【课件】麦肯锡九大手册完整
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麦肯锡-著名九大手册
创新是企业持续发展的核心动力，能够推动技术进步、提升竞争力、满足市场 需求，对于个人而言，创新则有助于提升自我价值、实现个人成长。
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
麦肯锡_著名九大手册1-9完整版
麦肯锡_著名九大手册1-9完整版1. 竞争战略（Competitive Strategy）竞争战略手册包括了分析市场和竞争对手，制定不同的定位策略等内容。
它的目的是帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，并实现可持续增长。
竞争战略手册的主要内容有：竞争战略的基本概念和框架竞争战略的分析方法和工具，如波特五力模型、SWOT分析、价值曲线等竞争战略的制定步骤和要点，如选择目标市场、确定竞争优势、制定价值主张等竞争战略的实施和评估，如制定行动计划、监测绩效、调整策略等2. 领导力（Leadership）领导力手册旨在帮助企业领导者提高他们的领导能力。
它涵盖了领导风格、组织管理、执行力和变革管理等内容。
领导力手册的主要内容有：领导力的定义和重要性领导力的类型和特征，如变革型领导、情境型领导、魅力型领导等领导力的评估和提升方法，如360度反馈、个人发展计划、教练辅导等领导力的应用场景和案例，如团队建设、冲突管理、危机处理等3. 价值链（Value Chn）价值链手册是一种工具，用于分析企业的价值链和业务模式。
它可以帮助企业发现更多的附加值和成本节约的机会。
价值链手册的主要内容有：价值链的概念和作用价值链的构成要素和分类，如主要活动、支持活动、上游活动、下游活动等价值链的分析方法和工具，如价值链地图、价值链分解、价值链优化等价值链的改进策略和案例，如降低成本、提高效率、增加差异化等4. 基础市场分析（Basic Market Analysis）基础市场分析手册指南行业对企业竞争的基本了解。
它介绍了如何分析市场规模、增长率、竞争格局、细分市场等基本知识。
基础市场分析手册的主要内容有：市场分析的目的和意义市场分析的数据来源和收集方法，如一手数据、二手数据、定量数据、定性数据等市场分析的技术和工具，如市场调研、市场预测、市场细分等市场分析的报告和呈现，如市场概况、市场趋势、市场机会等5. 买方行为分析（Buyer Behavior Analysis）买方行为分析手册涵盖了如何识别和理解客户所需的内容、购买习惯、购买决策的因素等知识，以帮助企业更好地满足顾客需求。
麦肯锡著名九大手册之六162页PPT
– 选择价值 – 提供价值 – 传递价值 • 这一部分涉及选择和提供价值，但传递价值不在此文件内。
选择价值
提供价值
理解价值取
向（需求/ 购买因素）
选择 目标
定义 利益/ 价格
生产/ 过程 设计
获得 技术， 分销
生产
服务 价格
传递价值 销售 广告 促销 信息
12
价值的定义——价值图
价格
价值劣势
A
B 参考产品
– 收集数据 – 形成细分市场 – 描述各细分市场 – 确定目标细分市场
选择价值
确定需要/ 购买因素
选择目标 定义价值包 细分市场
收集数据
形成市场细分
描述各细分市场
确定目标细分市场
19
收集数据
• 我们需要有关消费者对产品利益、分类属性、使用条件、标注行为、目的、交易 等感知的原始、结构化的数据。
• 不同数据依靠不同的情形，能够也可以被用来切分使用。不过，在任何情况下， 这些所选数据主要用来让我们理解什麽对消费者最重要。
可执行性
公司有能力和系统来实施该解决方案或能开发这些能力和系统。简单 的市场细分方案比复杂的更可行
28
相关的行业例子，基于麦肯锡的经验，能展示以价值为基础的细分市场的 影响。其中一些是商业对商业的例子。
29
市场细分例子--商业对商业
行业
公司地位
造纸
•高成本、第利润 •不能满足消费者非 价格需求--如，及时 送货、技术支持
25
确定目标细分市场
市场细分B 维持；稳定 •目前和潜在价值成比例 •开放 •高、但未完全执行包含 •但规模小 •但低值 •但希望低价
高优先权
市场细分A
建立和开发强势地位 •目前和潜在的最大的价值 •对客户的努力的最开放 •最可能的客户 •高种类包含
选择价值
提供价值
理解价值取
向（需求/ 购买因素）
选择 目标
定义 利益/ 价格
生产/ 过程 设计
获得 技术， 分销
生产
服务 价格
传递价值 销售 广告 促销 信息
12
价值的定义——价值图
价格
价值劣势
A
B 参考产品
– 收集数据 – 形成细分市场 – 描述各细分市场 – 确定目标细分市场
选择价值
确定需要/ 购买因素
选择目标 定义价值包 细分市场
收集数据
形成市场细分
描述各细分市场
确定目标细分市场
19
收集数据
• 我们需要有关消费者对产品利益、分类属性、使用条件、标注行为、目的、交易 等感知的原始、结构化的数据。
• 不同数据依靠不同的情形，能够也可以被用来切分使用。不过，在任何情况下， 这些所选数据主要用来让我们理解什麽对消费者最重要。
可执行性
公司有能力和系统来实施该解决方案或能开发这些能力和系统。简单 的市场细分方案比复杂的更可行
28
相关的行业例子，基于麦肯锡的经验，能展示以价值为基础的细分市场的 影响。其中一些是商业对商业的例子。
29
市场细分例子--商业对商业
行业
公司地位
造纸
•高成本、第利润 •不能满足消费者非 价格需求--如，及时 送货、技术支持
25
确定目标细分市场
市场细分B 维持；稳定 •目前和潜在价值成比例 •开放 •高、但未完全执行包含 •但规模小 •但低值 •但希望低价
高优先权
市场细分A
建立和开发强势地位 •目前和潜在的最大的价值 •对客户的努力的最开放 •最可能的客户 •高种类包含
麦肯锡_著名九大手册1-9.
人力资源管理包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管 理、薪酬管理、员工关系管理等功能。
人力资源管理的策略和方法
人力资源策略
人力资源策略是组织为实现其战略目标而制定的一系列关于人力资源管理的指导性方针和计划，包括人力资源规 划策略、招聘策略、培训策略等。
人力资源管理方法
人力资源管理方法包括工作分析、人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等方法，这些 方法有助于组织更好地管理和发展其人力资源。
灵活运用项目管理工具和技术，掌握 项目管理的最佳实践，提高项目管理 的效率和效果。
项目管理的实践应用与案例
01
实践应用
项目管理广泛应用于各行各业，如IT、建筑、制造、金融等领域。通过
项目管理，企业可以更加高效地实现项目目标，提高客户满意度。
02
案例分析
以某知名互联网公司为例，该公司采用项目管理方法，成功实现了多个
03
手册三：市场营销
市场营销的基本理念
消费者导向
市场营销的核心是以消费者需求为导向，通 过深入了解消费者需求，提供满足其需求的 产品和服务。
竞争观念
市场营销强调竞争，企业需要在激烈的市场竞争中 寻求差异化和优势，以赢得消费者青睐。
品牌建设
品牌是消费者对企业和产品的认知和信任， 市场营销致力于通过品牌建设提升企业形象 和产品价值。
运营管理的实践应用与案例
制造业运营管理
在制造业中，运营管理涉及生产流程设计、设备布局、物 料管理、质量管理等方面，通过精益生产等方法提高生产 效率和质量。
服务业运营管理
在服务业中，运营管理关注服务流程设计、服务质量控制 、客户需求响应等方面，通过客户满意度调查等手段提升 服务质量。
人力资源管理的策略和方法
人力资源策略
人力资源策略是组织为实现其战略目标而制定的一系列关于人力资源管理的指导性方针和计划，包括人力资源规 划策略、招聘策略、培训策略等。
人力资源管理方法
人力资源管理方法包括工作分析、人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等方法，这些 方法有助于组织更好地管理和发展其人力资源。
灵活运用项目管理工具和技术，掌握 项目管理的最佳实践，提高项目管理 的效率和效果。
项目管理的实践应用与案例
01
实践应用
项目管理广泛应用于各行各业，如IT、建筑、制造、金融等领域。通过
项目管理，企业可以更加高效地实现项目目标，提高客户满意度。
02
案例分析
以某知名互联网公司为例，该公司采用项目管理方法，成功实现了多个
03
手册三：市场营销
市场营销的基本理念
消费者导向
市场营销的核心是以消费者需求为导向，通 过深入了解消费者需求，提供满足其需求的 产品和服务。
竞争观念
市场营销强调竞争，企业需要在激烈的市场竞争中 寻求差异化和优势，以赢得消费者青睐。
品牌建设
品牌是消费者对企业和产品的认知和信任， 市场营销致力于通过品牌建设提升企业形象 和产品价值。
运营管理的实践应用与案例
制造业运营管理
在制造业中，运营管理涉及生产流程设计、设备布局、物 料管理、质量管理等方面，通过精益生产等方法提高生产 效率和质量。
服务业运营管理
在服务业中，运营管理关注服务流程设计、服务质量控制 、客户需求响应等方面，通过客户满意度调查等手段提升 服务质量。
麦肯锡著名九大手册之一课件
和多样性。
加强德育教育，培养孩子的道 德观念、社会责任感和公民意
识。
丰富校园文化活动，促进学生 之间的交流与合作，提高孩子
的社交能力。
教学策略与手段
采用多样化的教学策略，如启发式教学、合作学习、探 究学习等，激发孩子的学习兴趣和积极性。
重视实践教学，通过实验、观察、调查等方式，培养孩 子的动手能力和创新精神。
决策和判断力 儿童在童年早期阶段逐渐发展出更强的决策和判断力。他们开始学会权衡不同方案的利弊，并做出更明 智的选择。这种能力有助于他们在日常生活和学习中更好地应对各种情况。
03
情感与社会性发展
自我意识与自尊
自我意识
儿童在童年早期开始意识到自己 的存在和自我价值，开始有自己 的想法和意愿，不再完全依赖父母。
促进学校与家庭合作
加强学校与家庭之间的沟通与合作，共同关 注孩子的发展需求。
社区资源整合
整合社区资源，提供丰富的儿童活动和课程， 促进儿童全面发展。
感谢您的观看
THANKS
思维和解决问题的能力
儿童在童年早期逐渐发展出更高级的思维模式，例如抽象思维和批判性思维。他们开始能 够理解更复杂的概念，并运用这些概念来解决问题。此外，他们还逐渐学会使用不同的策 略和方法来解决问题，表现出更高的解决问题的能力。
语言发展
01
口语表达能力
儿童在童年早期阶段，口语表达能力逐渐提高。他们能够使用更复杂的
02
认知与语言发展
认知发展
感知能力发展
儿童在童年早期阶段，通过与周围环境的互动，逐渐发展出更加精细和复杂的感知能力。 例如，他们能够更好地识别颜色、形状和声音，并开始理解空间和时间的概念。
记忆能力发展
随着年龄的增长，儿童的记忆能力逐渐增强，他们能够记住更多的信息，并能够进行有意 识的回忆和再认。这有助于他们积累知识和经验，促进其认知发展。
加强德育教育，培养孩子的道 德观念、社会责任感和公民意
识。
丰富校园文化活动，促进学生 之间的交流与合作，提高孩子
的社交能力。
教学策略与手段
采用多样化的教学策略，如启发式教学、合作学习、探 究学习等，激发孩子的学习兴趣和积极性。
重视实践教学，通过实验、观察、调查等方式，培养孩 子的动手能力和创新精神。
决策和判断力 儿童在童年早期阶段逐渐发展出更强的决策和判断力。他们开始学会权衡不同方案的利弊，并做出更明 智的选择。这种能力有助于他们在日常生活和学习中更好地应对各种情况。
03
情感与社会性发展
自我意识与自尊
自我意识
儿童在童年早期开始意识到自己 的存在和自我价值，开始有自己 的想法和意愿，不再完全依赖父母。
促进学校与家庭合作
加强学校与家庭之间的沟通与合作，共同关 注孩子的发展需求。
社区资源整合
整合社区资源，提供丰富的儿童活动和课程， 促进儿童全面发展。
感谢您的观看
THANKS
思维和解决问题的能力
儿童在童年早期逐渐发展出更高级的思维模式，例如抽象思维和批判性思维。他们开始能 够理解更复杂的概念，并运用这些概念来解决问题。此外，他们还逐渐学会使用不同的策 略和方法来解决问题，表现出更高的解决问题的能力。
语言发展
01
口语表达能力
儿童在童年早期阶段，口语表达能力逐渐提高。他们能够使用更复杂的
02
认知与语言发展
认知发展
感知能力发展
儿童在童年早期阶段，通过与周围环境的互动，逐渐发展出更加精细和复杂的感知能力。 例如，他们能够更好地识别颜色、形状和声音，并开始理解空间和时间的概念。
记忆能力发展
随着年龄的增长，儿童的记忆能力逐渐增强，他们能够记住更多的信息，并能够进行有意 识的回忆和再认。这有助于他们积累知识和经验，促进其认知发展。
麦肯锡工作手册全套课件
紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉 真正负起责任——尤其是高层 积极从错误或低效中学习 好的工作场所，但不是舒适的处所 绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯 成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励
TCQ011129BJ(GB)
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）
工作目标
确保商店日常营运的顺利
商店的赢利能力及新的便利战略的实施
关键技能
具有职业道德的、尽责的 基本的计算与写作技能
原有的技能，再加上…… -对影响利润的因素有直觉 - 领导质量
标杆
任务完成情况 财务绩效
原有的标准加上格外重视…… - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌
TCQ011129BJ(GB)
因素 旧行为 新行为
时间运用
把主要时间花在日常例行任务上— 卡车卸货、货架码货、等等
把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上
通过简化结构与核心流程来调整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组织
权威、责任、及绩效的挑战的直接统一 沟通渠道简单而有效 整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似 关键人员工作检查尽量减少 安排关键管理流程日程及经常性的沟通
许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略 重视在运作中建设公司技能[in the way they run the place] 公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势
核心框架
需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？
组织绩效中存在什么差距？
变革的进程中包括哪些阶段？
我们如何为变革的进程创造动力？
组织绩效中存在什么差距？
存在哪些组织方面的挑战？
TCQ011129BJ(GB)
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）
工作目标
确保商店日常营运的顺利
商店的赢利能力及新的便利战略的实施
关键技能
具有职业道德的、尽责的 基本的计算与写作技能
原有的技能，再加上…… -对影响利润的因素有直觉 - 领导质量
标杆
任务完成情况 财务绩效
原有的标准加上格外重视…… - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌
TCQ011129BJ(GB)
因素 旧行为 新行为
时间运用
把主要时间花在日常例行任务上— 卡车卸货、货架码货、等等
把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上
通过简化结构与核心流程来调整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组织
权威、责任、及绩效的挑战的直接统一 沟通渠道简单而有效 整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似 关键人员工作检查尽量减少 安排关键管理流程日程及经常性的沟通
许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略 重视在运作中建设公司技能[in the way they run the place] 公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势
核心框架
需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？
组织绩效中存在什么差距？
变革的进程中包括哪些阶段？
我们如何为变革的进程创造动力？
组织绩效中存在什么差距？
存在哪些组织方面的挑战？
麦肯锡九大手册 1_如何开展项目
這種情況下，你可能會絕大多數時間在客戶處工作，與 客戶方的組員一起工作並幫助他們理解麥肯錫解決問題之道 ，雖然工作的重心仍然應該是分析和解決問題，但你還要充 分運用溝通和交流的能力，來保證客戶方人員在解決問題過 程中的共同承擔責任、提出解決方案。
6
業務單元戰略研究流程——決定 何處、何時以及如何競爭
People
Process
15
“△P” 的核心要素
一、如何開展專案
圖表1－5（續）
△P
16
一、如何開展專案
1-B： 麥肯錫諮詢專案的典型流程
1）項目初始化 •專案商談 •撰寫專案建議書（LOP） •組建團隊
2）專案啟動 •向客戶介紹專案團隊和專 案 •召開專案啟動會 •結構化工作
3）設計解決方案 •闡明假設並驗證假設 •尋找事實並分析 •得出結論
13
一、如何開展專案
不同項目間我們的角色差別巨大
絕大多數專案因辦事處或專案經理不同而不同，也因客戶 的廣泛性而不同。在某些國家，當地文化決定了客戶會在所有 專案中都有廣泛的參與；而在另一些地方，我們的團隊通常只 和小規模的客戶團隊一起以較少互動的形式工作。總體來看， 我們扮演獨立問題解決者的專案在減少，而作為流程管理者、 設計者、協助者的專案在增加* 。主要的項目都是以解決問題 夥伴的形式出現。
3
一、如何開展專案
1-A：不同專案中麥肯錫的不同角色
專案成功的秘訣在於運用客戶能夠理解、讚賞並回饋的方 式解決正確的問題。因此，我們解決問題的方法、專案過程、 與客戶共同工作中的角色扮演都因我們要解決的問題的實質不 同、視客戶和專案團隊對問題最初的理解及對共同工作最有效 的方式的判斷而定。無論解決問題的方法是什麼，我們都用頂 級管理的眼光去看待問題，以保證我們的解決方案是最佳的， 綜合的。舉個例子：在一個評估銷售力度的項目中，我們會先 確定客戶所有的戰略都是清晰的，所有項目建議都支持這些戰 略。
6
業務單元戰略研究流程——決定 何處、何時以及如何競爭
People
Process
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“△P” 的核心要素
一、如何開展專案
圖表1－5（續）
△P
16
一、如何開展專案
1-B： 麥肯錫諮詢專案的典型流程
1）項目初始化 •專案商談 •撰寫專案建議書（LOP） •組建團隊
2）專案啟動 •向客戶介紹專案團隊和專 案 •召開專案啟動會 •結構化工作
3）設計解決方案 •闡明假設並驗證假設 •尋找事實並分析 •得出結論
13
一、如何開展專案
不同項目間我們的角色差別巨大
絕大多數專案因辦事處或專案經理不同而不同，也因客戶 的廣泛性而不同。在某些國家，當地文化決定了客戶會在所有 專案中都有廣泛的參與；而在另一些地方，我們的團隊通常只 和小規模的客戶團隊一起以較少互動的形式工作。總體來看， 我們扮演獨立問題解決者的專案在減少，而作為流程管理者、 設計者、協助者的專案在增加* 。主要的項目都是以解決問題 夥伴的形式出現。
3
一、如何開展專案
1-A：不同專案中麥肯錫的不同角色
專案成功的秘訣在於運用客戶能夠理解、讚賞並回饋的方 式解決正確的問題。因此，我們解決問題的方法、專案過程、 與客戶共同工作中的角色扮演都因我們要解決的問題的實質不 同、視客戶和專案團隊對問題最初的理解及對共同工作最有效 的方式的判斷而定。無論解決問題的方法是什麼，我們都用頂 級管理的眼光去看待問題，以保證我們的解決方案是最佳的， 綜合的。舉個例子：在一個評估銷售力度的項目中，我們會先 確定客戶所有的戰略都是清晰的，所有項目建議都支持這些戰 略。