只有具备无人企及的长处,才会让公司离不开你

而是在某些方面特别突出。只要公司真的离不开你，某 些不可避免的弱点也能被忽略。我们的数据库里，没有 任何一项突出长处（即超过90%的参与者）的人
在领导者效能测试中平均分只超过34%的参与者。如果他 们仅有一项长处，领导者效能平均得分就超过了64％的 参与者。换句话说，最差的三分之一和最强
的三分之一领导者之间，差别只在于有没有一项突出长 处。如果同时有两项长处，就能位列最强的四分之一； 如果拥有3项，就能跻身最强的五分之一；拥有4
的表现？更诚实？（我们经常听到这样的回答。）但并 没什么用。如果管理者这方面是弱项，我们倒是可以给 出很多改进建议：行为要一致，不要说一套做一套
，信守承诺等等。但是如果领导者原本就很正直，该做 的很可能都已经做到了。我们的素质搭配研究也为职业 发展提供建议。例如，“果断”跟“诚实正直”搭
配起来，领导效能最高。这并非具有因果联系的搭配： 果断并不意味着某个人诚实，正直也不会导致果断。但 如果一位自律的领导者变得更加果断，可能就会更
，以及鼓励的次数。谈话时增加提问和鼓励效果立刻彰 显：团队成员开始迅速理解他的意思，他也不用多次重 复同样的话。好几个团队成员还明确感谢他，允许
他们有机会表达观点。像汤姆一样，你也可以在30—60 天内看到自己切实的改进。如果没看到，说明你采取的 行动没效果。不过，补充行为通过练习才能逐
步提高。汤姆的进步就比较有代表性：15个月之后，汤 姆做了另一次360度评估，发现在鼓励他人方面已经超过 82%的参与者。虽然尚未达到优秀，但已
意度等等。我们在想，在这16种领导力素质中，会不会 也能将两种结合起来产生干扰效应呢？我们评估了领导 效能跟16种素质所有配对的关系，找出哪些搭
配效果最好。我们还将16种素质与其他领导技能匹配， 看看搭配后与整体领导效能的关系如何。我们发现16种 领导力素质中每一种都有10多种相关行为—
—我们称之为素质伙伴——这些行为一旦与特定的素质结 合，就会产生优秀的领导力。一般来说，最重要的素质 是“诚实和正直”。领导者要如何加强这些领域
。问卷中应该就你的长处和致命缺点（如果有的话）提 出定性问题和开放型问题，以及所有这些特质对公司的 重要性。所谓的“致命缺点”是指严重到会掩盖你
的长处，有可能会影响你职业发展的问题。并不是每家 公司都有能力或意愿为每位员工做360度测试。所以如果 可行，你要请求同事提交定性数据，特别提醒
一句，要让同事们充分放松，对你做出如实评价才好。 你可以自己制作反馈表格，让周围的人匿名提交。我们 还发现有些非常认真的人为了得到客观结果，进行
有勇气和决心来表达意见，将自身所长发挥到更广的领 域或是运用更频繁，从而成为更高效的领导者。数据也 显示出素质伙伴加强领导力的其他方式。过程中优
势可能会进一步凸显，例如技术很强的领导者改进沟通 方式。为了加强素质伙伴而学习新技能时，很有可能也 会提升主要素质，例如一位领导者非常善于创新，
加强应对变化的能力后鼓励团队寻找新方式，以更具创 意的方式达到目标。按部就班打造优势实际上，交叉训 练对领导力提升的作用很明显：（1）明确长处；
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一对一谈话；能做到这一步最起码能看出此人真的很希 望提升自己。（尽管如此，还是不太可能让别人当面指 出自己的致命缺陷。）解读评估结果时，人们一般
都从最低分开始。但如果不是特别低（排名最差的10%）， 就没有必要。（我们发现确实有20%的管理者在360度评 估中发现了特别严重的问题；如果你
是那20%，就得抓紧弥补，可以采用线性方式一步步来。） 领导者到底要怎样做，才能让公司离不开你，我们的数 据显示，能做到这一点的领导并不是通才，
虑。跟大多数人一样，汤姆上来就紧盯自己得分低的项 目，负罪感和自我否定油然而生。他在人际关系方面得 分不高，勾起了他在高中时的尴尬回忆，这些他在
跟领导一起查看结果时只字未提。但汤姆表示在创新方 面得分不高很难接受，然后开始列举他参与过的很多计 划。也许他确实很有创意，或许有些夸大其词。但
自我评价跟他人的评估往往有出入。记住，别人的看法 最重要。汤姆看到自己的强项时，发现注重结果、解决 问题和分析情况得分不错，都在意料之内。不过他
和练习基本技能，你会看到稳定的、可以量化的结果。 但我们经过数十年的研究，收集了全世界成千上万管理 者的案例，发现要发挥长处并不那么容易。在你擅
长的领域不断重复，收获的结果只是渐进式的。要大幅 进步，就得练习一些补充性的技能，也就是所谓的非线 性发展。运动员最熟悉这种练习，即所谓的交叉训
练。培育领导力也是一样。想从好变为更好，也要进行 交叉训练。例如你技术很强，继续深钻技术对你的帮助 不大，比不上练习对你有补充作用的技能；一旦切
是优秀领导者身上不可或缺的素质。选择补充行为一般 来说，擅长鼓励别人的人也会擅长说服别人采取行动， 并且坚持下去。他们总能有效地影响关键决策，总
是以公司利益为先。他们知道如何针对不同的人使用不 同的激励方式。所以汤姆在这方面做得不错也很正常。 他列出了关键素质伙伴清单：对别人有同理心制定
高标准愿景清晰，方向明确沟通时气场强大，视野宽广 推动他人进步注重合作，加强团队凝聚力鼓励创新积极 主动不惧变动成为强大的楷模选择素质伙伴跟加强
项的话就在顶尖十分之一里了。了解这些之后，再来看 看汤姆的360度评估结果，就能明白为何他没能得到理想 中的升职。汤姆没有大失误，但也没什么特别
的长处。他的评估结果里没有一项超过70%的水平，他的 综合领导力连“良好”都达不到，谈何“优秀”。公司 里但凡有人某项素质突出一点，都能比他先获
得晋升机会。但是如果汤姆努努力，提升表现平平的项 目，他的综合领导效能就有可能从高出平均升至良好甚 至优秀。当然了，具体要提升哪些长处还得仔细考
双方都发现新的沟通方式更有效率，效果也更好。汤姆 也发现跟同事面对面交流时，联系变得更紧密了，一方 面他的注意力会集中在眼前的人身上，不用分心看
手机；另一方面他能实实在在地听到对方的声调，观察 肢体语言。结果，他从交流中获得更多信息，同事们也 觉得他更能听得进去意见。在关注沟通方式的同时
，汤姆也开始注意谈话内容。他的同事建议他开始记录 下自己的命令有几次、问问题有几次。汤姆还记下批评 的次数（建设性的批评和指责性的批评分别记录）
惊喜地发现，在用战略眼光看问题、启发激励他人方面， 自己得分也很高。如此一来，他该加强哪些素质就很明 确了。选好要进一步加强的长处从好跟差之间选
择很容易，但要从差不多的素质之间选一项就得深思熟 虑，还得有点预测的本事。汤姆选择哪项当补充技能问 题都不大，因为无论加强哪个技能都会提升他的领
导能力。不过，我们建议成长中的领导者主要关注公司 更看重的素质，同时也要是自己真正有热情努力的领域。 因为如果你非常想提高某项素质但对公司来说意
义不大，充其量只是发展爱好；但如果为了公司需要勉 强自己，结果就是手上多了些无聊的工作。你可以仔细 看下360度评估中同事们的重要性评级，从中能
相对客观地看出哪些素质是公司需要的。但一想到要结 合个人兴趣，汤姆就不知道从何入手了。回答下面清单 里的问题可以帮忙理清头绪。对16项领导力素质
中的每一项，他都会自问如下问题：— 我想提高这项技 能么？— 下次需要这项技能时，要不要换个方式？— 我 在使用这项技能时，精力十足还是感觉非常
疲惫？— 我对用到这项技能的工作是不是很期待？— 我 愿意多花时间提高这项技能么？— 如果这项技能提高了， 我会不会有成就感？问完问题后数数回答
“是”的有几个，由此汤姆的兴趣所在就有了相对量化 的结果。只须列个简单表格，汤姆就很清楚自己的技能 有哪些，兴趣在哪儿，以及公司到底需要哪些技能
。汤姆仔细检查了自己最强的5项素质、最感兴趣的5点， 以及公司最需要的技能，最后找到共同点。他决定专门 提高自己“启发鼓励他人”方面的长处，这也
位同事给了他很多建议，尤其提到了一点：既然下笔有 困难，不如多采用面对面或是电话交流的方式。不过， 汤姆发现这么做也有难度：还没怎么开始实践，就
忍不住发邮件，因为他习惯一刻不停地查邮件、回复邮 件，觉得打电话不是很不方便。于是，他开始每天只在 特定的时间查邮件，这样就能强迫自己多给人打电
话或是面谈。虽然只是一个小变化，但效果很出人意料。 他的同事们不再一天到晚随时找他，改为打电话和见面 交流后，同事找他谈事时也明显专心许多。他们
长处一样，都要选择既是公司需要，自己又有兴趣努力 的领域。不过适时考虑下弱项也有必要。汤姆跟领导讨 论的分数情况后，决定加强沟通技巧练习。汤姆在
沟通方面得分不是特别高，加强一下对整体状况的改善 会有帮助。线性发展选定素质伙伴后，汤姆就可以专心 提升基本技能。沟通技巧强大，意味着能清楚地表
达自己的意思，介绍某个话题时高效明确。如此别人就 能迅速了解某人的工作对公司整体有哪些贡献。擅长沟 通的人还能准确理解各部门专有的术语。汤姆发现
自己有很多改进空间：他表达意思绝对算不上简洁；说 话时会有头无尾；动笔能力也是个问题。我们建议汤姆 尽可能找机会提高沟通水平，不管在公司内部还是
外部。他可以报个培训班练习商务写作，也可以找朋友、 家人练习，在教堂里或是社区里都行。他还可以主动要 求向公司高层做演示，让同事给他写的备忘录和
邮件提意见。他也可以帮高中学生辅导申请大学的论文， 可以录下自己演讲的视频，或是加入当地的演讲俱乐部。 汤姆决定向一位沟通技巧很棒的同事求教。那
（2）根据对公司的重要性以及你的兴趣点，选择一项集 中突破的长处；（3）选择一项你希望改善的补充行为； （4）线性推动发展。首先要明确长处在哪方
法有很多，不过我们认为在领导效能方面，自我评价 （即便能做到非常客观的话）的参考意义不如他人评价， 因为领导力看的是对他人的影响。所以我们从36
0度评估入手，汤姆也一样。理想情况下，你应该采用符 合心理学要求的方式，自己、直接下属、同事以及老板 都应该匿名填写问卷，对你的领导能力做出评价
。问题出在哪儿？要让汤姆说，哪儿都没问题。人人都 很满意他的工作，他的主管对他放心，近期一个360度评 估也证实了他的看法。汤姆各方面都达标，有
些还超过一般水平。他擅长获得理想的结果，能解决问 题、具有战略思维，在激励他人追求卓越等方面也很优 秀。“没必要改造自己，”主管说，“只要继续努
力就行，充分发挥长处。”但具体要怎样做？汤姆迷茫 了。他应该更具战略思维？更努力激励他人？更专心磨 炼解决问题的能力？要补足弱点很容易。通过学习
故事的主角叫汤姆，是财富500强公司的中层销售经理。 经过10多年打拼，他的日子过得不错——薪资丰厚，广受 喜爱，口碑一贯不错。最近他想申请升职
，负责一项全球范围内整合产品线的计划，颇有信心自 己是理想人选，而且认为这是符合逻辑的发展路径，一 方面能充分发挥他的所长，另一方面也符合他的志
向。汤姆的履历非常漂亮。他从没犯过愚蠢的错误，没 做过影响职业发展的选择，跟顶头上司也没有矛盾。结 果另一位经验不如他的同事获得了晋升，他震惊了
实提升了你的沟通技巧，你就能更好地展示专业技能， 也能更好地与同事相处。干扰效应在交叉训练中，将两 种活动结合起来会有助于进步，这就是干扰效应，
最后的结果会大于每种活动各自能达到的效果。这不是 什么深奥的道理。例如，减肥时要把控制饮食跟加强锻 炼结合起来，达到的效果比单单节食和只顾锻炼好
得多。在之前的研究中，我们发现16种不同的领导力素 质与良好的商业结果有很强的正相关，效果包括提升利 润、增强员工参与度、提高收入、提高消费者满
经很接近了。我们的建议是继续努力，再改善一两项素 质伙伴，直到分数超过90%的参与者，在激励他人方面达 到真正优秀的水平。然后，他就可以开始提高
另一项长处以及补充行为，再进行下一项，到那时他已 经能为公司做出卓越的贡献。会不会太过火？数据显示， 拥有4项长处与拥有5项长处在领导效能方面的
差距不过2个百分点。所以已经十分优秀的领导者到底要 不要继续加强长处，确实应该三思。我们在图表《哪些 技能会进一步加强我的长处》中提到，16项素