人力资源管理5员工招聘.pptx
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作专家，两者谁更受求职者欢迎？ 2、招募者的特征。热心（亲和）、信息提供
性（正负信息如何管制？）、年龄、性别、 长相、仪表等。同时具备热心和提供信息的 招募者会使求职者有积极反应。案例P317
你认为招募者应具有何种素质？
招募者应具的素质
诚实公正 沟通协调能力
专业技能 表达能力
热情 自我认知能力
知识面 观察能力
次面试。
★点击：奥美广告公司招聘创意部职员
1、筛选简历。人事部门负责。 2、笔试。目的是测试思维灵活度和广度， 以及对广告的感受是否灵敏。如： A、评价某广告的好坏，试举例说明。 B、在三则广告中挑一个你认为可以做得 更好的，并修改好它。 3、第一次面试。由创意总监主持。目的 是了解应聘者的工作热情、事业心、对自 己的要求是否高、对广告的感受力等。 4、第二次面试。由总经理主持。目的是 了解应聘者的为人和对公司的要求（如 工资、福利等），以及应聘者发展目标。
三、招聘流程
管理层 用人部门 人力资源部
HR规划
职务
定招聘计划
前
说明书
招募
提
实施招 聘流程
甄选
录用
评估招 聘结果
★案例点击：IBM招招聘程序
南京分公司总经理石德楷05年8月18日金陵晚报
1、第一关，筛选简历； 2、第二关，集体测试（主要是IQ，
一般很简单，但要有速度）； 3、第三关，人事经理面试； 4、第四五关，相关部门一线经理的二
——优点是招聘周期短、速度快、范围广。 ——网络招募的两种主要方式：
中心资源库方式：指在网上发布招聘信息 并通过电子邮件或简历库收集应聘信息；
初级电子招聘：指在网上发布信息但鼓励 应聘者通过传统渠道如写求职信等来应聘， 也包括未在网上发布信息，但接受电子邮 件求职的形式。
★其他方式
——使用临时或短期员工、员工租赁等 80年代中后期美国企业中较普遍使用。 优点是增强灵活性，起到缓冲器作用等。 ——非正式招聘 通过举办特殊活动，吸引并发现潜在的工
他们的空缺亟待称职的继任者。
讨论
1、这家公司确定存在招募和选拔方面 的问题吗？ 2、如果你是咨询专家，会对他们提出
作申请人。如：安排到公司参观；在适当 媒体上登载有关文章或广告；在专业会议 上发表演讲；举办联谊晚会等。 适用于：有特殊要求员工；新公司或名声 不大的公司，等。
（三）案例分析
远翔精密机械公司，在最近几年招募 中层管理的职位上不断遇到困难，该公司 是制造销售较为复杂机器的公司，目前重 组成六个半自动制造部门。公司的高层管 理相信这些部门的经理有必要了解生产线 和生产过程，因为许多管理决策需在此基 础上做出。传统上，公司一贯是严格地从 内部选拔人员。但不久，就发现提拔到中
优点：节约招聘成本；所招聘人员质量 高、离职率低；容易招到稀缺人才。
缺点:容易形成裙带关系，容易引起违反 平等就业法的质疑。
——客户、供应商以及其他各种关系的推荐 是获得高级优秀人才的有效途径。 ——申请人自荐
★网络招聘
——互联网正在成为使用频繁的招聘工具，企 业利用自己的网站或者其他网站进行招聘。
第二节 人员招募
一、招募含义
指组织确定工作需要，根据需要吸引
候选人来填补空缺岗位的活动。
二、招募三决策
（一）人事政策（影响工作的类型）
1、内部招募和外部招募；2、薪酬水平；
3、发展机会；
4、保障性等。
（二）招募来源（影响应聘者的类型）
（三）招募者的特征与行为
三、招墓来源
（三）招募者的特征与行为
招募者的工作是吸引求职者，其特征和行为 影响求职者对发布职位的关注程度、认为自 己与工作之间、组织之间的匹配程度。 1、招募者的职能范围。由人力资源专家、工
层管理职位的基层员工缺乏相应的适应新
职责的技能。这样，公司决定改为从外部招 聘，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。 通过一个职业招募机构，公司得到了许多有 良好训练的工商管理专业毕业作候选人。他 们录用了一些，并先放在基层管理职位上， 以便为今后提拔到中层管理人员作准备。不 料在两年之内，所有这些人都离开了该公司。 公司只好回到以前的政策，从内部提拔；但 又碰到了与过去同样的素质欠佳的问题。不 久将有几个重要职位的中层管理人员退休，
经济管理学院工商管理系
第五章 学习目标
1、掌握招聘的含义与程序； 2、熟悉招募含义与来源； 3、掌握甄选的定义与方法； 4、了解甄选标准、录用策略； 5、掌握招聘效果评估； 5、掌握成功面试技巧。
第五章 员工招聘
第一节 人员招聘概述 第二节 人员招募 第三节 人员甄选 第四节 招聘效果评估 第五节 成功应聘
第ຫໍສະໝຸດ Baidu节 人员招聘概述
一、招聘的含义 1、招聘。指为企事业组织中空缺的职位
寻找合适人选予以录用的管理过程。
2、招募。指组织确定工作需要，根据需
要吸引候选人来填补空缺岗位的活动。
3、甄选。指从所有来应聘组织中空缺岗
位的候选人中按一定标准进行选择的活动。
4、录用。依据选拔结果作出录用决策并
进行安置的活动。
1、来源。布告法；推荐法；档案法。 2、具体做法。 （1）提升； （2）平行调用、轮岗； （3）内部公开招聘； （4）重新聘用或召回以前的雇员。
（二）外部招聘
（二）外部招募
发布广告
其他
校园招募
借助中介
人才交流中心 招聘洽谈会 猎头公司
外部 招募
网络招募
推荐或自荐
★推荐与自荐
——员工推荐 国外被认为是最有效,尤其适于招有特殊要 求或专业性强的人员，中小企业使用很多。 ▲员工推荐的优点与缺点
二、招聘主要活动
（一）定义需求 前提：HR规划、工作说明书、素质模型。 HR规划中的净需求预测决定拟招聘职位与 部门，数量，时限，类型等因素。 工作说明书为录用提供主要的参考依据， 也为应聘者提供了关于该工作的详细信息。 素质模型界定某绩效目标的应聘者要求。 （二）招募候选人 发布招募信息、评估候选人、确定是否需 要外部机构介入 （三）甄选候选人
思考：如何增强招募者的影响力？
同时具备热心和提供信息的招募者 会使求职者有积极反应。
3、增强招募者的影响力
——培训招募者，统一思想、规范言行 ——向求职者提供及时反馈 ——避免作出可能导致求职者对组织产生
错误印象的行为。 ——以团队方式招募（直线人员、人力 资源专家应参与）
三、招募来源
（一）内部招聘
性（正负信息如何管制？）、年龄、性别、 长相、仪表等。同时具备热心和提供信息的 招募者会使求职者有积极反应。案例P317
你认为招募者应具有何种素质？
招募者应具的素质
诚实公正 沟通协调能力
专业技能 表达能力
热情 自我认知能力
知识面 观察能力
次面试。
★点击：奥美广告公司招聘创意部职员
1、筛选简历。人事部门负责。 2、笔试。目的是测试思维灵活度和广度， 以及对广告的感受是否灵敏。如： A、评价某广告的好坏，试举例说明。 B、在三则广告中挑一个你认为可以做得 更好的，并修改好它。 3、第一次面试。由创意总监主持。目的 是了解应聘者的工作热情、事业心、对自 己的要求是否高、对广告的感受力等。 4、第二次面试。由总经理主持。目的是 了解应聘者的为人和对公司的要求（如 工资、福利等），以及应聘者发展目标。
三、招聘流程
管理层 用人部门 人力资源部
HR规划
职务
定招聘计划
前
说明书
招募
提
实施招 聘流程
甄选
录用
评估招 聘结果
★案例点击：IBM招招聘程序
南京分公司总经理石德楷05年8月18日金陵晚报
1、第一关，筛选简历； 2、第二关，集体测试（主要是IQ，
一般很简单，但要有速度）； 3、第三关，人事经理面试； 4、第四五关，相关部门一线经理的二
——优点是招聘周期短、速度快、范围广。 ——网络招募的两种主要方式：
中心资源库方式：指在网上发布招聘信息 并通过电子邮件或简历库收集应聘信息；
初级电子招聘：指在网上发布信息但鼓励 应聘者通过传统渠道如写求职信等来应聘， 也包括未在网上发布信息，但接受电子邮 件求职的形式。
★其他方式
——使用临时或短期员工、员工租赁等 80年代中后期美国企业中较普遍使用。 优点是增强灵活性，起到缓冲器作用等。 ——非正式招聘 通过举办特殊活动，吸引并发现潜在的工
他们的空缺亟待称职的继任者。
讨论
1、这家公司确定存在招募和选拔方面 的问题吗？ 2、如果你是咨询专家，会对他们提出
作申请人。如：安排到公司参观；在适当 媒体上登载有关文章或广告；在专业会议 上发表演讲；举办联谊晚会等。 适用于：有特殊要求员工；新公司或名声 不大的公司，等。
（三）案例分析
远翔精密机械公司，在最近几年招募 中层管理的职位上不断遇到困难，该公司 是制造销售较为复杂机器的公司，目前重 组成六个半自动制造部门。公司的高层管 理相信这些部门的经理有必要了解生产线 和生产过程，因为许多管理决策需在此基 础上做出。传统上，公司一贯是严格地从 内部选拔人员。但不久，就发现提拔到中
优点：节约招聘成本；所招聘人员质量 高、离职率低；容易招到稀缺人才。
缺点:容易形成裙带关系，容易引起违反 平等就业法的质疑。
——客户、供应商以及其他各种关系的推荐 是获得高级优秀人才的有效途径。 ——申请人自荐
★网络招聘
——互联网正在成为使用频繁的招聘工具，企 业利用自己的网站或者其他网站进行招聘。
第二节 人员招募
一、招募含义
指组织确定工作需要，根据需要吸引
候选人来填补空缺岗位的活动。
二、招募三决策
（一）人事政策（影响工作的类型）
1、内部招募和外部招募；2、薪酬水平；
3、发展机会；
4、保障性等。
（二）招募来源（影响应聘者的类型）
（三）招募者的特征与行为
三、招墓来源
（三）招募者的特征与行为
招募者的工作是吸引求职者，其特征和行为 影响求职者对发布职位的关注程度、认为自 己与工作之间、组织之间的匹配程度。 1、招募者的职能范围。由人力资源专家、工
层管理职位的基层员工缺乏相应的适应新
职责的技能。这样，公司决定改为从外部招 聘，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。 通过一个职业招募机构，公司得到了许多有 良好训练的工商管理专业毕业作候选人。他 们录用了一些，并先放在基层管理职位上， 以便为今后提拔到中层管理人员作准备。不 料在两年之内，所有这些人都离开了该公司。 公司只好回到以前的政策，从内部提拔；但 又碰到了与过去同样的素质欠佳的问题。不 久将有几个重要职位的中层管理人员退休，
经济管理学院工商管理系
第五章 学习目标
1、掌握招聘的含义与程序； 2、熟悉招募含义与来源； 3、掌握甄选的定义与方法； 4、了解甄选标准、录用策略； 5、掌握招聘效果评估； 5、掌握成功面试技巧。
第五章 员工招聘
第一节 人员招聘概述 第二节 人员招募 第三节 人员甄选 第四节 招聘效果评估 第五节 成功应聘
第ຫໍສະໝຸດ Baidu节 人员招聘概述
一、招聘的含义 1、招聘。指为企事业组织中空缺的职位
寻找合适人选予以录用的管理过程。
2、招募。指组织确定工作需要，根据需
要吸引候选人来填补空缺岗位的活动。
3、甄选。指从所有来应聘组织中空缺岗
位的候选人中按一定标准进行选择的活动。
4、录用。依据选拔结果作出录用决策并
进行安置的活动。
1、来源。布告法；推荐法；档案法。 2、具体做法。 （1）提升； （2）平行调用、轮岗； （3）内部公开招聘； （4）重新聘用或召回以前的雇员。
（二）外部招聘
（二）外部招募
发布广告
其他
校园招募
借助中介
人才交流中心 招聘洽谈会 猎头公司
外部 招募
网络招募
推荐或自荐
★推荐与自荐
——员工推荐 国外被认为是最有效,尤其适于招有特殊要 求或专业性强的人员，中小企业使用很多。 ▲员工推荐的优点与缺点
二、招聘主要活动
（一）定义需求 前提：HR规划、工作说明书、素质模型。 HR规划中的净需求预测决定拟招聘职位与 部门，数量，时限，类型等因素。 工作说明书为录用提供主要的参考依据， 也为应聘者提供了关于该工作的详细信息。 素质模型界定某绩效目标的应聘者要求。 （二）招募候选人 发布招募信息、评估候选人、确定是否需 要外部机构介入 （三）甄选候选人
思考：如何增强招募者的影响力？
同时具备热心和提供信息的招募者 会使求职者有积极反应。
3、增强招募者的影响力
——培训招募者，统一思想、规范言行 ——向求职者提供及时反馈 ——避免作出可能导致求职者对组织产生
错误印象的行为。 ——以团队方式招募（直线人员、人力 资源专家应参与）
三、招募来源
（一）内部招聘