赢在营销经典实用：麦肯锡营销咨询手册
麦肯锡市场营销全套分析模型
依据… 发现产品机会
生产过程机会
行业重组机会
通过 … 大规模地改进目前的产品
… 在目前的产品销售中获得大量增长
通过 … 开发新产品
找到满足现有需要的新方法
激发新的创意
是什么使得我的产品很难使用？
我能克服这一困难吗？
我能减轻用户的困难吗？
我能把困 难转化为 吸引力吗？
“随时可喝”的杜松子酒 杜松子酒冰块
管理产品包装 管理广告活动 管理公关活动
3. 宣传价值
包装
1. 选择价值
了解消费者的需要
选择目标对象
确定价值组合
2. 提供价值
产品设计
采购/生产
定价
广告
销售
送货
促销/公关
NCPC980929BJ(GB)
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了解消费者的需要及偏好 清晰可行的市场细分 具有竞争吸引力的产品服务定位 一刀切式的定位 根据产品性能来定位
活动：
寻求新想法 决定哪些创意值得一试
开发产品概念、原形，并通过座谈会进行产品测试
评估新产品的效绩，并决定采取哪些必要的行动
为继续发展，对项目进行优先性排序
在小规模范围内推出产品 融合新的想法
考察产品的市场效绩 决定是否有必要做进一步测试 决定采纳该产品与否
决定最佳的生产模式 安装设备
全方位的合作及全力以赴的产品投放 投放前即做好服务安排
根据顾客的需要设计产品 高效率及高效能的销售和分销商管理 根据价值来定价 积极地对过程进行管理 产品的设计、生产和交付没有与消费者需求相连接 对所有客户、地区和渠道平均使用力量 根据成本来定价
统一、相互联系、一致的交流沟通 同代理机构共同承担责任 单独、互不相联的活动 将责任全部推给代理机构
麦肯锡-著名九大手册
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
麦肯锡__著名九大手册之七
远景
战略
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*
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素： 业绩期望 公司价值观 业务领域 核心技能 未来经营环境
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第2章: 定义经营单元战略
领导者希望公司发展 成什么样？ 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）
击败现有及潜在竞争 者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用
麦肯锡__著名九大手册之七
TCQ011129BJ(GB)
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战 略
概述与基本框架
工作手册
A
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
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使命、远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导
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何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。 何时竞争的量度包括： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）
麦肯锡_著名九大手册1-9完整版
麦肯锡_著名九大手册1-9完整版1. 竞争战略（Competitive Strategy）竞争战略手册包括了分析市场和竞争对手，制定不同的定位策略等内容。
它的目的是帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，并实现可持续增长。
竞争战略手册的主要内容有：竞争战略的基本概念和框架竞争战略的分析方法和工具，如波特五力模型、SWOT分析、价值曲线等竞争战略的制定步骤和要点，如选择目标市场、确定竞争优势、制定价值主张等竞争战略的实施和评估，如制定行动计划、监测绩效、调整策略等2. 领导力（Leadership）领导力手册旨在帮助企业领导者提高他们的领导能力。
它涵盖了领导风格、组织管理、执行力和变革管理等内容。
领导力手册的主要内容有：领导力的定义和重要性领导力的类型和特征，如变革型领导、情境型领导、魅力型领导等领导力的评估和提升方法，如360度反馈、个人发展计划、教练辅导等领导力的应用场景和案例，如团队建设、冲突管理、危机处理等3. 价值链（Value Chn）价值链手册是一种工具，用于分析企业的价值链和业务模式。
它可以帮助企业发现更多的附加值和成本节约的机会。
价值链手册的主要内容有：价值链的概念和作用价值链的构成要素和分类，如主要活动、支持活动、上游活动、下游活动等价值链的分析方法和工具，如价值链地图、价值链分解、价值链优化等价值链的改进策略和案例，如降低成本、提高效率、增加差异化等4. 基础市场分析（Basic Market Analysis）基础市场分析手册指南行业对企业竞争的基本了解。
它介绍了如何分析市场规模、增长率、竞争格局、细分市场等基本知识。
基础市场分析手册的主要内容有：市场分析的目的和意义市场分析的数据来源和收集方法，如一手数据、二手数据、定量数据、定性数据等市场分析的技术和工具，如市场调研、市场预测、市场细分等市场分析的报告和呈现，如市场概况、市场趋势、市场机会等5. 买方行为分析（Buyer Behavior Analysis）买方行为分析手册涵盖了如何识别和理解客户所需的内容、购买习惯、购买决策的因素等知识，以帮助企业更好地满足顾客需求。
麦肯锡-著名九大手册(完整版)
•作出实 施计划 ，相京 戏调整 组织结 构和运 模式以 支撑战 略的实 施
•重新 审查实 程、环 境及行 业链的 变化， 进行相 应的调 整
8
3：流程管理者
客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效（ Total Operational Performance）”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训 并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰 当的方法分析，并就三个纬度（成本、质量和服务）的绩效提 出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分 利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交 给将来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我 们通过保证高质量的工作，扮演向导、教练、榜样、沟通员的 角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性，来贡献我们的 价值。 因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工 作，同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能 力和敏感度。
6
2：解决问题伙伴(Problemsolving)
客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是 这种模式（下页的图表1－1说明了此类项目的典型流程）。 除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户 的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各 自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。 这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
2
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
超级实用︱麦肯锡战略咨询培训手册（92页）
超级实用︱麦肯锡战略咨询培训手册（92页）
导读
麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司，是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡（JamesO'McKinsey）于1926年在美国创建。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显着、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
作为一家全球顶尖的咨询公司，麦肯锡在公司战略咨询和管理培训等方面积累了丰富的经验，今天我们就来分享一下超级实用的干货《麦肯锡战略咨询培训手册》。
《所有问题，7步解决》：解决复杂问题的简单方法
《所有问题，7步解决》：解决复杂问题的简单方法前记：这本书的作者查尔斯·康恩，是麦肯锡公司的前合伙人，这本书介绍的内容，其实主要是在讲麦肯锡内部很实用的一套商业咨询的方法论，一共分成7个步骤，当然了这套方法论也可以用来解决我们生活中遇到的问题，也很有效。
朋友们大家好啊，今天我们要聊的书，就是这本《所有问题，7步解决》，其实刚拿到这本书的时候，我是拒绝的啊，因为这个名字实在是起的太鸡汤了。
但是当看到作者，然后大致扫了一眼内容之后啊，我是肃然起敬啊，这本书的作者查尔斯·康恩，他呢是麦肯锡公司的前合伙人，麦肯锡大家肯定都知道，对吧，非常有名的一家咨询公司，就是画几页PPT就能卖好几百万的那种，那么这本书介绍的内容，其实主要就是在讲麦肯锡内部很实用的一套商业咨询的方法论，一共分成7个步骤，当然了这套方法论也可以用来解决我们生活中遇到的问题，也是很有效的。
其实这7步法啊，就是解决问题的7个步骤，分别是定义问题、分解问题、划分优先级、制定工作计划、分析问题、综合分析、阐明观点。
我们先来看第一步，定义问题。
定义问题的关键是要能够完整准确地把问题描述出来，如果问题比较难提炼，作者建议我们可以从这么几个维度去描述，可能是因为翻译的原因啊，这块儿内容书里面的介绍有点不好懂啊，我用“参加期末考试”作为一个问题啊，来给大家举个例子：1. 首先，第一个描述维度是，问题的决策者是谁？那么对于考试来说，我们作为被考的，老师作为判卷的，其实都是“考试”这个问题的决策者。
2. 第二个维度，衡量手段是什么？对应到考试上呢，就是看看要考几门对吧，那么这个考试的科目以及这个判卷的标准，其实就是“期末考试”这个问题的衡量手段。
3. 第三个维度呢，是决策者的关注点是什么？就比如说啊，如果这次考试只把必修课程的考试成绩写在成绩单上的话，那么我参加“考试”肯定就会更关注这些必修课程对吧，那么必修课程就是我作为决策者的关注点。
某咨询战略咨询培训手册PPT92页
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一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分 销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在 任何给定的产出水平上提高利润。
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一系列紧密联系的举措：业务系统
• 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模
式。
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在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：
• 顾客 • 产品 • 地理区域 • 渠道 • 垂直整合程度
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如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：
• 为顾客提供“价值方案” • 防止客户在市场上被竞争者取代 • 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 • （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
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“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服 务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些 顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。 如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经 济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是 因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。 经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
麦肯锡完整版PPT幻灯片课件
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
麦肯锡__著名九大手册之六
• 改进广告和促销有效性
• 调节消费者信息系统
5
营销科学视图
• 下表总结了营销科学中心所运用的定量和定性技巧以帮助客户开营销战略和实行计划。
•理解改变消费者需求和达到消费者目标的方法
•确定和保持与“合适”消费者 的关系（市场细分）
•预测采用/扩散 •创新产品和服务
•消费者行为的大量分析（如：数据普查） •追踪消费者期望和价值
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确定目标细分市场
市场细分B 维持；稳定 •目前和潜在价值成比例 •开放 •高、但未完全执行包含 •但规模小 •但低值 •但希望低价
高优先权
市场细分A
建立和开发强势地位 •目前和潜在的最大的价值 •对客户的努力的最开放 •最可能的客户 •高种类包含
中等优先权
市场细分C
防卫、坚持 •开放 •大群体 •购买贴水
8
营销业务
• 营销是公司客户服务项目的主要业务之一。在1997年的第一季度里，营销研究占 公司业务的20%，成长5%。
9
营销研究项目的广泛性反映了我们客户面临多样化的营销挑战
分类的营销研究
以营销关键词分类的业务组成
1997.1月--3月 资料来源:FPIS
广告/促销
总体营销
0
消费者服务/满意
63 定价 8
假设重要购买因素
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假设重要购买因素-途径和最终产品
途径
从消费者 角度考虑
观察消费者
购买程序如何？ 选择时什麽是重要的？ 产品如何被使用?
询问消费者
最终产品
关键购买因素
•价格 •品牌 •送货速度 •提供服务的及时性 •与公司代表的接触 •技术服务
数据来源 •聚焦集体 •单个访谈 •与客户销售和营销经理交谈 •行业专家 •对市场趋势的观察
(PPT)010麦肯锡
用新鲜事物和信息向团 队成员挑战
新的信息会使潜在的团队 重新解释和再度丰富对业 绩挑战的理解 ，从而有助 于团队形成一个共同的目 的 ， 建立更为明确的目标 ， 改进团队的共同方法
多花时间在一起
尤其是在团队组建的初期 显得更为重要， 以至于特 别小组的成员发现小组的 任务几乎成了他们的第二 职业
提出和抓住几个有立竿 见影效果的注重业绩成
明确的行为规则
例如出席会议的规则，
“对事不对人 ”的原则 ， 有助于集中注意力、承担 责任和建立信任
最初的见面和团队领导 人的行动
异地开会 ，提供轻松的环 境和气氛
领导人需表现出灵活性和 勇于承认错误的态度 ， 允 许大家畅所欲言 ， 并不失 时机地表明团队今后方向
案例： 安然铺设钢管特别工作组
corp stBrJa(tGeBg)y
•每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平 •是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 •无论从个人或是集体的角度, 团队的成员是否愿意花时间帮助自己和 他人学习和发展技能 •如果需要, 团队是否能引进新的或补充的技能
corp stBraJ(tGegBy)
对团队基本要素的具体描述之三 — — 共同目的和业绩目标
团队领导者的作用
建立责任感 和自信心
使目的目标 和方法恰当 而有意义
干实事
团队领导者
强化综合技能 提高技术水平
处理好与团队 外人们关系包括
为他人 创造机会
排除障碍
corp stBrJa(tGeBg)y
评价团队领导者的态度 、行为和成果
corp stBrJa(tGeBg)y
领导者是选定了团队 还是工作组的形式
《麦肯锡》方法完整版(84页)
麦肯锡方法前言请把本书视为一个取样器。
作为读者，您并不需要把这本书从头读到尾。
如果您想从头读到尾，也没有什么关系，那就从头读到尾好了；如果不想这么办的话，就请浏览一下目录，只读那些最让您感兴趣的内容。
关于麦肯锡对于那些不熟悉麦肯锡公司的人，我想费一点笔墨来介绍一下这个被其过去与现在的成员称之为"公司"的组织的背景情况。
麦肯锡公司自年创立以来，现在已经成为世上最成功的战略咨询公司。
目前它在世界各地一共拥有家办事机构，雇用了，名专业人员。
也许它并不是世界上最大的战略公司有一些会计公司的业务量要更大一些，但可以肯定的是，它是最有声望的战略公司。
麦肯锡的咨询对象包括《财富强》中的大多数企业，还有许多美国国家和地方的政府结构以及外国政府。
在国际商界，麦肯锡这个牌子享有盛誉。
已经有好几位麦肯锡的资深合伙人凭着自己的这个头衔赢得了国际声誉。
劳威尔布瑞安在信贷危机时为参议院银行委员会提供过咨询。
肯尼奇奥玛（他最近离开了公司）撰写了数本关于管理学和未来学的著作，这些书在日本非常畅销。
赫伯汉茨乐在商业和经济事务方面为德国前总理赫尔穆特科尔提供过咨询。
更为显而易见的是一些麦肯锡的"校友"，他们已经在世界各地居于显要位置：汤姆彼得，管理学大师，《追求卓越》的合著者；哈维格鲁伯美国运通公司的总裁；阿戴尔特纳，英国产业联盟的主席，被提名担任该职不下三届。
为了保持自己的领先地位（同时也是为了赢得高额咨询费），公司每年都要从商学院的毕业生中网络精华。
公司以高薪、通过麦肯锡知识精英层次快速提升的美好前景以及与商界精英打交道的机会来吸引他们。
作为回报，公司要求他们全心全意为客户服务，并服从严格的工作程序，这其中包括几周甚至几个不能与家人团聚，只准许提交最高质量的工作。
对于那些符合麦肯锡标准的人，提拔是很快的。
落伍者很快就发觉自己排在了与公“要么进步，要么走人”的严厉规章进行赛跑的队伍的后面。
企业管理十大经典书籍
企业管理十大经典书籍企业管理十大经典书籍1、《基业长青》作者：（美）詹姆斯·C·柯林斯、杰里·I·波拉斯著；真如译出版社：中信出版社影响一代中国企业家的管理理念“世界上每一位CEO、经理人和企业家都应该阅读这本书。
每一位公司董事、顾问、投资人、新闻记者、商学院学生也都应该阅读这本书。
”《福布斯》20世纪20本最佳商业畅销书，盘踞亚马逊畅销书排行榜12年，畅销不衰。
荣获“全国优秀畅销书”奖联想控股有限公司总裁柳传志倾力推荐内容简介“这不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书。
也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关。
也不谈拥有某种公司展望。
本书所谈的问题更为重要、长久和真实。
这是一本有关高瞻远瞩公司的书。
”詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯在这本富于创造性的书中这样写道。
它打破了旧有神话，提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的人提供了实际指导。
全书有数百个具体的例子，并被组织成了紧密的实用概念框架，能够适用于各个层次上的经理人与创业者。
《基业长青》为建立在21世纪长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。
作者简介詹姆斯·C·柯林斯在加利福尼亚的帕洛河尔托经营着自己的管理教育和咨询公司，他是《超越创业精神》的作者之一。
1988年他进入斯坦福大学商学院，曾获得该学院的杰出教学奖。
此前他在麦肯锡公司和惠普公司任职。
杰里·I·波拉斯是斯坦福大学商学院担任组织行为与变化的弗雷德·H·梅里尔教授。
他是《流式分析》一书的作者，是用于发现组织变化的流式分析电脑软件的发明者之一。
他还领导着斯坦福大学在组织变化方面的管理项目。
世界上每一位CEO、经理人和企业家都应该阅读这本书。
影响一代中国企业家的管理理念，荣获“全国优秀畅销书”奖，联想控股有限公司总裁柳传志倾力推荐。
麦肯锡战略咨询手册(英文版)(PPT)
• Impact and likelihood of major industry discontinuities
– Changes in regulation/government policy – Technological breakthroughs
Instructions:
Exhibit 2,3 or 4 could provide
Instructions: The answer to this overarching question requires a recapitulation of the section’s main
findings
A.1 What industry are you competing in? What are the various segments in the industry?
A.2 How is industry structure changing with respect to demand, supply, and industry chain economics? What are the resulting opportunities and risks?
• Economics of demand
A.4 What are the present and future external factors that could present new opportunities and risks?
Instructions: These subsections contain a 1-2 sentence summary of the relevant
– Marketing initiatives – Industry capacity changes – M&As, divestitures – Vertical integration/disaggregation – Alliances and partnerships – Cost control and efficiency improvements
麦肯锡方法详解-用简单的方法做复杂的事
麦肯锡手段和工具 分析性创造性访谈建立结构设计图表展示计划和管理会议和研讨团队工作时间管理积极听取冲突处理辅导和反馈AVA/TOP 核心流程重新设计突破其它策略竞争采购风险管理其它A.解决问题B.沟通C.项目管理D.人际关系管理F.职能性工具G.具体公司有关麦肯锡技能具体项目或客户的专业技能 E.流程技能技能基本单元课程内容来源《麦肯锡意识》《麦肯锡晋升法则》《麦肯锡方法》《麦肯锡工具》从思维方式上，真正成为一个团队合作的、面向客户的、强调改善与结果的问题解决者➢介绍的解决问题流程和决策程序，以麦肯锡取得巨大成功的方法为基础，同时又依照麦肯锡校友后来职业生涯中的经验，根据“现实世界”进行了调整，我们相信，这些流程和程序得到了进一步加强。
➢你还会学到在自己的工作中实施这些流程和程序所需的管理技术，以及能帮助你在组织内交流观点的汇报策略《麦肯锡方法》有效解决问题的方法论➢第1~3部分：麦肯锡人是如何思考以及如何解决商业问题的。
➢第4部分：详细介绍了麦肯锡人应对生活压力之道。
任何人在现今的商业世界中苦苦打拼，或多或少都会参透一些有用的东西。
➢第5部分：简要叙述了我在公司里学到的经验和教训，并与读者分享一些在麦肯锡的难忘回忆。
《麦肯锡工具》解决问题的工具箱、武器库项目团队的行动指南➢在为团队协作解决问题而创建“标准操作程序”（SOP），同时提供案例分析模板和工具可大大节约团队的工作时间。
➢优秀的咨询顾问必须掌握“讲故事”的艺术并善于讲故事。
相比其他方法，一则精彩的故事往往有助于抓住听众的注意力，有助于建立良好的人际关系，也有助于说服听众作者：艾森 ·拉塞尔➢曾任麦肯锡公司咨询顾问，其客户包括金融、电 信、计算机和消费品领域的众多知名公司。
➢在加入麦肯锡之前，这位宾夕法尼亚大学沃顿商 学院的 MBA➢曾任伦敦水星资产管理公司股权基金经理， 也曾 是一位投资银行家。
关于作者麦肯锡思考问题的方法麦肯锡解决问题的方法麦肯锡推介解决方案的方法麦肯锡生存之道&麦肯锡校友的忠告01020304—《麦肯锡方法》—1麦肯锡思考问题的方法麦肯锡90多年沉淀的精华工作法05 利用前辈的工作04与事实为友，推销你的解决方案02 电梯法则： 30秒， 08 让老板脸上有光系统性、结构化 一图明一事发现关键驱动因素03 金字塔原理：MECE 原则：完全穷尽，相互独立09 10不要畏惧事实确保解决方案 适合当下不要做重复劳动先摘低垂的果实01 你就脸上有光0607第一章：建立解决方案麦肯锡工作法的三大理念②系统化①以事实为基础③大胆假设，小心求证•麦肯锡顾问大多是通才，他们博学却涉猎不深，随着经验的积累和职位的提升，他们对涉猎行业的了解逐步加深•然而即使从这个角度上说，麦肯锡的经验还是有限的，比如：他们在处理易腐烂变质食物的存储管理实务方面仍比不过过去10年间一直在从事配销工作的员工事实可以提高可信度•除非有足够数量的事实做支撑，否则客户的CEO很难对你的新想法给予太多的信任• 尽管事实是有力的，但很多商业人士却畏惧他们。
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工作手册
实用文档
营销
概述与基本框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制、 散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。 在您离开McKinsey公司时， 有义务归还本文件。
1Leabharlann 前言和目标• 此文本为首年伙伴当地培训提供一个概要。他是功能区域系列的一部分。此系列 目的在于将公司各机能专家基础知识介绍给麦肯锡实战者们。整个系列文件全面 、综合描述了在功能区域内的工具及构架。
• 改进广告和促销有效性
• 调节消费者信息实系用统文档
5
营销科学视图
• 下表总结了营销科学中心所运用的定量和定性技巧以帮助客户开营销战略和实行计划。
•预测采用/扩散
•创新产品和服务 •测试市场和模仿
•理解改变消费者需求和达到消费者目标的方法 •消费者行为的大量分析（如：数据普查） •追踪消费者期望和价值
市场定位
新产品引进
•确定和保持与“合适”消费者 的关系（市场细分）
•测量客户价值 •客户管理、数据营销、交叉销 售
•测量和管理消费者对利润的满 意度
管理
消费者关系
•管理品牌，实现 增长和剩余最大
化
品牌
市场研究和分析
定价
•对总传递价值的定价 •在复杂竞争市场上的定价
信息管理
市场效率
•连接主要结构（品牌价值、消费者满意度到 业绩（利润、剩余、ROI）） •渠道动态的影响 •类别/品牌管理 •广告效率、促销效率、资源分配 •测量和市场剩余最大化
• 在文件结束时，您可以看到一些核心文件和手册的选择性的描述，以给您一个此 构架更详尽的信息。这里所有的文件都在PD网上，入需硬拷贝，可通过PD网快递 ，24小时内即可发货。
• 此文件没有将麦肯锡在为客户服务中所使用的题目、构架、工具都一一列出。但 已包括了我们的营销工作大部分东西。培训者们可以参考“Knowledge Resource Directory”发现更多有关麦肯锡市场营销的题目和此内部专家名录。
中心
知识-建立初创
（如，完全发展的专有技术组）
• 营销科学/市场研究
• CRM
• 渠道管理
• 消费者定价
• 销售管理 • 定价 • 商业对商业营销
• 消费者忠诚度和 服务
• 数字化营销
FCG-赞助及整合项目
• 起死回生 • 品牌 • 营销组织 • Yankelovich 项目优势 - 美国消费者项目 • 怎样成为伟大的营销公司
实用文档
4
• 品牌
– 品牌项目帮助客户建立新品牌、加强和延展现有品牌以及管理他们的品牌家族。
• B-to-B 营销
– 商业与商业营销旨在帮助公司咨询团队在帮助工业及商业客户面临大范围的商业挑战时 展示基于营销的价值（对基于操作/销售的价值）。
• CRM（持续关系营销）
– CRM实践帮助客户与他们大部分有吸引力的客户建立密切的关系。CRM比传统的数据库营 销服务范围更广，它帮助客户确定他们最有价值的消费者，激励客户花费不同的费用在 不同的消费者身上。
消费者服务/满意
63 定价 8
产品/市场战略
34
销售 15
16
18
渠道管理 实用文档
产品/市场分析 10
营销核心框架
实用文档
11
介绍
• 营销的目标是通过产品和服务，提供给消费者高价值。 • 为达到这一点，一个公司须为一个用户群选择、提供、交流有特色的价值。 • 价值传递系统充当一个构架，帮助市场者设计所有商业元素，提供给顾客出众的
• 定价管理 – 定价实践帮助团队发展定价战略和任何别的改变程序以保证捕捉定价机会。 定价分析分三部：工业、产品/市场和交易。
– 通过定价实践研讨会帮助客户开发定价管理技能，包括竞争定价动态研讨会-帮助客户决定定价选择和类似的针对不同市场变化的竞争反应。
实用文档
7
• 总的来说，营销实践开发广泛的营销题目的专业技术 1997营销实践结构
• Marketing Mentor--一个互动式CD-ROM训练计划，将拟于97年末发行。通过运用 案例分析和小范围授课，给出问题解决原则、营销策略技巧、营销科学、销售队 伍效率、以及销售渠道管理和定价。
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目录表
• 前言和目标 • 目录 • 综述 • 核心框架
– 营销战略 – 销售渠道管理 – 销售队伍管理 – 定价 – 商业对商业营销 – 市场组织 – 品牌 • 资源 – 营销实践求助热线 – 营销实践专家 – 精选的论文
•处理信息和解释数据的方法 •技术对营销的影响（测量和评价） •营销信息系统、组织消费者信息
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• 销售力量和渠道管理 – 这些项目帮助团队处理战略和执行事务,如：
• 管理直接销售力量 • 选择直接或第三方渠道以服务特殊消费者群体 • 管理第三方渠道 – 销售力量效率研讨会为期两天,旨在帮助团队解决问题,包括：设定目标、确 定销售力量作用、发展价值方案、使用合适的工具和框架。
实用文档
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市场营销综述
• 市场营销的使命是帮助客户建立促使盈利增长的营销效率。为实现这一点，本文 件提供帮助客户建立、传递和沟通一流的价值方案的思考。
• 几个目标： – 定义营销目标 – 发展产品/市场、品牌树立战略 – 加强关键营销流程 – 加强营销组织能力
• 在如下几方面运用艺术的营销思考： – Branding – Business-to-Business Marketing – CRM（Continuous Relationship Marketing） – Marketing Organization – Marketing Science – Pricing – Sales Force and Channel Management
实用文档
8
营销业务
• 营销是公司客户服务项目的主要业务之一。在1997年的第一季度里，营销研究占 公司业务的20%，成长5%。
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营销研究项目的广泛性反映了我们客户面临多样化的营销挑战
分类的营销研究
以营销关键词分类的业务组成 1997.1月--3月 资料来源:FPIS
广告/促销 0 总体营销
• 营销组织
– 营销组织项目帮助客户调整他们的组织，改善他们的营销效率。支持这一目标的行动包 括：分析组织选择、技巧建立以及核心营销流程的重组。
• Market Science
– 此部分是帮助团队运用艺术的营销技巧达到如下目标：
• 明白消费者需要
• 开发有利可图的消费者关系
• 引进新产品
• 品牌
• 定价