组织，包括城市，纷纷采用这一 理论，努力建成“学习型企业”、“学习 型城市“等。
第二章 管理理论的新发展
从合作中学习
向他人学习
从自己过去的经验 中学习
柳传志有句名言： 要想着打， 柳传志有句名言：“要想着打， 不能蒙着打。 不能蒙着打。”这句话的意思是 要善于总结，善于思考， 说，要善于总结，善于思考，不 能光干不总结。实际上， 能光干不总结。实际上，联想是 一个非常善于从自己过去的经验 中学习的公司。 中学习的公司。 联想人善于总结，不仅总结“ 联想人善于总结，不仅总结“联 想是什么” 想是什么”（指的是过去做的工 作和取得的成功）， ），而且总结 作和取得的成功），而且总结 联想为什么” “联想为什么”（主要是总结出 规律性的管理经验， 规律性的管理经验，用以指导以 后的工作， 后的工作，为今后的发展打下基 ）。在 年的发展过程中 年的发展过程中， 础）。在14年的发展过程中，联想 成功地总结出了“ 成功地总结出了“贸、工、技三 级跳”的发展道路， 级跳”的发展道路，总结出了一 个目标、三步走、五条战略路线、 个目标、三步走、五条战略路线、 六大事业等经验， 六大事业等经验，总结出了建班 带队伍、定战略的“ 子、带队伍、定战略的“管理三 要素”的理论。 要素”的理论。
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海尔的再造
海尔是第一个走出国门的中国家电企业，应该说 它很成功。可是，让人不可思议的是：早在几年 前，它就悄悄造起了自己的反。 在1998年9月8日，海尔集团首席执行官张瑞敏就在 一次中层干部会上提出“业务流程再造”的概念。 而此时，中国家电业的价格战正酣。 哈默说：“流程再造是一场革命，它意味着企业一 切从头开始，一切从零开始。” 张瑞敏说：“流程再造对海尔来说，就是彻底打破 原有的束缚着我们继续创新、继续发展的东西。 这包括我们已经习惯了的管理模式，我们轻车熟 路的流程，包括原来的成功。”
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从合作中学习
向他人学习
早期， 联想从与惠普(HP)的合 早期 ， 联想从与惠普 的合 作中学习到了市场运作、 作中学习到了市场运作 、 渠道 建设与管理方法， 建设与管理方法 ， 学到了企业 管理经验， 管理经验 ， 对于联想成功地跨 越成长中的管理障碍大有裨益 现在， 联想积极开展国际、 ； 现在 ， 联想积极开展国际 、 国内技术合作， 国内技术合作 ， 与计算机界众 多知名公司 ， 如英特尔(Intel) 如英特尔 微软、 惠普、 东芝等， 、 微软 、 惠普 、 东芝等 ， 保持 着良好的合作关系， 着良好的合作关系 ， 并从与众 多国际大公司的合作中受益匪 因此，我们有理由说： 浅 。 因此 ， 我们有理由说 ： 联 想是一个非常善于从合作中学 习的公司
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海尔发展战略创新的四个阶段
第二章 管理理论的新发展
名牌战略阶段（ 名牌战略阶段（1984年—1991年） 年 年 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业 管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础， 总结出一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（ 多元化战略阶段（1992年—1998年） 年 年 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只 有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色 家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式 进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最 短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做 强。
第二章 管理理论的新发展
（二）企业再造理论
企业再造理论产生的背景：1993年，企业再造理 ： 论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克尔哈 默(MHammer)博士与詹姆斯昌佩(JChampy)合著 了《再造企业——管理革命的宣言书》一书，正 式提出了企业再造理论。 企业再造的基本含义。 按照哈默与昌佩所下的定义，是指“为了飞越地 改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业 的运营基准，对工作流程（business process） 作根本的重新思考与彻底翻新”。
第二章 管理理论的新发展
国际化战略阶段（ 国际化战略阶段（1998年—2005年） 年 年 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的 海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一 定知名度、信誉度与美誉度。 全球化品牌战略阶段（ 全球化品牌战略阶段（2006年— ） 年 特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的 品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、 国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全 球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别 是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全 球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔 品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产 品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户 都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续 发展。
1．组织文化建设的内容 2．组织精神及其影响因素 3．组织精神建设的基本要求
第二章 管理理论的新发展
从自己过去的经验 中学习
第二章 管理理论的新发展
从合作中学习
向他人学习
从自己过去的经验 中学习
（1）前车之辙 后车之鉴 ） 对于别人的失败，联想不是幸灾乐祸， 而是从中品味其失败的原委，力求达 到“别人摔跟头，我们长见识”的目 的。正如柳传志所说：“联想今天能 与国外厂商竞争到这种程度，确实反 复研究过人家的管理方法。” （2）它山之石 可以攻玉 ） 善于向不同行业的企业学习，例如， 联想电脑公司在向著名家电企业海尔 集团学习的基础上，提出了“五心服 务”的口号，极大地拓宽了服务范围， 改善了服务质量，在计算机界刮起了 一股“服务热” （3）向顾客学习 ） 联想电脑公司于97年10月首家推出对 方付费电话热线咨询服务，它能够解 决联想电脑售前的机型、售价以及售 后服务内容等用户常见的问题。联想 热线开通了一个联想与用户相连的窗 口，每天都有上万位用户打进热线， 咨询有关电脑售前、售后的各种问题。
第二章 管理理论的新发展
海尔的吃“休克鱼” 海尔的吃“休克鱼”
从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。 在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但 海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、 潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不 是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损 总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功 地实现了低成本扩张的目标。 人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼 吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。 而海尔吃的是什么鱼呢？海尔人认为：他们吃的不是小鱼， 也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休 克鱼”？海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬 件很好；而鱼处于休克状态，比如企业的思想、观念有问 题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想， 有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
第二章 管理理论的新发展
第三节 组织文化
第二章 管理理论的新发展
企业文化是企业的灵魂，在商 场如战场的今天，企业文化是企业 竞争力与生命力的精神支撑。没有 先进文化的企业，如同是商场上的 行尸走肉。
第二章 管理理论的新发展
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太湖饭店企业精神
口号： 微笑、微笑、永远微笑 敬业、敬业、不断超越！ 正文： 我是太湖饭店的一员，我微笑，我自豪，我骄傲。 我们的企业精神：敬业 奉献 务实 创新 我们的服务宗旨：用心服务 让您满意 让您惊喜 我们的行为准则：诚信友爱 荣辱与共 我们的共同信念：在服务中实现自身价值 在合 作中追求事业发展
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3．组织文化的功能
导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 辐射功能
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二、组织文化的内容与类型
组织文化建设的基本内容 精神文化建设。 规范文化建设。 行为（物质）文化建设。 组织文化的类型
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三、组织文化的建设
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组织成员的五项修炼
彼得圣吉提出的五项修炼是： ⑴追求自我超越 ⑵改善心智模式 ⑶建立共同远景目标 ⑷开展团队学习 ⑸锻炼系统思考能力
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第二章 管理理论的新发展
联想——中国第一个学习型组织 联想——中国第一个学习型组织
分析： 1．联想是一个什么样的公司？ 2．他有几种学习方式？ 3．你如何概括？
世界最新的管理理论普遍认为，企业再造适 用于三类企业： 第一类是问题丛生，已经面临危机的企业； 第二类是业绩不错，但潜伏着危机的企业； 第三类是正处于发展高峰，再造是为了构建 新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢 占下一轮竞争的制高点。 海尔的再造，无疑属于第三类。
第二章 管理理论的新发展
管理理论的新发展
1 2 3 4 战略管理思想 企业再造理论 “学习型组织”理论 学习型组织” 组织文化
第二章 管理理论的新发展
Leabharlann Baidu
（一）战略管理思想
波特与《竞争战略》 提出企业构建竞争优势的三种基本战略。 寻求降低成本的成本领先战略；使产品区 别竞争对手的差异化战略；集中优势占领 少量市场的集中化战略。
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一、组织文化的涵义与功能
1．组织文化的涵义 2．组织文化的结构 3．组织文化的功能
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1．组织文化的涵义
从广义上说，是指组织在社会实践过程中 所创造的物质财富和精神财富的总和。 从狭义上说，组织文化是指在一定的社会 政治、经济、文化背景条件下，组织在社 会实践过程中所创造并逐步形成的独具特 色的共同思想、作风、价值观念和行为准 则。它主要体现为组织在活动中所创造的 精神财富。
第二章 管理理论的新发展
海尔的吃“休克鱼” 海尔的吃“休克鱼”
从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。 先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并 小企业；再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向 技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；然后是“鲨鱼吃鲨 鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义， 而是我们常说的所谓“强强联合”。 而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实 依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模 式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各 有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以 活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。
第二章 管理理论的新发展
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企业再造流程的过程
⑴诊断原有流程 ⑵选择需要再造的流程 ⑶了解准备再造的流程 ⑷重新设计企业流程 分析内容：如何理解哈默与昌佩所下的企 业再造定义——“为了飞越地改善成本、质 量、服务、速度等重大的现代企业的运营 基准，对工作流程（business process）作根 本的重新思考与彻底翻新”。
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第二章 管理理论的新发展
“学习型组织”的基本思想
未来真正出色的企业，将是能够设法使各 阶层人员全心投入，并有能力不断学习的 组织。这种组织由一些学习团队组成，有 崇高而正确的核心价值、信心和使命，具 有强韧的生命力与实现共同目标的动力， 不断创新，持续蜕变，从而，保持长久的 竞争优势。
第二章 管理理论的新发展
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2．组织文化的结构
三个层次之间的关系
精神文化层决定了 制度文化层和物质 文化层； 制度文化层是精神 文化层与物质文化 层的中介； 物质文化层和制度 文化层是精神文化 层的体现。 精神文化 制度文化 物质文化
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课堂讨论
讨论与学生分析文化层 内容： 1．物质文化的实质是企业精神文化的物质 体现和外在表现。 2．制度文化是组织物质和精神文化的中介。
（三）“学习型组织”理论
“学习组织”理论产生的背景 “学习型组织”理论是美国麻省理工学院教 授彼得圣吉在其著作《第五项修炼》中提 出来的。这一理论的提出，受到了全世界 管理学界的高度重视，许多现代化大企业， 乃至其他组织，包括城市，纷纷采用这一 理论，努力建成“学习型企业”、“学习 型城市“等。
第二章 管理理论的新发展
从合作中学习
向他人学习
从自己过去的经验 中学习
柳传志有句名言： 要想着打， 柳传志有句名言：“要想着打， 不能蒙着打。 不能蒙着打。”这句话的意思是 要善于总结，善于思考， 说，要善于总结，善于思考，不 能光干不总结。实际上， 能光干不总结。实际上，联想是 一个非常善于从自己过去的经验 中学习的公司。 中学习的公司。 联想人善于总结，不仅总结“ 联想人善于总结，不仅总结“联 想是什么” 想是什么”（指的是过去做的工 作和取得的成功）， ），而且总结 作和取得的成功），而且总结 联想为什么” “联想为什么”（主要是总结出 规律性的管理经验， 规律性的管理经验，用以指导以 后的工作， 后的工作，为今后的发展打下基 ）。在 年的发展过程中 年的发展过程中， 础）。在14年的发展过程中，联想 成功地总结出了“ 成功地总结出了“贸、工、技三 级跳”的发展道路， 级跳”的发展道路，总结出了一 个目标、三步走、五条战略路线、 个目标、三步走、五条战略路线、 六大事业等经验， 六大事业等经验，总结出了建班 带队伍、定战略的“ 子、带队伍、定战略的“管理三 要素”的理论。 要素”的理论。
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海尔的再造
海尔是第一个走出国门的中国家电企业，应该说 它很成功。可是，让人不可思议的是：早在几年 前，它就悄悄造起了自己的反。 在1998年9月8日，海尔集团首席执行官张瑞敏就在 一次中层干部会上提出“业务流程再造”的概念。 而此时，中国家电业的价格战正酣。 哈默说：“流程再造是一场革命，它意味着企业一 切从头开始，一切从零开始。” 张瑞敏说：“流程再造对海尔来说，就是彻底打破 原有的束缚着我们继续创新、继续发展的东西。 这包括我们已经习惯了的管理模式，我们轻车熟 路的流程，包括原来的成功。”
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从合作中学习
向他人学习
早期， 联想从与惠普(HP)的合 早期 ， 联想从与惠普 的合 作中学习到了市场运作、 作中学习到了市场运作 、 渠道 建设与管理方法， 建设与管理方法 ， 学到了企业 管理经验， 管理经验 ， 对于联想成功地跨 越成长中的管理障碍大有裨益 现在， 联想积极开展国际、 ； 现在 ， 联想积极开展国际 、 国内技术合作， 国内技术合作 ， 与计算机界众 多知名公司 ， 如英特尔(Intel) 如英特尔 微软、 惠普、 东芝等， 、 微软 、 惠普 、 东芝等 ， 保持 着良好的合作关系， 着良好的合作关系 ， 并从与众 多国际大公司的合作中受益匪 因此，我们有理由说： 浅 。 因此 ， 我们有理由说 ： 联 想是一个非常善于从合作中学 习的公司
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海尔发展战略创新的四个阶段
第二章 管理理论的新发展
名牌战略阶段（ 名牌战略阶段（1984年—1991年） 年 年 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业 管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础， 总结出一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（ 多元化战略阶段（1992年—1998年） 年 年 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只 有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色 家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式 进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最 短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做 强。
第二章 管理理论的新发展
（二）企业再造理论
企业再造理论产生的背景：1993年，企业再造理 ： 论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克尔哈 默(MHammer)博士与詹姆斯昌佩(JChampy)合著 了《再造企业——管理革命的宣言书》一书，正 式提出了企业再造理论。 企业再造的基本含义。 按照哈默与昌佩所下的定义，是指“为了飞越地 改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业 的运营基准，对工作流程（business process） 作根本的重新思考与彻底翻新”。
第二章 管理理论的新发展
国际化战略阶段（ 国际化战略阶段（1998年—2005年） 年 年 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的 海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一 定知名度、信誉度与美誉度。 全球化品牌战略阶段（ 全球化品牌战略阶段（2006年— ） 年 特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的 品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、 国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全 球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别 是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全 球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔 品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产 品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户 都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续 发展。
1．组织文化建设的内容 2．组织精神及其影响因素 3．组织精神建设的基本要求
第二章 管理理论的新发展
从自己过去的经验 中学习
第二章 管理理论的新发展
从合作中学习
向他人学习
从自己过去的经验 中学习
（1）前车之辙 后车之鉴 ） 对于别人的失败，联想不是幸灾乐祸， 而是从中品味其失败的原委，力求达 到“别人摔跟头，我们长见识”的目 的。正如柳传志所说：“联想今天能 与国外厂商竞争到这种程度，确实反 复研究过人家的管理方法。” （2）它山之石 可以攻玉 ） 善于向不同行业的企业学习，例如， 联想电脑公司在向著名家电企业海尔 集团学习的基础上，提出了“五心服 务”的口号，极大地拓宽了服务范围， 改善了服务质量，在计算机界刮起了 一股“服务热” （3）向顾客学习 ） 联想电脑公司于97年10月首家推出对 方付费电话热线咨询服务，它能够解 决联想电脑售前的机型、售价以及售 后服务内容等用户常见的问题。联想 热线开通了一个联想与用户相连的窗 口，每天都有上万位用户打进热线， 咨询有关电脑售前、售后的各种问题。
第二章 管理理论的新发展
海尔的吃“休克鱼” 海尔的吃“休克鱼”
从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。 在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但 海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、 潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不 是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损 总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功 地实现了低成本扩张的目标。 人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼 吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。 而海尔吃的是什么鱼呢？海尔人认为：他们吃的不是小鱼， 也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休 克鱼”？海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬 件很好；而鱼处于休克状态，比如企业的思想、观念有问 题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想， 有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
第二章 管理理论的新发展
第三节 组织文化
第二章 管理理论的新发展
企业文化是企业的灵魂，在商 场如战场的今天，企业文化是企业 竞争力与生命力的精神支撑。没有 先进文化的企业，如同是商场上的 行尸走肉。
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太湖饭店企业精神
口号： 微笑、微笑、永远微笑 敬业、敬业、不断超越！ 正文： 我是太湖饭店的一员，我微笑，我自豪，我骄傲。 我们的企业精神：敬业 奉献 务实 创新 我们的服务宗旨：用心服务 让您满意 让您惊喜 我们的行为准则：诚信友爱 荣辱与共 我们的共同信念：在服务中实现自身价值 在合 作中追求事业发展
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3．组织文化的功能
导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 辐射功能
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二、组织文化的内容与类型
组织文化建设的基本内容 精神文化建设。 规范文化建设。 行为（物质）文化建设。 组织文化的类型
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彼得圣吉提出的五项修炼是： ⑴追求自我超越 ⑵改善心智模式 ⑶建立共同远景目标 ⑷开展团队学习 ⑸锻炼系统思考能力
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联想——中国第一个学习型组织 联想——中国第一个学习型组织
分析： 1．联想是一个什么样的公司？ 2．他有几种学习方式？ 3．你如何概括？