流程成熟度模型(BPMM)
05-XX企业流程管理成熟度评估报告V1.1
XX企业流程管理成熟度评估报告北京浩太同益科技发展有限公司XXXX年XX月XX企业流程管理成熟度评估报告北京浩太同益科技有限公司受XXXX企业委托，抽调内部流程管理领域资深顾问，并邀请外部著名管理专家与行业专家，组成“XXXX企业XX年度流程管理建设与运行情况成熟度评估小组”。
评估小组依据《中国企业流程管理水平评价模型》的相关标准对XXXX 企业XX年度流程管理建设与运行情况进行综合评价，如下所示：一、评估依据在“流程和企业成熟度模型”（简称PEMM）、“业务流程成熟度模型”（简称BPMM）、“能力成熟度模型”（简称CMM）的基础上，结合流程再造、流程管理等管理理论在中国多年的本土化实践落地的企业实战与管理咨询经验，XXXX与北京浩太同益科技有限公司共同发布的《中国企业流程管理水平评价模型（CE-BPMM V1.0）》。
二、评估结论《中国企业流程管理水平评价模型》共分为四大领域，二十个维度，六十项具体评价指标，经过评估小组为期XX天的调研、访谈、观察、抽查等等评估工作，XXXX企业流程管理建设与运行情况水平如下所示：1、“策划设计”领域评价结果为五星级单项指标分数如下所示：基于上述单项指标分数，贵企业在“策划设计”领域的五个维度得分与行业最佳实践差距情况如下图所示：“策划设计”领域雷达图2.12、“管理应用基于上述单项指标分数，贵企业在“管理应用”领域的五个维度得分与行业最佳实践差距情况如下图所示：“管理应用”领域雷达图2.23、“保障机制”领域评价结果为四星级单项指标分数如下所示：基于上述单项指标分数，贵企业在“保障机制”领域的五个维度得分与行业最佳实践差距情况如下图所示：“保障机制”领域雷达图2.34、“理念文化基于上述单项指标分数，贵企业在“理念文化”领域的五个维度得分与行业最佳实践差距情况如下图所示：“理念文化”领域雷达图2.4基于前述评估结果，评估小组认为贵公司的流程管理成熟度水平总体定位于：三、参考建议1、2、3、四、评估小组组长：流程管理领域资深专家、北京浩太同益科技有限公司咨询总监包立南组员：2011年XX月XX日。
企业项目管理成熟度模型的构建与应用研究
企业项目管理成熟度模型的构建与应用研究1 绪论所谓项目管理成熟度(Project Management Maturity)就是为了达到组织的战略目标，一个组织在选择和管理项目上所表现出的整体能力。
项目管理成熟度模型(Project Management Maturity Model，PMMM)就是用来帮助项目管理组织评估和改进自身项目管理水平的一种方法和工具。
项目管理成熟度模型为使用者提供了丰富的知识来了解项目管理及其成熟度等相关方面，并给出了对照标准作为自我评估的工具来确定组织当前的项目管理状况及存在的薄弱环节，进而又指导组织为改善现状而制定改进计划。
简而言之，该模型为组织提供了一种开发项目管理能力的工具。
项目管理就是要在规定的费用和时间内，开发并交付满足客户某些需求的产品和劳务。
可见，项目管理最终就是要实现三大目标：一成本目标、进度目标和质量目标。
质量，体现了项目管理最终可交付成果的状况；而成本和进度，则体现了项目管理过程中的效率和所付代价。
只有当项目管理这三大目标全部实现时，一个项目才能真正被称之为成功的项目。
结合前文对予项目管理过程组成的讨论，项目管理这些目标从最初形成到后来的执行以及最终实现的这一条发展线路，它是与项目管理过程紧密的重叠和嵌套在一起的。
项目管理目标的发展线路和项目管理过程，这二者之间的关系可以直观的反映在下面的图1中：点击图片查看大图图1 项目管理目标与项目管理过程之间的关系虽然，项目管理失败最直接的表现为三大目标部分或全部没有被实现，而且失败的原因有很多种，但是所有这些失败原因最终都可归结为一类——“过程失败”。
也就是说，项目失败是因为项目管理过程不合适或做得不好。
例如，项目失控的主要原因可能是：不正确的可行性分析、较差的计划而引起的不切实际的预算和进度安排、执行过程产生的偏差没有很好的修复与控制等等，绝大多数原因都归结为项目管理过程的失败。
因而，对于一个组织，要想提高项目管理水平，使组织的项目管理不断成熟，应该把目光着重聚焦在项目管理过程这个基础上。
流程成熟度模型(PEMM)
P-1级别，流程较为可靠。
容易预测，也就是说，运行稳定。
P-2级别的流程能够实现卓越绩效，因为企业已经可以从头至尾设计和实施流经整个企业的流程．
P-3级别的流程能够实现最优绩效，因为高管们懂得在必要的地方将内部各流程整合起来，最大限度地实现其对企业绩效P-4级别的流程是最佳流程，它已经能超越企业界限，延伸到上游供应商和下游客户。
不要把有关能动因素的级别说明(方格内的描述)简单视为“正确”或“错误”，而应该作出“大致正确”，
陈述的情况至少80％相符：“勉强正确”表示情况的相符程度介于20％至80%之间：“不太正确’表示陈述的情况最多20红色来表示。
绿色方格表示这些情况不会阻碍流程的进展，因此无需太多关注，黄色方格表示企业在这些方面还有很大的
大限度地实现其对企业绩效的贡献。
置。
相连接。
确”，“勉强正确”，或“不太正确”的评估。
如果可以采用量化评估，“大致正确”表示确’表示陈述的情况最多20％相符。
高管们常常会根据自己的评估，将那些方格分别用绿色、黄色和示企业在这些方面还有很大的改进余地，红色方格则表示这些是阻碍流程创造更高绩效的障碍。
模型（。
什么是流程和企业成熟度模型(PEMM)？
什么是流程和企业成熟度模型（PEMM）？为什么流程再造屡屡失败？迈克尔·哈默认为，其主要缘由在于企业力量与流程不匹配。
为此，哈默提出了“流程和企业成熟度模型”（Process an d Enterprise Maturity Model，PEMM），该模型为企业解决这个问题供应指导。
PEMM是评估流程和企业成熟度的一种模型，该模型包括流程成熟度模型和企业成熟度模型两部分。
该模型为企业解决企业力量与流程不匹配问题供应指导，可以关心企业规划流程变革、跟踪实施进展，并找出阻挡变革进展的障碍。
PEMM包含确保流程持续取得高绩效的5个流程能动因素，以及有助于流程文化在组织中渗透的4种企业力量。
PEMM并没有详细规定特定流程的细节，因此，我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于企业对各评估结果进行有意义的比较。
该模型可以应用于任何一种行业。
流程能动因素和企业力量哈默设计了两类指标：与单个流程有关的“流程能动因素”，以及适用于整个组织的“企业力量”。
详细如下。
5个流程能动因素（Process Enabler）。
· 设计（Design）：详尽地规定流程的执行过程。
· 执行者（Performer）：执行流程的人，尤其指他们的技能和学问。
· 负责人（Owner）：对流程及其结果负责的高管。
· 基础设施（Infrastructure）：支持流程的信息和管理系统。
· 衡量指标（Metrics）：企业用来跟踪流程绩效的指标。
4种企业力量（Enterprisewide Capabilities）。
· 领导力（Leadership）：支持流程建立的高管。
· 文化（Culture）：客户至上、团队合作、个人责任感及变革意愿等价值观。
· 专业技能（Expertise）：流程再造的技能和方法。
· 治理（Governance）：管理简单项目和变革方案的机制。
项目管理过程成熟度模型——建筑业知识管理解析
项目管理过程成熟度模型——建筑业知识管理本文提出一个项目管理（PM）过程成熟度（PM）综合集成模型（PM）2，用于测定一个组织相对于另一个组织[de] PM 层次[de]基准比较。
（PM）2 模型提供一套系统[de]、递增[de]方法，从非成熟、无经验、不完善[de]层次推进至成熟[de] PM 成熟度层次。
每一成熟度层次包括 PM 主要[de]特点、因素、过程。
成熟度模型论述了程序性步骤，概述了组织 PM 过程[de]改进过程。
（PM）2 模型旨在集成原先[de] PM 方法、过程、成熟度模型以达到改进PM [de]有效性。
回顾过去[de]文献以及其他 PM 专业人员[de]论述，成熟概念有各个不同[de]方面。
（PM）2 模型[de]基本理念受到质量管理理论[de]影响。
1979 年克劳斯伯提出了组织质量管理概念[de] 5 步递增成熟度阶梯，1986 年戴明介绍了组织质量管理[de]持续过程改进法，2000 年卡瓦卡和伊伯斯提出一套投资返回[de]计算方法，采用[de]是分析各组织 PM 成熟度和项目履行之间[de]关系。
这种量化基准法[de]结果给行业内外[de]组织对 PM [de]实施提供了具体[de]、可比[de]核查。
1 项目管理过程成熟度模型（PM）21.1 模型概观（PM）2 模型是综合了先前几个成熟度模型开发出来[de]用于测评不同[de]组织和行业 PM 层次。
该模型评估和定位组织当前 PM 成熟度层次。
模型提出了一系列步骤，有助于组织增量性地改革组织整体[de] PM 效果。
本文介绍了5 级（PM）2 模型，以便更好理解了组织 PM成熟度层次。
（PM）2 模型采纳 PMI PM 知识体，把 PM过程和实践分解成 9 个 PM 知识区域和 5 项 PM 过程（见图 1）。
使组织可测定当前实施 PM [de]长短处，以便争取高一层[de] PM 成熟度。
每一 PM 成熟度层次都含有 PM[de]关键过程、组织特点和关键区域，见表 1.（PM）2 模型采用系统和增量[de]方法，鼓动组织和员工争取更高[de] PM 成熟度。
流程成熟度模型(BPMM)
管理活动
组织岗位
依靠能人
依靠多专业的项目式团队
企业文化 流程管 理 流程运 作
强调个人特长和单兵作战 能力 流程无电子化存储
强调在项目或部门内的团 队合作，以制度推动管理 流程以电子文件存储，可 以流通共享 IT应用系统零碎，支撑单 点功能
I T 支 持
3 实现业务流程分区、分层 、端到端的集成化管理，流 程设计指导、IT实施、流程 培训认证成为上岗必备，可 对流程执行绩效进行评测分 析，解决问题，保持服务质 出现流程管理专业部门， 可协同跨流程区域的团队， 流程高管出任跨区域端对端 高阶流程的责任者 强调服务质量和高效管 理，跨区域合作成为惯用方 式 流程以数据库存储，形成 企业级流程知识库，可实现 单个端到端流程运作的监测 IT系统集成化，支持流程 端到端的集成运作 优化P4 业务流程与战略目标、客 户服务、绩效指标、成本预 算、信息系统等要素配置关 联，流程的设计、执行、评 估、优化和退出有序进行， 流程持续改进，提升服务水 出现企业级业务流程管理 委员会或首席流程官，各业 务领域部门全员参与，形成 多领域优化小组 目标统一，全员参与，强 调客户服务意识，变革的必 要性广泛认同 战略管理系统与流程管理 系统接口，实现跨领域的端 到端流程监测分析 IT系统遵循企业标准，快 速支持企业流程运作的调整 创新P5 在企业战略引导下，灵活 运用企业内外的业务流程资 产，与合作伙伴、供应商能 密切合作，业务流程随需创 新，支持面向客户的新产品 服务 企业流程部门与产品服务 部门、信息化部门密切联 合，出现跨企业的业务流程 协作组织 强调服务创新、合作共 赢，共创价值，流程创造价 值得到认可 形成流程资产构件库，具 有基于流程支撑的产品服务 管理系统。 IT应用系统形成模块化架 构，符合跨企业的行业标 准，敏捷支持新流程的运 作，相应新产品服务
流程成熟度模型及其应用初探
流程成熟度模型及其应用初探一、问题的提出1990年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造:不是自动化改造而是推倒重来》的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。
1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造:企业革命的宜言》一书中，首次提出了业务流程再造(BPR)概念，并将其定义为:对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。
2001年，迈克尔·哈默在《企业行动纲领》中指出他不再把“根本性”看做阐释“企业再造”这一经营理念的核心概念并提出最能准确表达“企业再造”的理念的词是“过程”，即“业务流程”。
在该书中他将业务流程定义为:有组织活动，互相联系，为客户创造能够带来价值的效用。
2002年，詹姆斯·钱皮出版了(企业X再造)，根据业务流程的重要性，将业务流程分为三组，即:企业可以独自完成的业务流程;企业可以和其他组织协同完成的业务流程;企业依靠其他组织来完成的业务流程。
由以上两位业务流程再造创始人的思想演进可以看出，第一，流程再造由最初的“根本性”、“彻底性”、“显著性”为重点逐渐转移到“业务流程”为主角。
第二，流程的再造由企业内部的局部或全部的再造发展到企业间无缝流程的再造。
但是，无论是革命式还是渐进式，企业内部还是企业间的再造。
企业都有许多的变量需要考虑，如企业所处的生命周期、企业的规模、企业的性质、战略、组织、人员、文化、信息技术、变革管理等，同样地，流程本身也有流程设计、流程执行者、流程拥有者、基础设施、流程测评等变量。
正是因为这些变量的存在，使得如何准确地判断企业在业务流程发展上所处的阶段;如何在流程再造的实践中准确地找出需要变革的流程、需要变革的流程的数量、何时开始变革等成了流程再造过程中不可逾越的必然路径，而流程成熟度模型恰好能在这些判断中很好地回答这些问题。
流程成熟度模型
流程成熟度模型流程成熟度模型（BPMM）是企业在流程管理规划设计、管理应用、保障机制、理念文化等方面水平的综合反映，是用来评估企业流程管理现实情况的常用工具。
流程成熟度模型共分为五个阶段：流程成熟度模型第一阶段：管理制度化在这一阶段，企业基本上没有流程概念，一切以制度为指导，保障业务操作。
按制度办事是企业制度化管理的根本宗旨，企业通过各种制度来规范员工的行为。
员工更多的是依据其共同的契约即制度来处理各种事务，而不是以往的察言观色和见风使舵，这使得企业的运行逐步趋于规范化和标准化。
企业依靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。
制度化管理阶段企业组织架构依靠职能建立。
强调个人特长和单兵作战能力。
岗位设置不明确，因人设岗，依靠能人。
企业的绩效考核依靠三张表：资产负责表、利润表、现金流量表，只关注财务层面的指标考核，因此使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益。
公司绩效依靠财务报表进行考核，员工绩效主要根据领导的主观经验及判断。
那么在这一阶段企业都存在哪些问题与挑战呢？首先，管理制度臃肿、不健全；制度管理未体系化；经验管理占有较大比重；管理制度不科学，难以执行落地；其次，业务操作主要依靠经验及师傅带徒弟的模式，一些操作经验或技巧只能通过人教人的形式进行传递，有很大的局限性。
第二阶段：部分流程化目前，国内大部分企业处在这一阶段，企业对流程有了一定的认识，一些核心业务实现了流程化。
随着BPR理念在中国的引入，一些勇于创新的企业开始了BPR之路，他们聘请专业的咨询公司和实施团队对企业内的关键业务流程进行梳理、诊断及优化（主要关注部门内部流程，未考虑跨部门的流程），对于带有表单及可量化的业务流程，使用信息化工具对流程实现固化。
企业内部的质量管理、内控风险管理、知识管理等众多管理体系各自为政，每个主管部门都有一套自己的业务流程，同一个业务，在不同部门的管理体系里的流程描述是不一样的。
流程的表现形式也是多种多样的，没有一个统一的标准而言，难以形成科学规范化的流程图。
项目管理成熟度-123
项目管理成熟度定义：项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。
严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。
项目管理的提出项目管理是产生于20世纪80年代末，当时的信息类技术的飞速发展使项目管理产生质的飞跃。
还有一些信息类企业，给项目管理提供了新的血液。
项目管理成熟度模型PMMM（简称PM3）的研究起源于欧洲，得到国际项目管理协会IPMA 的支持，其后各国相继开展了相关研究工作。
这一模型主要针对的是组织在项目管理中的能力和水平。
事实上，项目管理的个人能力，尤其是项目经理的能力，历来受到重视，国际上也开展了各种相应的培训和认证活动。
但在项目管理中，组织能力与个人能力是有区别的，ISO的定义中，competency专指个人能力，而capacity专指组织能力（ISO9000-2000）。
组织对项目，尤其是组合项目或是项目与日常工作结合活动的管理能力，直接决定了项目管理的成功和组织1、项目管理成熟度模型 - 项目管理成熟度模型的定义项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。
项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。
其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。
借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节，同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对项目管理的改进策略，从而稳步改善企业的项目管理水平，使企业的项目管理能力持续提高。
2成熟度模型的概念和意义PM3所表达的是一个组织所具有的，按照预定目标和条件成功并可靠地实施项目的能力。
“成熟度”意味着在发展过程中不断地充实和改善项目管理的能力，从而提高项目的成功率。
企业流程成熟度(BPMMM-6L4D模型)
定义P2
管理P3
优化P4
出现企业级业务 流程管理委员会 或首席流程官， 各业务领域部门 全员参与，形成 多领域优化小组
目标统一、全员 参与，强调客户 服务意识，变革 的必要性广泛认 同
战略管理系统与 流程管理系统接 口，实现跨领域 的端到端流程监 测分析
创新P5
企业流程部门与 产品服务部门、 强调服务创新、 形成流程资产构 信息化部门密切 合作共赢、共创 件库，具有基于 联合，出现跨企 价值，流程创造 流程支撑的产品 业的业务流程协 价值得到认同 服务管理系统 同组织
企业流程成熟度（BPMMM-6L4D模型）
IT 支持 层级 管理活动 业务流程是随机发生 的，无流程明确设计定 义 有基础的项目运作管理 流程，稳定的服务质量 可以重复出现，企业业 务流程标准不统一，设 计各自为阵 企业的业务流程标准和 总体框架统一，流程设 计已经实现文档化、标 准化管理，统一管理组 织岗位、指标、信息等 设计要素 实现业务流程分区域、 分层级、端到端的集成 管理，流程设计指导IT 实施，流程培训认证成 为上岗必备，可对流程 执行绩效进行评测分 析，解决问题，保持服 务质量 业务流程与战略目标、 客户服务、绩效指标、 成本预算、信息系统等 要素的配置发生关联； 流程的设计、执行、评 估、优化和退出有序进 行，流程持续改进，提 升服务水平 在企业战略目标指引 下，灵活运用企业内外 的业务流程资产，与合 作伙伴、供应商密切协 作，业务流程随需创 新，支持面向客户的新 产品服务 组织岗位 企业文化 流程管理
初始P0
依靠能人
强调个人特长和 流程电子化储存 单兵作战能力
重复P1
强调在项目或部 流程以电子文件 依靠多专业的项 门内的团队合 储存，可以流通 目式团队 作，以制度维持 共享 管理 区分出现流程专 流程以数据库或 业岗位、如流程 强调效率和执行 文件方式储存， 的管理者、责任 能力，统一语 出现流程设计和 者、执行者、审 言，沟通协调 发布系统 计者 出现流程管理专 流程以数据库储 业部门，可协同 强调服务质量和 存，形成企业级 跨流程区域的团 高效管理，跨区 流程知识库，可 队，流程高管出 域合作成为惯用 实现单个端到端 任跨区域端到端 方式 流程运作的监测 高阶流程的责任 分析 人
流程成熟度模型 BPMM
组织岗位
依靠能人
区分出现流程专业岗位： 依靠多专业的项目式团队 管理者、责任者、执行者、
审计者等。
企业文化
强调个人特长和单兵作战 能力
流程管
I
理
T
支 持
流程运 作
流程无电子化存储 无成型的IT应用
强调在项目或部门内的团 队合作，以制度推动管理
流程以电子文件存储，可 以流通共享
IT应用系统零碎，支撑单 点功能
强调效率和执行力，统一 语言、沟通协调
流程以数据库或文件方式 存储，出现流程设计和发布 系统
IT应用系统由专业模块构 成，支持流程局部运作。核 心流程部分环节有应用支撑
MM模型
管理P3 实现业务流程分区、分层 、端到端的集成化管理，流 程设计指导、IT实施、流程 培训认证成为上岗必备，可 对流程执行绩效进行评测分 析，解决问题，保持服务质 出现流程管理专业部门， 可协同跨流程区域的团队， 流程高管出任跨区域端对端 高阶流程的责任者 强调服务质量和高效管 理，跨区域合作成为惯用方 式 流程以数据库存储，形成 企业级流程知识库，可实现 单个端到端流程运作的监测
IT系统遵循企业标准，快 速支持企业流程运作的调整
创新P5 在企业战略引导下，灵活 运用企业内外的业务流程资 产，与合作伙伴、供应商能 密切合作，业务流程随需创 新，支持面向客户的新产品 服务 企业流程部门与产品服务 部门、信息化部门密切联 合，出现跨企业的业务流程 协作组织 强调服务创新、合作共 赢，共创价值，流程创造价 值得到认可 形成流程资产构件库，具 有基于流程支撑的产品服务 管理系统。 IT应用系统形成模块化架 构，符合跨企业的行业标 准，敏捷支持新流程的运 作，相应新产品服务
IT系统集成化，支持流程 端到端的集成运作
企业业务流程管理成熟度模型研究
企业业务流程管理成熟度模型研究随着企业发展的不断深入和复杂化，业务流程管理（Business Process Management，BPM）成为提高组织效率和效益的重要手段。
为了评估企业的BPM成熟度，研究者们提出了企业业务流程管理成熟度模型（Business Process Management Maturity Model，BPMM）。
本文将对BPMM进行研究，分析其结构和评估方法，并探讨其对企业的意义和应用。
首先，BPMM是通过对企业在业务流程管理方面的实践进行综合评估和等级划分的一种模型。
它考察了企业的四个方面：流程设计与订制、流程执行、流程监控和流程优化。
通过这四个维度，BPMM能够全面评估企业在BPM方面的成熟度，为企业提供发展方向和改进建议。
其次，BPMM包含了五个成熟度阶段：初级，中级，高级，领先和卓越。
每个阶段都对应着不同的特征和要求。
例如，在初级阶段，企业主要依赖人工操作和传统管理方法来实施业务流程管理；而在卓越阶段，企业更加注重自动化和数字化手段，并且能够通过数据分析和预测来优化业务流程。
此外，BPMM还提供了一些具体的评估方法和工具，以帮助企业进行自我评估和改进。
例如，企业可以使用问卷调查、访谈和观察等方法来收集数据，并通过对收集的数据进行分析和比较来评估自己在各个方面的成熟度。
同时，BPMM还提供了一些针对不同成熟度阶段的改进建议和最佳实践，供企业参考和借鉴。
BPMM的研究和应用对企业具有重要意义。
首先，它能够帮助企业了解自身在BPM方面的成熟度和差距，从而有针对性地采取措施来提高业务流程管理的效率和质量。
其次，它能够为企业提供一个共同的标准和参考，使不同企业在BPM方面进行比较和学习。
最后，它能够推动企业在数字化转型和智能化发展方面取得突破，使企业更加适应市场的需求和变化。
总之，企业业务流程管理成熟度模型是一种评估企业BPM成熟度的重要工具。
它通过综合考察企业在流程设计、执行、监控和优化等方面的实践，帮助企业了解自身在BPM方面的成熟度和差距，并提供改进建议和最佳实践。
业务流程成熟度
业务流程成熟度
佚名
【期刊名称】《程序员》
【年(卷),期】2008(000)005
【摘要】OMG投票通过BPMM（业务流程成熟度模型）规范。
随着SEI提出的软件能力成熟度模型CMM／CMMI被广为接受，软件过程之外的其他过程成熟度模型也相继提出，像People CMM专门针对人力资源管理，BPMM针对业务流程。
BPMM由CMM的作者，Te阳Quest公司的Bill Curtis和Charlie Webber提出。
【总页数】1页(P22)
【正文语种】中文
【中图分类】TP311.5
【相关文献】
1.业务流程成熟度对应用系统的四个影响 [J], 孙伟;
2.业务流程管理成熟度模型设计与分析 [J], 赵涛;张建勇;苏青福
3.业务流程管理成熟度模型实施流程研究 [J], 赵涛;张建勇;苏青福
4.考虑业务流程模块化度影响的业务流程外包激励契约设计 [J], 王辉;侯文华
5.企业业务流程管理成熟度模型研究 [J], 林永毅;李敏强
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
流程成熟度模型PEMM
流程再造新工具：PEMM架作者：迈克尔•哈默翻译：陈桂华为什么流程再造屡屡失败，主要原因就在于企业能力与流程不匹配。
本文介绍的新工具能帮助企业解决这个问题。
PEMM简介业务流程再造将流经企业的整条运营链从头到尾整饬一番，这必然会促进绩效的I大幅改进。
然而，该过程的管理却异常困难。
I作者经过广泛研究，并由多家大型企业配合测试，终于开发出一个新的理论框I架，帮助企业规划流程变革、跟踪实施进展，并找出阻止变革发展的障碍。
I这个框架被称为“流程和企业成熟度模型”(PEMM)它包含了确保流程持续取得I高绩效的五个因素，以及有助于流程文化在组织中渗透的四种企业能力。
IPEMM并没有具体规定特定流程的细节，因此我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于企业对各评估结果进行有意义的比较。
| 该模型可以应用于任何一种行业：先行者们已经在流程变革的不同阶段，以不同的方法将PEMM投入了实际应用。
“流程管理”早已成为企业日常运作的一部分。
17年前，我在《哈佛商业评论》(参见Reengineering Work : Don't Automate ，Obliterate ，1990年7/8月号)上首次提出这一全新概念，引发了颇多争议。
而如今，世界各地的企业都在通过业务流程再造来推行企业变革。
所谓业务流程是指从原材料进入企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。
企业进行业务流程再造，不仅能够大幅提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股东创造更多的利润。
很少有企业高管会质疑这一点。
事实上，各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外部客户的流程，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善。
不过遗憾的是，失败的例子也比比皆是。
2000 年以来，我亲历了数百家企业为了重获生机而建立或再造业务流程的过程。
尽管有良好的意愿和必要的投资，但许多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。
流程管理成熟度模型
流程管理成熟度模型一、概述流程管理成熟度模型（Process Maturity Model，PMM）是一种用于评估组织流程管理成熟度的模型。
该模型由美国软件工程研究所（SEI）于20世纪80年代初提出，旨在帮助组织改进其流程管理能力，从而提高产品和服务质量、降低成本和风险。
二、PMM的五个级别PMM分为五个级别，每个级别描述了组织在流程管理方面的不同成熟度水平。
这五个级别分别是：1. 初始级别（Level 1 - Initial）：此时，组织没有明确定义的过程，也没有能够重复使用的过程资产。
2. 可重复级别（Level 2 - Repeatable）：此时，组织已经开始定义并记录它们的过程，并且有了一些可重复使用的过程资产。
3. 定义级别（Level 3 - Defined）：此时，组织已经完全定义了它们的过程，并且这些过程被广泛使用和理解。
4. 管理级别（Level 4 - Managed）：此时，组织已经开始对其过程进行监测和测量，并且已经实现了一定的数据分析和控制。
5. 优化级别（Level 5 - Optimizing）：此时，组织已经实现了对其过程的持续改进，并且已经建立了一种能够快速响应变化和需求的文化。
三、PMM的实施步骤1. 评估组织流程在实施PMM之前，首先需要评估组织当前的流程管理成熟度水平。
这可以通过对组织的过程进行分析和评估来完成。
评估结果应该能够帮助组织确定其当前流程管理成熟度水平，并为后续改进工作提供指导。
2. 制定改进计划在评估完组织的流程管理成熟度后，接下来需要制定一个改进计划。
这个计划应该包括以下几个方面：- 确定目标：明确希望达到的流程管理成熟度级别。
- 制定时间表：制定一个具有可行性的时间表，以确保计划能够按时完成。
- 确定资源：确定所需资源（人员、技术、财务等）以支持计划实施。
- 制定具体措施：制定一系列具体可行的措施以提升流程管理成熟度水平，例如优化业务流程、培训员工、引入新技术等。
项目管理成熟度模型 认证 -回复
项目管理成熟度模型认证-回复项目管理成熟度模型认证（Project Management Maturity Model Certification，简称PMMMC）被广泛用于评估和衡量组织的项目管理能力和水平。
PMMMC基于美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI）发布的项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model，简称PMMM）框架，为组织提供了一种系统和综合的方法，用于评估和改进其项目管理能力的成熟度水平。
一、PMMMC的意义与背景PMMMC的认证对于组织来说具有重要的意义。
通过对项目管理成熟度模型的认证，组织能够识别其项目管理能力的强项和薄弱环节。
这能够帮助组织制定具体的改进计划，以提高项目管理的效率和质量，减少项目风险，确保项目目标的实现。
PMMMC的背景源于项目管理行业对于组织项目管理成熟度的迫切需求。
在项目管理越来越受到关注的今天，许多组织意识到，只有具备适应动态和复杂项目环境的项目管理能力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
因此，项目管理成熟度模型应运而生，成为组织评估和提高项目管理能力的工具。
二、PMMM的框架和认证程序PMMMC基于PMMM的框架，该框架包含五个不同的成熟度级别，分别是初始级别、可识别级别、可操作级别、可管理级别和最佳运用级别。
初始级别表示组织不存在一致性的项目管理流程；可识别级别则表明组织已经建立了项目管理流程但尚未加以规范；随着成熟度的提高，可操作级别表示组织在项目管理流程上已经形成规范，可管理级别则添加管理控制点以确保项目管理的质量和一致性，最佳运用级别则强调持续的过程改进和最佳实践的应用。
PMMMC的认证程序主要包括以下几个步骤：1. 提交申请：组织需要向PMMMC认证机构提交申请，包括相关组织信息和费用支付。
2. 准备评估：认证机构将会与组织进行准备评估，以帮助组织了解PMMM的基本要求和评估过程。
企业成熟度及流程成熟度模型
企业成熟度及流程成熟度模型企业成熟度模型旨在帮助企业了解自身在关键领域的成熟度水平，并提供相应的改进建议，以实现更高的效能和竞争力。
这些模型通常通过一系列评估指标来评估企业在不同领域的绩效，并将企业划分为几个不同的成熟度层次。
一种常用的企业成熟度模型是卡内基梅隆大学的能力成熟度模型（Capability Maturity Model，CMM）。
该模型最初是为评估软件开发过程而开发的，后来也被广泛应用于其他领域的企业。
CMM将企业的成熟度划分为五个层次：初始级、重复级、定义级、管理级和优化级。
企业可以通过达到不同的层次来评估和改进自身在不同领域的成熟度。
流程成熟度模型是一种专注于评估企业流程管理能力的工具。
它帮助企业确定流程的当前状态并提供改进建议，以提高流程的效率和质量。
很多流程成熟度模型都基于CMM的基本原理，将流程分为几个不同的成熟度级别，如初始级、重复级、定义级、管理级和优化级。
其中，一个很著名的流程成熟度模型是美国软件工程协会（SEI）开发的能力成熟度模型集成（Capability Maturity Model Integration，CMMI）。
CMMI将流程成熟度分为五个层次：初级、经验级、定义级、管理级和优化级。
每个层次都通过一系列关键实践来评估流程的成熟度。
企业可以通过遵循和实施CMMI的指导原则来改善和优化其流程管理能力。
实施企业成熟度及流程成熟度模型需要企业进行详细的评估和自查。
企业需要从战略层面到操作层面对各个关键领域进行评估，并确定其当前的成熟度水平。
然后，企业需要根据评估结果，制定相应的改进计划，并启动相关的项目来改善其成熟度。
在实施改进计划时，企业需要重视组织文化的变革。
因为不同的成熟度水平需要不同的组织文化和价值观来支持。
企业还需要建立相关的培训和教育计划，以帮助员工理解并适应新的工作要求和方式。
总之，企业成熟度及流程成熟度模型是一种评估和改进企业绩效的有效工具。
通过实施这些模型，企业可以更好地了解自身在关键领域的现状，并制定相应的改进计划来提高其竞争力和效能。
好流程须具备5大因素,流程成熟度评估模型(纯干货)
好流程须具备5大因素，流程成熟度评估模型(纯干货)导读| “一个好的流程必然具备五个因素：首先，必须要有明确的“设计”，要让流程执行人知道要做什么，什么时间做;其次，“执行人”要具备适当的技能和知识;再次，必须有“责任人"，他要有责任，更要有权力，对流程和结果负责。
当然，信息技术和人力资源系统等"基础设施"也必不可少，还要制定和使用正确的"指标"来评估绩效。
通过对它们的评估，我们就可以得到流程的成熟度，可以分为四级。
”——迈克尔·哈默《流程再造新工具：PEMM框架》流程成熟度模型是常用于评估企业流程管理现状的工具之一，它从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1-4，四个级别。
但是，有一个显而易见的问题，1-4分仅仅是一个评级，只能够显示出企业在流程管理水平提升方面尚存在多少差距。
这样的差距需要做哪些工作来进行弥补，需要对流程成熟度评估中的具体细节进行细致的分析才能够得出。
而且，这样的分析必须要对流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5各方面进行逐项的分析，而不是对比出比较差的某一两个方面进行分析提升。
一、流程设计流程设计是企业一切流程管理工作开展的基础，是对流程本身的设计以及承载流程的文件资料的设计。
对流程设计的评估主要评估“目的”、“背景”、“文件资料”三个因素。
其中“目的”和“背景”是评估为流程设计开展的原因背景，反映企业流程管理工作开展是出于一个什么样的目的背景，而“文件资料”是评估流程设计工作的结果。
1、流程设计目的评估。
其本质从一个侧面对发起流程管理工作的目的进行评估。
分为四个阶段：P1：流程设计的目的是为了对职能工作进行改善，而不是从端到端流程的角度开展。
也就意味着，企业开展流程管理工作的目的是对各个职能工作进行优化;而不是面向客户的，从端到端角度对企业整体绩效进行优化。
企业业务流程管理的成熟度模型[资料]-6页word资料
![企业业务流程管理的成熟度模型[资料]-6页word资料](https://img.taocdn.com/s3/m/5bfa15f6fd0a79563c1e7282.png)
企业业务流程管理成熟度模型(转帖) 企业业务流程管理成熟度模型(转帖)一、引言国内外对流程本身的成熟度评价已经有所研究，但是对流程管理成熟度研究文献较少，本文结合国内外研究成果和业务流程管理发展趋势，初步提出企业业务流程管理成熟度模型。
二、流程成熟度相关模型的提出与发展1．软件能力成熟度模型软件能力成熟度模型由美国卡内基梅隆大学软件研究院（SEI）于198 7年开发，是国际上流行的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准，可用来评价软件开发单位的软件能力成熟度等级。
CMM可以分为五个层次，初始级（Initial）：软件开发随意性强，很少有经过定义的流程。
重复级（Repeatable）：制定开发计划并预测软件功能，建立基本的项目管理流程。
可定义级（Deftned）：软件开发中的管理和工程行为都已经文件化、标准化，并整合为企业的软件开发标准流程。
可管理级（Ma naged）：软件开发和产品质量的详细信息都有集中记录，这些质量问题都是可预见和可控的。
优化级（0ptimizing）：通过反馈和吸收创新思想，软件开发流程得以持续改进完善。
2．BPMM模型Paul Harmon于2004年提出流程成熟度模型（BPMM，Business Pro ce ss Maturity Model）。
该模型参考了CMM的分级，也分为五级。
初始级（Initial）：业务流程无定义。
重复级（Repeatable）：少量流程被定义，子流程和活动没有定义，特殊流程和高阶流程之间的价值链没有定义。
可定义级（Defined）：大多数流程、子流程和活动被定义，特殊流程和高阶流程之间的价值链很好地定义，公司拥有流程知识文件库。
可管理级（Managed）：流程的测量数据被用于存贮、分析和咨询参考，流程管理者具备负责管理流程的概念，对价值链负责的管理者形成一个团队。
优化级（Optimizing）：流程被很好地测量和管理，存在流程改进小组，不断改进现有流程的绩效和连接坚固度。
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管理活动
组织岗位
依靠能人
依靠多专业的项目式团队
企业文化 流程管 理 流程运 作
强调个人特长和单兵作战 能力 流程无电子化存储
强调在项目或部门内的团 队合作，以制度推动管理 流程以电子文件存储，可 以流通共享 IT应用系统零碎，支撑单 点功能
I T 支 持Βιβλιοθήκη 无成型的IT应用模型
管理P3 实现业务流程分区、分层 、端到端的集成化管理，流 程设计指导、IT实施、流程 培训认证成为上岗必备，可 对流程执行绩效进行评测分 析，解决问题，保持服务质 出现流程管理专业部门， 可协同跨流程区域的团队， 流程高管出任跨区域端对端 高阶流程的责任者 强调服务质量和高效管 理，跨区域合作成为惯用方 式 流程以数据库存储，形成 企业级流程知识库，可实现 单个端到端流程运作的监测 IT系统集成化，支持流程 端到端的集成运作 优化P4 业务流程与战略目标、客 户服务、绩效指标、成本预 算、信息系统等要素配置关 联，流程的设计、执行、评 估、优化和退出有序进行， 流程持续改进，提升服务水 出现企业级业务流程管理 委员会或首席流程官，各业 务领域部门全员参与，形成 多领域优化小组 目标统一，全员参与，强 调客户服务意识，变革的必 要性广泛认同 战略管理系统与流程管理 系统接口，实现跨领域的端 到端流程监测分析 IT系统遵循企业标准，快 速支持企业流程运作的调整 创新P5 在企业战略引导下，灵活 运用企业内外的业务流程资 产，与合作伙伴、供应商能 密切合作，业务流程随需创 新，支持面向客户的新产品 服务 企业流程部门与产品服务 部门、信息化部门密切联 合，出现跨企业的业务流程 协作组织 强调服务创新、合作共 赢，共创价值，流程创造价 值得到认可 形成流程资产构件库，具 有基于流程支撑的产品服务 管理系统。 IT应用系统形成模块化架 构，符合跨企业的行业标 准，敏捷支持新流程的运 作，相应新产品服务
BPMM模型
层级 初始P0 重复P1 有基础的项目运作管理流 程，稳定的服务质量可以重 复出现，企业业务流程标准 不统一，设计各自为政。 定义P2 业务流程标准和总体框架 统一，流程设计已经实现了 文档化、标准化管理，统一 管理组织岗位、指标、信息 等设计要素 区分出现流程专业岗位： 管理者、责任者、执行者、 审计者等。 强调效率和执行力，统一 语言、沟通协调 流程以数据库或文件方式 存储，出现流程设计和发布 系统 IT应用系统由专业模块构 成，支持流程局部运作。核 心流程部分环节有应用支撑 业务流程随机发生，无流 程明确设计定义。