麦肯锡 著名九大手册之七
经典的麦肯锡解决问题七步法图文版优选稿
经典的麦肯锡解决问题七步法图文版集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体：具体分析，寻找具体来源综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡-著名九大手册
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
麦肯锡__著名九大手册之七
远景
战略
TCQ011129BJ(GB)
*
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素： 业绩期望 公司价值观 业务领域 核心技能 未来经营环境
TCQ011129BJ(GB)
*
第2章: 定义经营单元战略
领导者希望公司发展 成什么样？ 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）
击败现有及潜在竞争 者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用
麦肯锡__著名九大手册之七
TCQ011129BJ(GB)
*
战 略
概述与基本框架
工作手册
A
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
TCQ011129BJ(GB)
*
使命、远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导
TCQ011129BJ(GB)
*
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。 何时竞争的量度包括： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）
麦肯锡-著名九大手册
图表1－3
6.准备好变化 • 责任 • 能力 • 各种水平
12
公司的演变：三维领导
图表1－4
1.由上向下的方向 设定。在整个组 织中选择重点并 为绩效提高进行 环境准备 • 目标设定 • 远景 • 整体流程设计 • 培训 • 沟通 • 考核
顶层领导
职员
3.跨职能的流程重 组。 • 用新的方法开展 活动和控制信息 流，以实现成本、 质量/时效管理的 新突破
7
业务单元战略研究流 程——决定何处、何时 以及如何竞争 二 三 四 五 阶段一
目标 定义业 务单元
定义决 定战略 的环境
图表1－1
六
测试不同的
七
实施
八
调整
进行环 境分析
形成战略 策略结果 的假设 并选择最优
•认可 客户 战略 所希 望达 成的 目标
• 在不 考虑所 服务的 市场的 前提下 ，确定 组织模 式的优 劣
20
1）项目初始阶段
公司咨询项目的主要来源： • • ¾的咨询项目来自于现有客户的续单 20%的咨询项目来自合伙人直接打单或其它接触方式
•
其余的项目来自三年内未合作的老客户再次接触
初始化阶段我们有一些相关细节工作需要完成，包括准备 书面协议，通常是项目建议书（LOP-Letter of Proposal）；同 时组建项目团队。
*：您会听到人们谈及“三角形－P”项目， “三角形－P”指业绩中心、
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―△P‖ －关注绩效的员工激励流程
Purpose
图表1－5
Performance People Process
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―△P‖ 的核心要素
图表1－5（续）
△P
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麦肯锡解决问题七步法图文版
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡_著名九大手册1-9.
人力资源管理的策略和方法
人力资源策略
人力资源策略是组织为实现其战略目标而制定的一系列关于人力资源管理的指导性方针和计划，包括人力资源规 划策略、招聘策略、培训策略等。
人力资源管理方法
人力资源管理方法包括工作分析、人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等方法，这些 方法有助于组织更好地管理和发展其人力资源。
灵活运用项目管理工具和技术，掌握 项目管理的最佳实践，提高项目管理 的效率和效果。
项目管理的实践应用与案例
01
实践应用
项目管理广泛应用于各行各业，如IT、建筑、制造、金融等领域。通过
项目管理，企业可以更加高效地实现项目目标，提高客户满意度。
02
案例分析
以某知名互联网公司为例，该公司采用项目管理方法，成功实现了多个
03
手册三：市场营销
市场营销的基本理念
消费者导向
市场营销的核心是以消费者需求为导向，通 过深入了解消费者需求，提供满足其需求的 产品和服务。
竞争观念
市场营销强调竞争，企业需要在激烈的市场竞争中 寻求差异化和优势，以赢得消费者青睐。
品牌建设
品牌是消费者对企业和产品的认知和信任， 市场营销致力于通过品牌建设提升企业形象 和产品价值。
运营管理的实践应用与案例
制造业运营管理
在制造业中，运营管理涉及生产流程设计、设备布局、物 料管理、质量管理等方面，通过精益生产等方法提高生产 效率和质量。
服务业运营管理
在服务业中，运营管理关注服务流程设计、服务质量控制 、客户需求响应等方面，通过客户满意度调查等手段提升 服务质量。
麦肯锡解决问题七步法图文版
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)
善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值 步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体：具体分析，寻找具体来源综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析需遵循的原则：以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验…并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符…随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
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战略
1
TCQ011129BJ(GB)
战
略
概述与基本框架
A
工作手册
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制、 散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。 在您离开McKinsey公司时， 有义务归还本文件。
选择价值 理解 价值 取向
提供价值
传递价值 服务 价格 销售 信息 广告 促销
定义 选择 利益/ 目标 价格
生产/ 获得 过程 技术， 分销 设计 生产
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TCQ011129BJ(GB)
第3章: 发展战略思考流程
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发展战略思考流程
第3步
第1步
第2步
进行 环境 分析
良好声誉
竞争优势种类
业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
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何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时 间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时 间性。 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： • 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 • 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是 建立一、两项长期竞争优势。 何时竞争的量度包括： • 决定何时进入或退出一个市场 • 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优 势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。 • 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。 对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位臵：a.所需的创造本身 和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、 一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 • 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也 会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）
远景
领导者希望公司发展 成什么样？ • 指导战略和组织的 发展 • 描述一个鼓舞人心 的事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争 者的计划 • 列出一系列举措以 提供产品或服务，创 造高于其成本的价值 • 描述公司战略选择 的“价值方案” • 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善 • 最好严格限制在内 部使用
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如何竞争：通过价值方案影响顾客
一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的： • 利益清楚、独特、显而易见 • 价格明确 • 有明确的目标消费者 • 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 • 显然有充足的需求 • 显然有足够的回报 • 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 • 革新方案在当前经营环境中是可行的 • 是客户几个可能的价值方案中最好的 • 清晰、简单
投资收支差额 （ROIC〉WACC） 投资总额 投资收支差 额稳定性
负债市值
增长价值
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TCQ011129BJ(GB)
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合 适的、可持续的分配。
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
3
TCQ011129BJ(GB)
第1章: 战略目标
经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化 利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化
除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标
4
TCQ011129BJ(GB)
战略目标：经济价值模型
实体资产价值
资产市值
+
权益价值
在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描 述的一系列概念和决定，包括： • 一个战略构架（业务概念） • 导致的一系列紧密联系的举措
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TCQ011129BJ(GB)
战略构架（业务概念）
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长 期稳定地创造价值的关键原因。 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的‚业务系统‛）， 形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为： • 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者） 中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在 这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。 • 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段 （例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 • 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。
目录
供应商和分销商分析 市场分析 第4步：产生战略选择 5-Cs模型 竞争 集中 获得 创造 合作 业务动态框架 第5步：测试动态影响并作出选择 第6步：设计细节并实施 SMILE框架 7-S框架 促进变革 第7步：监测结果并调整战略
第二部分 • 第4章:STI/MSF战略流程 传统模型 近期战略革新 环境分析 诊断 STI/MSF综合战略流程
行业 制造业 金融（如： 证券公司的 债券业务） 餐饮业 （如：快 餐业） 业务系统
研发
获得 成果
制造
分销
广告
销售
服务
产品 开发 业务概 念计划 产品 开发
广告
定价
承销
联合
募集
交易
饭店 发展
地点 选择
购买
培训
监督
库存 促销 管理
零售业
购买
分销
广告
库存 购买
销售
服务
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TCQ011129BJ(GB)
一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分销 商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何 给定的产出水平上提高利润。
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TCQ011129BJ(GB)
一系列紧密联系的举措：业务系统
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TCQ011129BJ(GB)
第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构-行为-绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析
6
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除了财富创造的其它目标
回避风险 • 总体风险回避 • 特殊风险回避 令人满意 • ‚足够好就行‛ • 最大可能危害最小化 非直接利益的目标 • 象征性的目标： –市场份额 –消费者满意度 –销售量 • 组织利益： –维持/创造就业 –维持企业 –国家福利 使命性目标 • ‚在最低的成本下创造最高质量‛（质量协会） • ‚为妇女获得发展、领导和权威创造机会‛（妇女协会）
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TCQ011129BJ(GB)
如何竞争：持久竞争优势的种类
结构性优势 竞争结构(如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断） 声誉（如：品牌） 顾客习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求） 组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性 “相应的缺陷”（如：调拨能力） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
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公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指 导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素： • 业绩期望 • 公司价值观 • 业务领域 • 核心技能 • 未来经营环境
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第2章: 定义经营单元战略
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战略构架：何时竞争
对重要性起作用的条件 何时竞争的量度
非持续
何时 竞争
市场进入/退出的 时间性 施行投资或运作 战略选择 是否改变竞争基 础或是创新 获得一系列暂时 优势（不断创新）
非均衡 无结构性优势
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TCQ011129BJ(GB)
在特别多变的环境中，一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的。随着知 道更多的市场信息和公司建立起竞争能力，公司不断地增加新战略，这样才可能实现机 动性。在这种环境中，由于不确定性，竞争优势的持续时间将减短。
第5步
第6步
第7步
设定 目标
定义 经营 单元
第4步
测试动 态影响 并选择
设计细 节并实 施
监控 结果
产生 战略 选择
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第1步:设定目标
每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财务）目标有一致认识的基础上。这一阶 段的核心概念框架已经在第1章介绍过了。这里要补充的是，作为公司面临的各种条款 的结果，顾问组和客户必须尝试明确/理清需要做出的决定。
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公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： • 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、 传递并交流着一个卓越的价值方案）。 • 这种不同直接来自与客户与竞争者的‚能力差别‛。 • 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。 第三个条件可能是最难达到的。