管理——领导者

管理第二章领导者第一节导入语公司的领导人是公司的核心，在公司运营中发挥着极为关键的作用。

因此，公司领导者的个人魅力和工作作风往往决定了一个公司的发展方向和企业管理文化。

创造群雁式管理风范群雁式的领导风格会产生大量的管理和业务高手长久以来，人们总是相信那些古老的领导风范。

它让你知道工作需要计划、组织、指挥、协调及控制。

使你把公司运作得象一群“野牛”，领导者成为唯一的首领，首领走向何方，忠实的“群牛”就跟随到何方，一旦首领不在，“群牛”就会等待，直到新的首领出现。

在许多类似野牛群的组织中，有许多只会静待其变的成员，最糟糕的是人们只会去做首领所交待的事，其他一概不动，只会继续等待下一步的指示。

这样的公司，所有的责任都将归属于公司领导者，一旦领导者不能强有力地继续领导企业，在激烈的市场竞争中，企业一定会溃不成军。

其实，我们真正希望在组织中看到的，是一群既负责任又能相互依赖的员工。

正如同群雁一般，可以看到他们以V字型编队飞行，其中的领航权时有更替，但无论哪只雁领航，群雁都是沿即定方向飞行，每只雁都能够在整个行动中扮演相应的角色：领导者或跟随者。

在这样的组织中，每个员工都能够自主地发挥能动性，无论领导者在不在，都能够沿着公司的目标而努力工作。

问题：在您管理的公司中，您的下属能否独当一面转移责任的归属权身为领导者，他的工作是去创造环境，使得人们可以去拥有相应的主控权我们总是在每件事中间来回奔波，这种“野牛领袖”的性格，总是让我们想要去插手控制每件事。

这就意味着我们在自己身上揽了太多的责任。

这或许是你喜欢的行事方式，但如果这样做，会让你担负更多的责任，会感到没有头绪，事事不能顺心。

所以，作为领导者应当对下属充分授权，将自己从繁琐的事务中解脱出来，去担负更重要的事。

那么又该怎样“授权”呢如果你仅是学会怎样分工并追踪进度，这稍稍减轻了你的工作负担，但是所有的决策过程仍全部推给了你。

员工们很快地学会了你偏好以“我的方式”做事。

他们会继续问你什么结果是你所希望的，向你询问每个细节，并要你不断提供咨询和决策。

不久，你花在这些事务上面的时间和精力有增无减，“授权”工作的方式最终未见成效。

所以，授权的工作在本质上是确定谁来负责，谁有权决定日常工作。

行政首长的工作是明确和确定发展方向和目标，将达到目标的行使权交给下属，目标就是考核下属工作能力和业绩的标准。

在实现目标的过程中，不要过多地干预下属的行为和决策，要使他切实地感受到自己的责任和权利。

充分调动下属的能动性，建立群雁式的领导模式。

问题 2：公司的每位员工是否有明确的责任的权利培养团队精神高昂的士气是指团体每一位成员都有的一种幸福感或满足感；团队精神是指团体每一位成员都希望接受你的领导的强烈意愿；这两者形影相随是一个常胜团体不可或缺的拥有感和归属感对于建设一个团结奋进的团队非常重要。

当你使得下属产生拥有感时，他们对工作的感受，就会和只有你一个人负责的情形大为不同。

这种不同，就和一个工作小组的重要成员与一部机器中的齿轮的差别一样。

当你以拥有权作为报酬，他们所受到的影响完全不一样。

对下属的关怀仅次于你作为一个领导者的职能。

作为领导者，你最优先要做的是完成工作任务，其次是关心下属的工作概况和福利，最后才是自己的利益。

这样一来，下属的忠诚程度必将提高，但这样做必须具备一些条件：首先，你的目标要值得，并可以努力去完成；其次，能表现出以上所说的优先次序。

肯定下属的工作成就十分重要，即使是小的成效，也要尽量予以鼓励，帮助下属建立自信心，稳定工作热情。

这样下属就能不断地提高工作能力，保持公司的发展势头，并能逐渐积累人才、吸引人才。

问题：团队精神对于保持公司的稳定和迅速发展，具有举足轻重的作用，你是否注意培养团队精神第二节导入语在企业制定好战略目标后，就要付出很大努力去把目标变成现实了。

然而，在现实生活中，我们常常可以看到许许多多企业在经历着成功或失败，壮大或衰落，当我们探讨其中的原因时，却发现原来是人的因素在起着相当大的作用。

因此，我们在本课中，主要探讨一个合格的经营者或一个成功的企业家，到底应该需要什么样的技能，这些技能对企业的发展到底起什么样的作用，企业应怎样去培养和利用人的技能，去促进企业的发展。

成功者必须具备的三大技能技能关乎着一个人的成败，一个人运用的成败往往能关乎着一个企业兴衰。

一般来说，一个成功的管理者应该具有技术技能、人事技能和概念技能三大技能。

一个企业的兴衰与成败，人的因素占有很大比重。

因此，现代企业都把人作为一种资源来开发和利用，企业以前的“人事部”也悄悄地变成了“人力资源部”。

从名称的变化上，我们可以看到，现在的企业大都注重了人的作用。

但现在有的企业在寻求人才时，常常带有种种不正确的观点：如带有本单位或某一个人的偏见去识别人；有时主要看他表面的性格特征，有时是看他与领导关系的亲密程度，有时是看其是否服从领导。

实际上，选择优秀的管理人才，不能看他表面做什么工作，而应该看他是不是有能力，也就是有没有技能。

所谓“技能”，指的是可以训练出来的能力，而并非天赋的才能，也不是潜在的能力，而是工作中表现出来的能力。

因此，鉴定熟练技巧的主要标准必须是：在各种情况下这个人作出的有效的行动。

所以企业在选择优秀的管理人才时，应依一个人是否具有技术技能、人事技能和概念技能为指导，而不能依某些特长为依据。

这三种技能提供了正确看待和正确理解管理过程的有效方法，这一途径是在现场观察管理人员执行工作任务，并结合当前行政管理的实地调查而后得到的结果。

问题：企业在选拔人才时，应该注重他的哪些技能三大技能详解三大技能具有不同的含义，当然也起着不同的作用，不同级别的管理职位应该让具有不同技能的人去担任。

处理技术问题的技能：就是通晓和熟悉一种专业性活动，尤其是涉及方法、过程、程序或技术的活动。

这种技能包括：专业知识、专业的分析能力以及熟练地使用某项专门训练所需要的工具和技能的能力。

在成功者的三大技能中，处理问题的技能是大家最熟悉的，因为专门技能是最具体的东西，又是这个专门化的时代里大多数人必须具备的技能。

现代工业的许多巨大进步都归功于技术技能。

实行高效率的操作，非用技术技能不可。

因此，技术技能对基层管理者最为重要。

所谓“人事技能”，是指管理人员作为组织的一分子，做好本职工作并带领手下人员发挥合作精神的能力。

这一能力要求在处理事情和人际关系时，要把握好分寸。

这样的管理人员通过鼓励他的下级参与直接影响他们利益的计划，鼓励他们执行直接对他们有利的工作，就能创造一种欣然赞同、言者无罪的气氛，促使他的下级毫无遭指责、嘲笑的顾虑，而能自由地各抒己见。

这样的融洽和谐关系是相当重要的。

不但能听取到正确的意见，还能使企业充分发挥职工的主观性和民主性。

因而能判断想要采取的行动方针可能得到什么反应，得出什么结果。

有了这种敏感，他就能够而且情愿考虑别人的意见而采取行动。

所谓“概念”技能，包含把企业看作一个整体的能力，能够认识到一个机构中的各种不同职能的相互依赖，其中一部分有所改变就会影响其余各个部分。

管理人员根据各个职能的相关性，会从企业的总体来考虑，由此制定的策略、经营目标就比较可行。

任何一项决策是否可行与决策者的概念技能有着很强的依赖性。

不仅企业各部门的有效协作有赖于管理人员的概念技能，企业的作风和整个的发展方向也都有赖于管理人员的概念技能。

最高级管理人员的态度决定着企业的作风，决定着“公司的特性”，使某一公司的经营方式、方法有别于其它公司。

所以这一技能在管理过程中起协调和统一的作用，它具有不可否认的全面重要性。

问题：什么是技术技能、人事技能和概念技能它们在企业管理中各有什么不同的作用有效运用三大技能（在现实生活中，这三大技能是紧密相联的，它们相互制约，共同起作用。

虽然三种技能对各级管理人员都是重要的，但是不同级别的管理人员因为职责不同，所需的技术技能、人事技能和概念技能的熟练程度也不同，这三种技能各有其相对的重要性。

）一般来说，三大技能对不同级别的管理职务来说，各有相对的重要性：级别较低的管理职务主要需要技术技能和人事技能，级别较高的有效管理则主要依靠人事技能和概念技能，而对最高一级的成功的管理人员来说，概念技能是一切技能中最重要的。

作为一个管理者，如果不具备人事技能，他在管理工作上就会出现许多障碍。

在公司中，就会出现人员彼此不合作，不协调，甚至工作中就会产生“脱节”现象。

对组织中高层的管理人员来说，概念技能是最重要的，如果一位总经理缺乏技术技能或人事技能，但只要他的下级在技术和人事技能方面能力都很强，他的工作仍然可以做得很有效，但若他的概念技能很需要低劣，则整个组织将会受到危害。

知道了这些，企业主们就应该运用“三大技能”的学说来重新制定培训管理人才的目标和方案，重新考察组织中的人事安排，重新修订测验和选拔有培养前途的管理人才的程序。

因此，企业在管理人员的搭配上，应当采取配伍式，即取长补短式，就是把那些具有不同技能的人员组成一个在技能上相互补充的管理队伍；在选拔管理人才时，就应根据他们是否具备某一级职务所必需的技能和基础知识；在评定管理人员时，应根据他的经营成果而不是根据他的表面性格来评定。

优秀的管理人才并不是天生的，而是培养出来的。

通过识别不同级别的管理职务所最需要的技能，“三大技能”学说可能在选拔培训和提升管理人才上都有用处。

问题：不同级别的管理职务，应以什么样的技能为主在日常工作中，如何运用“三大技能”理论问题与讨论概念技能的运用有一家很大的制造业公司，采用“订货式经营”操作方式已有悠久传统，基本生产的控制权操在领班和其它基层监工的手里。

他们的做法是分成工作小组，采取“乡村”式操作方法，没有正式的组织。

二战爆发后，订货源源不断地涌来，三倍于正常生产需求，因而使整个制造机构感到任务吃紧。

企业整个局面处于一片混乱的状况，后来，这位管理人员也比较明智，换上一个具有概念技能的人员。

他建立了广泛的管理机构，使整个操作系统正规化。

在生意兴隆的时期，职工们都竭力遵守新规定，适应新的环境。

但到了订货减少到战前水平时，厂方与工人间发生了严重问题，各部门主任之间的磨擦非常激烈，公司也发觉了它担负着大量的间接劳动成本。

管理部门企图恢复老规程，但旧程序已经过时了，不适用了。

在这种情况下，这位具有概念技能的管理者果断精简人员，进行机构重组，经过大胆革新，勇于创新，企业又大大增加了效益。

问题：在企业管理过程中如何运用概念技能进行管理调控第二节导入语在商海的潮起潮落中，如果只能被时代造就，那就是弱者；如果敢于创造时代，那就是强者。

在上一章，我们谈了成功者必须具备的三大技巧，这一章，我们谈一下一个成功的老板应如何严格要求自己，如何选择员工，如何加强职工队伍的建设，来确保企业的正常高效地运转。