绩效管理制度(模板)

绩效管理制度（模板）

前言：目前正在推行的工资改革要求各单位建立岗位任职资格体系的同时，建立单位绩效管理体系，以解决工资分配的公平性问题及为职位升降或调级等提供依据。为使各单位在建立绩效管理体系时有所参照，我们搜集了几个大型知名企业已运行成熟的季度绩效管理制度案例，并结合公司实际情况编写了以下方案，供各单位参考。

一、目的

1通过建立客观而简洁的绩效优化体系以帮助、激励和留住员工，从而建立公司

核心发展能力；

2、通过对整个绩效实现过程的分析，识别出高潜质或不胜任的员工，为更公平的薪酬分配以及实行人才培养和发展战略提供事实基础；

3、发现管理体系和工作流程中存在的问题点，进一步进行业务改良，确保组织战

略目标的实现。

二、适用范围

1适用于公司中高层干部以下实行非承包工资岗位员工绩效评估。

2、试用期内员工考核参照公司《试用期考核管理办法》。

三、考评周期

季度考评：以每年1~3月为第一季度、4~6月为第二季度、7~9月为第三季度、10~12 月为第四季度作为考评周期。

年度考评：以自然年度（每年1月-12月）为考评周期。

四、季度绩效考评程序

季度绩效考评分为三个阶段，即绩效计划阶段（季初）、绩效辅导阶段（季中）、绩效评估及反馈阶段（季末）。

季度绩效考评流程图：

季度初：绩效计划阶段

第一步：确定考评内容一一针对不同岗位、不用职务的工作性质和工作要求，由直 接上级和被考评员工沟通后，确定绩效考评内容

岗位内容分类

考评指标选取

工作目标

岗位职责 行为表现

岗位工作内容相对动态性、阶段性、一

次性的（比如项目工作）

V

V

岗位工作内容相对静态性、常规性、例

行性的（比如日常工作）

V

V 岗位工作兼具以上两类特征的

V V

V

第二步：确定考评指标及评价标准一一季度初，各部门召开各层级沟通会议， 根据

各岗位职责或工作目标确定各岗位季度考评指标及指标目标值：

指标和目标值依照以下规则确定。其中，指标目标需同时设置“合格目标”和“挑 战目

标”。

（1）常规性工作根据岗位职责确定指标： 对于日常性工作的考核指标，通过岗位 关键成果输出确定考核指标，比如差错次数、产品合格率、及时性等。例如：

岗位

岗位职责

关键成果输出 关键绩效指标 合格目标 挑战目标

J

€=

季度初第一次会议 确定

每周例会小结、每月 阶段性评估反馈

季度末总结性面谈

**技术员（示例）

完成**报表编制**报表

报表编制的差

错次数

0次

0次，并对报表编制提

出改进建议

进行产品生产跟踪维

护工作

产品质量产品合格率99.8%100%

及时处理生产过程中

的问题

生产问题处理结

果

生产问题处理

及时性

绝对及时

能够及时处理，而且能

够提出分析改进建议

常规工作指标一旦确定，在岗位或岗位职责未发生变动的情况下，可以在一段时间内保持不变。但岗位目标可以定期进行审核调整。

（2）阶段性工作（如项目工作）根据上级下达的目标确定考评指标：对于一些阶

段性（项目性）工作，无法直接从岗位职责中分解指标的，需根据公司下达给部门的目标分解为季度目标、月度目标，并将目标落实到岗位、明确责任人、完成期限等等。

然后，根据目标要求确定阶段性工作指标，比如项目进度、质量、成果、成本等。

例如：

岗位岗位工作目标关键绩效指标合格目标挑战目标

**设计员完成A项目：目标为减

项目进度按时提前按要求完成

减员人数10人15人（示例）员10人、降成本20万元

降低成本金额20万22万*对于跨考核期的工作项目指标设置问题：对于跨考核期的工作项目，考核时还

未形成最终业绩，以至于难以在期末时进行考核。此时可以根据项目计划，找岀在期末时间节点上应达成的阶段性目标或应达到的工作状态指标作为考核点，或者将项目期间

的关键性行为作为考核指标。

（3）根据对各岗位的不同要求，确定各岗位关键行为指标。

因工作性质的不同，对行为特征的偏重点也不同，因此对不同岗位需制定不同的行为指标。例如：对于设计员可能更期望其创新性和团队精神，对于财务部门人员则更期望其原则性和责任心等等。

行为指标多为定性指标，制定评价标准时只需对不同层次进行界定即可，例如:

岗位名称指标绩效评价标准评分

**员

创新精神

（行为指标）能根据公司内外环境变化提出新的创意或经常针对岗位工作

方式和流程提出改进建议并被采纳。

5分

偶尔针对岗位工作或流程提出合理化建议，很少被采纳。

3分

不能提出任何合理化建议，面对新的流程难以给予配合。

1分

（4）临时性追加工作项目的考评

考核期开始后出现的临时性项目的追加，这些项目事先并没写入考核表。此时需判断：如果员工对这些临时性项目不需要投入过多的精力，贝冋以先忽略，在一些行为指标中去体现，如积极性、主动性等；如果确实需投入很多时间和精力，不进行考评的话将对员工不公平，则可以在此时调整考核表，追加考核项目，但应和当事人充分沟通，达成共识，并注意原先的考核指标的权重需重新调整。

以上指标、目标值确定的过程，必须有上级和下属充分沟通和共同参和，双方都认可后签字确认，最后填入绩效评估表。

（第一阶段：季度初指标及目标填写部分见表格绿色区域）。

季度中：绩效辅导阶段

第三步：工作开展过程中，各部门应不断跟进、监控目标的完成情况，每周通过例会检查目标完成情况，每月初对上一月工作进行阶段性评估；上级及时指导下属工作，下属及时反馈工作进度。

该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是主管收集及记录员工行为/ 结果的关键事件或数据的过程。该阶段各单位应注重建立健全双向沟通”制度，包括周/月例会制度、周/月总结制度、主管对员工平时观察记录制度、周/月工作记录制度等。

对于每月常规性工作，需每月进行评估，填入季度考评表，季度末汇总；每月阶

段性工作，月度已经完结的，也需要进行月度评估，月度不能完结的，需要进行跟踪记

录，季度末评估汇总。（第二阶段：月度阶段性评估填写部分请见表格黄色区域）

季度末：绩效评估及反馈阶段

第四步：季度末总结性评估：对本季度三个月的表现情况进行总评。并根据季

度工作表现，对员工进行有针对性的绩效面谈，并提出改善性建议。

此阶段需要完成三项工作：搜集绩效证据、测算评分、绩效面谈。

（1）搜集绩效数据（即平日工作记录的汇总）：