现场质量问题分析与解决(培训)
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步骤④ 决定各组的组界 a. 取数据测定单位的1/2为境界值单位。 b.最小值－1/2×测定单位＝第一个境界值 第一个境界值＋组距＝第二个境界值 第二个境界值＋组距＝第三个境界值 其他依此类推。
制作程序 （续）：
步骤⑤ 求各组之中心值
51.5 53.5 55.5
各该组之上组界（较大境界值）＋各该组之下组界（较小境界值）
管制图
定义：是一种以实际产品品 质特性与根据过去经验所判 明的制程能力的管制界限比 较，而以时间顺序用图形表 示者。
所以，一般管制图纵轴 为制品的品质特性，以制程 变化的数据为分度：横轴为 制品的群体号码，或制造年 月日等，以时间顺序、制造 顺序将点绘在图上。
管制图示例：
上管制界线 中心线
下管制界线
层别时勿将两个以上角度 混杂分类。
尽量将层别观念溶进其他 手法，如查检表、柏拉图、 推移图、直方图、散布图、 管制图等。
层别后应进行比较（或检 定）各作业条件是否有差。
散布图
定义： 在分析独立数据时，用直 方图、柏拉图就可找出改善着眼点， 但如要解析两个变量X、Y之间的相 关性时，就需使用散布图，将X与Y 的两组数据绘在方格纸上，可看出X、 Y之间相关情形的图谓之散布图。
地面沉陷
进刀太快 料放置太多
法
料
人
料变形
疲惫操作
料太软
老员工 放料倾斜
经验不足
横 档 端
喷涂 后料 加厚
新员工
面 铣
未培训上岗
压不紧 气压 不足
刻度值设 置错误
?
削 尺 寸
不
进刀太慢
靠山倾斜
合
铣刀位置偏差
格
放料间 隙太小
靠山未 牢固
锯片 太钝
刀片未 装紧
？
机
查检表
定义：为了便于收集数据，使用简单记号填记并检查之用的一种表格或图表。 查检表种类： 1. 点检用查检表 2.记录用查检表 制作程序： 1. 明确目的所在 2. 决定检查项目 3. 决定抽样方法 4. 决定检查方式 5. 设计表格实施查检 6. 记下资料相关条件 查检表作用：
制作程序： 1. 确定资料的分类项目 2.决定期限，收集资料 3. 按项目类别统计数据 4.图表画上纵轴及横轴 5.将所占的比例用曲线表示 6.记下资料及图的条件
柏拉图作用：使用时，最重要的是用来设定改善 的目标。
柏拉图示例
柏拉图示例
直方图
定义：将某期间所收集的计量值数据（如尺寸、重量、硬度……等）经 分组整理成次数分配表，并以柱形予以图式化，以掌握这些数据所代表 的信息。
表人。
散布图示例：
Y .. . .
Y
.
X
X
X增大时，Y也随之增大， X增大时，Y反而变小，
典型的正相关
典型的负相关
Y
X X增大时，Y也随之增大， 非极显著的正相关。
Y
Y
Y
X
X增大时，Y反而变小， 非极显著的负相关。
X
X与Y之间看不出有任 何关系
X
X开始增大时，Y 也随之 增大，但达到某一值以 后,则X增大时,Y即减小
5个为什么分析有助于解决零星的品 质缺陷引发的问题。
5个为什么分析被用作一个解决实际 问题过程的一部分，即根源调查。
5 why 分析举例
大野耐一： “为什么机器停了” 员工： “因为超过了负荷，保险丝断了。”
大野耐一：“为什么超负荷呢？” 员工：“因为轴承的润滑不够。”
大野耐一：“为什么轴承润滑不够？” 员工：“因为润滑泵吸不上油来。”
特殊排列因判定制程异常
（1）点在中心线单侧连续出现7点以上时，这些点谓之连。（机率为0.8％）
（2）点在中心线单侧出现较多时。
连续11点中至少有10点
连续14点中至少有12点
采取矫正行动
连续17点中至少有14点
上管制界线
连续20点中至少有16点
中心线
下管制界线
（3）连续7点依次上升或下降。
采取行动
上管制界线
调查原因
中心线
下管制界线
（4）点接近界限，在2a与3a间。
连续3点中有2点以上（机率为0.5％）
连续7点中有3点以上
连续10点中有4点以上
采取行动
3a 2a
2a 3a 采取行动
（5）点出现呈周期性变动。
UCL上管制界线 CL 中心线 LCL下管制界线
（6）连续15点以上出现在±1a间时。（机率为 0.3％）
现场质量问题 分析与解决
解决问题的素质及 要求
负责任的态度
现场发现问题，现场处理 问题，现场解决问题
具备经验判断+专业知识+ 思维技能
现实
现场
眼见为实 耳听为虚现物 Nhomakorabea质量问题意识
有问题不一定是坏事 也许有人比你更了解问题 管理者应经常抽点时间去现场
走走 敢于质疑现状 解决问题不是想当然的事情 数据不仅“记住历史”，更是
发现问题的 解决问题是一种技能
问题有效解决的特征
在考虑问题解决措施前对问题有明确定义 寻找可能的原因时，仔细收集数据 充分的考虑各种可能方案 制定良好的实施计划 有效的监控实施过程 合理的利用适当的工具 团队成员有良好的团队合作精神
无效解决问题的特征
习惯性的做法 恐惧、抵制变化 太多的盲目假设 解决问题过程中省略步
制作程序：
步骤① 搜集50个以上的数据（计量值）
步骤② 决定组数K
a.查表 b.n的平方根
N 50 50 100 100 250 250
57 6 10 7 12 10 20
制作程序 （续）：
步骤③ 决定组距 a.求全距R＝最大值a－最小值b（除去异常值） b.求拟组距C＝全距 / 组数＝R/K C.从测定单位的整数倍之数据中，找出最接近C值之适 当数据为组距。
如：钢的粹火温度和硬度、镙钉的 转距和抗张力、油的温
度与粘度、玻璃中含铅量与抗辐射。
散布图的作法
先收集两种对应相关的数据，至少 要30级以上。
求出数据中X、Y的最大值与最小值。 在横轴( X )与丛轴( Y )上各列出品
质要因(特性)。 把两种对应数据点在座标图上。 两组数据相同时另作记号表示。 图上加入品名、工程别、日期、制
5 Why起源——
起源于日本丰田公司，当有人问丰田公司的总 裁成功的秘诀，他就说了这么一句话： 碰到问题至少 要问五个为什么。之后，5 why在日本流行，随着丰田 的成功，也流行至世界各地。
5 why 分析
简单说就是深度分析法，也被称作 为什么-为什么，它是一种诊断技术， 被用来识别和说明因果关系链，它 的根源会引起恰当的定义问题。
管制图之判读
管制状态的判断
（1）管制状态
满足下列条件，即可认为 制程是在管制状态。
①多数之点子集中在中心线 附近。
②少数之点子落在管制界限 附近。
③点之分布呈随机状态，无 任何规则可循。
④没有点子超出管制界限之 外。
（2）非管制状态
①点在管制界限的线外（或线上）。 ②点虽在管制界限内，但呈特殊排列。
大野耐一：“为什么吸不上油来？” 员工：“因为油泵轴承、松动了。”
大野耐一：“为什么磨损了呢？” 员工： “因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”
经过连续五次不停的问“为什么”，才找到问题的真正原因和 解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。
解决问题的方式之QC七大工具
1、特性要因图 2、查检表 3、柏拉图 4、直方图 5、层别法 6、散布图 7、管制图
（7）变幅突然变大或减小。
QC七大手法 之口诀 （总
结）
鱼骨追原因 查检集数据 柏拉抓重点 直方观分布 层别作解析 散布看相关 管制找异常
请多用以上方法解决现 场质量问题！
谢谢大家！
骤 不能分解问题 不合作、单干
解决问题的方式 与工具
解决问题的方式
一、PDCA 二、8D 三、5 WHY 四、QC七大工具
解决问题的方式之PDCA （戴明）
PLAN ACTION
DO P （计划） 确定目标 识别和分析问题
D（实施） 采取行动 制定并实施方案
CHECK
C（检查） 分析、评价 检查效果
315 317 317 316 320 304 306 302 303 304
1 301~304 302.5 2 304~307 305.5 3 307~310 308.5 4 310~313 311.5 5 313~316 314.5 6 316~319 317.5 7 319~322 320.5
通常是利用查检表来了解现状或收集数据以作分析之用。
点检用查检表示例
点检用查检表示例
塑膠不良查核表: 不良項目 周一
A B C
周二
周三
柏拉图
定义：根据收集的数据，以不良原因，不良状 况，不良发生的位置，客户抱怨种类，或安全 事故等项目分类，计算出各分类项目所占之比 例按照大小顺序排列，再加上累积值得图形。
须采取措施 上管制界线 中心线
下管制界线
（3）可否延长管制界限作为今后制程管 制之用的判断基础。
①连续25点以上出现在管制界限线内时（极率为93.46％） ②连续35点中，出现在管制界限外的点不超过1点时。 ③连续100点中，出现在管制界限外的点不超过2点时。
制程满足以上条件，虽可认为制程在管制状态，但不是 说点超过了界限外也可以，这些超限的点必定有异常原因的， 所以必须追究原因，并将之除去方可。
中心组＝
2
步骤⑥ 作次数分配表 步骤⑦ 依次数分配表作直方图，横轴为特性，纵轴为次数
直方图的作用：由图较易了解分配的形态，掌握制程全貌。
直方图示例
N=50 重量规格=310+/- 8g 测量50个数据如右表
L=320 S=302
• 1将其分成7组 • 2全距R=L-S=18 • 3组距C=18/7=2.57,取C=3 • 4第一组下界=S-(S个位数
A（改进）
采取新对策
成果标准化进一 步行动，防止再 发生
解决问题的方式之8D - FORD
建立小组 问题描述 紧急围堵 原因分析
临时纠正 永久纠正 预防措施 小组承认
8D示例
解决问题的方 式之5WHY
丰田生产方式创始人大野耐一总是爱在车间走来走去，停下 来向工人发问。他反复地就问一个问题，“为什么”，直到回 答令他满意，被他问到的人也心里明白为止。这就是后来著名 的“五个为什么”？
层别法的作用： 可与其它品管手法配合使用，通常在使用统计手法前要用 到层别法。
层别法解析
发生品质变异的原因很多，有 时很单纯，有时很复杂，但影响其 品质的要因不外乎是原料、机器设 备、操作人员及操作方法，要找出 原因，出自何处，就有分开观察而 收集数据的必要。如果能找出何种 原料，那一台机器或那一位操作员 有问题后再加以改善，而杜绝不良 品的发生。这种以分层别类的收集 数据，以找出期间差异方法。
现场问题用层别法的理由
要迅速有效解决问题，在整个过程中皆需通过比较方式：而 要比较一定要层别。
以科学思考原则而言观察、假设、证明、结论皆需层别比较 质量问题控制解决
层别法要领：层别可依下列原因分组
1 2 3 4 5 6 7 8
层别应注意事项：
层别角度的选择依目的并 与配合专业知识考虑。
层别分类需符合“周 延”“互斥”原则。
20
SL=302
CL=310
15
次 数 10
X=311
5
4 10 13 9 8 5 1
UL=318
1
2
组
3
4
5
6
7
层别法
定义：将多种多样的资料，因为目的而分类成数个项目，使之方便以后分 析的一种方法。
分类：4M+1E
人员： Man 机器： Machine 方法： Method 物料： Material 环境： Environment
特性要因图
何为特性要因图：
1953年石川馨教授所提出的一种以把握结 果（特性）与原因（要因）的极方便而有效的方 法。特性要因图就是能一目了然的表示出结果 （制品的特性）与在（影响特性的要因）之影响 情形或二者之间的关系之图形。因其形状很像鱼 骨，故又称为“鱼骨图”。
特性要因图
环 周边风扇 吹动料
*0.5)=302-1 • 5第一组上界=301+C=304 • 6第二组依次类推
1 308 317 306 314 308 2 315 306 302 311 307 3 305 310 309 305 304 4 310 316 307 303 318 5 309 312 307 305 317 6 312 315 305 316 309 7 313 307 317 315 320 8 311 308 310 311 314 9 304 311 309 309 310 10 309 312 316 312 318
制作程序 （续）：
步骤⑤ 求各组之中心值
51.5 53.5 55.5
各该组之上组界（较大境界值）＋各该组之下组界（较小境界值）
管制图
定义：是一种以实际产品品 质特性与根据过去经验所判 明的制程能力的管制界限比 较，而以时间顺序用图形表 示者。
所以，一般管制图纵轴 为制品的品质特性，以制程 变化的数据为分度：横轴为 制品的群体号码，或制造年 月日等，以时间顺序、制造 顺序将点绘在图上。
管制图示例：
上管制界线 中心线
下管制界线
层别时勿将两个以上角度 混杂分类。
尽量将层别观念溶进其他 手法，如查检表、柏拉图、 推移图、直方图、散布图、 管制图等。
层别后应进行比较（或检 定）各作业条件是否有差。
散布图
定义： 在分析独立数据时，用直 方图、柏拉图就可找出改善着眼点， 但如要解析两个变量X、Y之间的相 关性时，就需使用散布图，将X与Y 的两组数据绘在方格纸上，可看出X、 Y之间相关情形的图谓之散布图。
地面沉陷
进刀太快 料放置太多
法
料
人
料变形
疲惫操作
料太软
老员工 放料倾斜
经验不足
横 档 端
喷涂 后料 加厚
新员工
面 铣
未培训上岗
压不紧 气压 不足
刻度值设 置错误
?
削 尺 寸
不
进刀太慢
靠山倾斜
合
铣刀位置偏差
格
放料间 隙太小
靠山未 牢固
锯片 太钝
刀片未 装紧
？
机
查检表
定义：为了便于收集数据，使用简单记号填记并检查之用的一种表格或图表。 查检表种类： 1. 点检用查检表 2.记录用查检表 制作程序： 1. 明确目的所在 2. 决定检查项目 3. 决定抽样方法 4. 决定检查方式 5. 设计表格实施查检 6. 记下资料相关条件 查检表作用：
制作程序： 1. 确定资料的分类项目 2.决定期限，收集资料 3. 按项目类别统计数据 4.图表画上纵轴及横轴 5.将所占的比例用曲线表示 6.记下资料及图的条件
柏拉图作用：使用时，最重要的是用来设定改善 的目标。
柏拉图示例
柏拉图示例
直方图
定义：将某期间所收集的计量值数据（如尺寸、重量、硬度……等）经 分组整理成次数分配表，并以柱形予以图式化，以掌握这些数据所代表 的信息。
表人。
散布图示例：
Y .. . .
Y
.
X
X
X增大时，Y也随之增大， X增大时，Y反而变小，
典型的正相关
典型的负相关
Y
X X增大时，Y也随之增大， 非极显著的正相关。
Y
Y
Y
X
X增大时，Y反而变小， 非极显著的负相关。
X
X与Y之间看不出有任 何关系
X
X开始增大时，Y 也随之 增大，但达到某一值以 后,则X增大时,Y即减小
5个为什么分析有助于解决零星的品 质缺陷引发的问题。
5个为什么分析被用作一个解决实际 问题过程的一部分，即根源调查。
5 why 分析举例
大野耐一： “为什么机器停了” 员工： “因为超过了负荷，保险丝断了。”
大野耐一：“为什么超负荷呢？” 员工：“因为轴承的润滑不够。”
大野耐一：“为什么轴承润滑不够？” 员工：“因为润滑泵吸不上油来。”
特殊排列因判定制程异常
（1）点在中心线单侧连续出现7点以上时，这些点谓之连。（机率为0.8％）
（2）点在中心线单侧出现较多时。
连续11点中至少有10点
连续14点中至少有12点
采取矫正行动
连续17点中至少有14点
上管制界线
连续20点中至少有16点
中心线
下管制界线
（3）连续7点依次上升或下降。
采取行动
上管制界线
调查原因
中心线
下管制界线
（4）点接近界限，在2a与3a间。
连续3点中有2点以上（机率为0.5％）
连续7点中有3点以上
连续10点中有4点以上
采取行动
3a 2a
2a 3a 采取行动
（5）点出现呈周期性变动。
UCL上管制界线 CL 中心线 LCL下管制界线
（6）连续15点以上出现在±1a间时。（机率为 0.3％）
现场质量问题 分析与解决
解决问题的素质及 要求
负责任的态度
现场发现问题，现场处理 问题，现场解决问题
具备经验判断+专业知识+ 思维技能
现实
现场
眼见为实 耳听为虚现物 Nhomakorabea质量问题意识
有问题不一定是坏事 也许有人比你更了解问题 管理者应经常抽点时间去现场
走走 敢于质疑现状 解决问题不是想当然的事情 数据不仅“记住历史”，更是
发现问题的 解决问题是一种技能
问题有效解决的特征
在考虑问题解决措施前对问题有明确定义 寻找可能的原因时，仔细收集数据 充分的考虑各种可能方案 制定良好的实施计划 有效的监控实施过程 合理的利用适当的工具 团队成员有良好的团队合作精神
无效解决问题的特征
习惯性的做法 恐惧、抵制变化 太多的盲目假设 解决问题过程中省略步
制作程序：
步骤① 搜集50个以上的数据（计量值）
步骤② 决定组数K
a.查表 b.n的平方根
N 50 50 100 100 250 250
57 6 10 7 12 10 20
制作程序 （续）：
步骤③ 决定组距 a.求全距R＝最大值a－最小值b（除去异常值） b.求拟组距C＝全距 / 组数＝R/K C.从测定单位的整数倍之数据中，找出最接近C值之适 当数据为组距。
如：钢的粹火温度和硬度、镙钉的 转距和抗张力、油的温
度与粘度、玻璃中含铅量与抗辐射。
散布图的作法
先收集两种对应相关的数据，至少 要30级以上。
求出数据中X、Y的最大值与最小值。 在横轴( X )与丛轴( Y )上各列出品
质要因(特性)。 把两种对应数据点在座标图上。 两组数据相同时另作记号表示。 图上加入品名、工程别、日期、制
5 Why起源——
起源于日本丰田公司，当有人问丰田公司的总 裁成功的秘诀，他就说了这么一句话： 碰到问题至少 要问五个为什么。之后，5 why在日本流行，随着丰田 的成功，也流行至世界各地。
5 why 分析
简单说就是深度分析法，也被称作 为什么-为什么，它是一种诊断技术， 被用来识别和说明因果关系链，它 的根源会引起恰当的定义问题。
管制图之判读
管制状态的判断
（1）管制状态
满足下列条件，即可认为 制程是在管制状态。
①多数之点子集中在中心线 附近。
②少数之点子落在管制界限 附近。
③点之分布呈随机状态，无 任何规则可循。
④没有点子超出管制界限之 外。
（2）非管制状态
①点在管制界限的线外（或线上）。 ②点虽在管制界限内，但呈特殊排列。
大野耐一：“为什么吸不上油来？” 员工：“因为油泵轴承、松动了。”
大野耐一：“为什么磨损了呢？” 员工： “因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”
经过连续五次不停的问“为什么”，才找到问题的真正原因和 解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。
解决问题的方式之QC七大工具
1、特性要因图 2、查检表 3、柏拉图 4、直方图 5、层别法 6、散布图 7、管制图
（7）变幅突然变大或减小。
QC七大手法 之口诀 （总
结）
鱼骨追原因 查检集数据 柏拉抓重点 直方观分布 层别作解析 散布看相关 管制找异常
请多用以上方法解决现 场质量问题！
谢谢大家！
骤 不能分解问题 不合作、单干
解决问题的方式 与工具
解决问题的方式
一、PDCA 二、8D 三、5 WHY 四、QC七大工具
解决问题的方式之PDCA （戴明）
PLAN ACTION
DO P （计划） 确定目标 识别和分析问题
D（实施） 采取行动 制定并实施方案
CHECK
C（检查） 分析、评价 检查效果
315 317 317 316 320 304 306 302 303 304
1 301~304 302.5 2 304~307 305.5 3 307~310 308.5 4 310~313 311.5 5 313~316 314.5 6 316~319 317.5 7 319~322 320.5
通常是利用查检表来了解现状或收集数据以作分析之用。
点检用查检表示例
点检用查检表示例
塑膠不良查核表: 不良項目 周一
A B C
周二
周三
柏拉图
定义：根据收集的数据，以不良原因，不良状 况，不良发生的位置，客户抱怨种类，或安全 事故等项目分类，计算出各分类项目所占之比 例按照大小顺序排列，再加上累积值得图形。
须采取措施 上管制界线 中心线
下管制界线
（3）可否延长管制界限作为今后制程管 制之用的判断基础。
①连续25点以上出现在管制界限线内时（极率为93.46％） ②连续35点中，出现在管制界限外的点不超过1点时。 ③连续100点中，出现在管制界限外的点不超过2点时。
制程满足以上条件，虽可认为制程在管制状态，但不是 说点超过了界限外也可以，这些超限的点必定有异常原因的， 所以必须追究原因，并将之除去方可。
中心组＝
2
步骤⑥ 作次数分配表 步骤⑦ 依次数分配表作直方图，横轴为特性，纵轴为次数
直方图的作用：由图较易了解分配的形态，掌握制程全貌。
直方图示例
N=50 重量规格=310+/- 8g 测量50个数据如右表
L=320 S=302
• 1将其分成7组 • 2全距R=L-S=18 • 3组距C=18/7=2.57,取C=3 • 4第一组下界=S-(S个位数
A（改进）
采取新对策
成果标准化进一 步行动，防止再 发生
解决问题的方式之8D - FORD
建立小组 问题描述 紧急围堵 原因分析
临时纠正 永久纠正 预防措施 小组承认
8D示例
解决问题的方 式之5WHY
丰田生产方式创始人大野耐一总是爱在车间走来走去，停下 来向工人发问。他反复地就问一个问题，“为什么”，直到回 答令他满意，被他问到的人也心里明白为止。这就是后来著名 的“五个为什么”？
层别法的作用： 可与其它品管手法配合使用，通常在使用统计手法前要用 到层别法。
层别法解析
发生品质变异的原因很多，有 时很单纯，有时很复杂，但影响其 品质的要因不外乎是原料、机器设 备、操作人员及操作方法，要找出 原因，出自何处，就有分开观察而 收集数据的必要。如果能找出何种 原料，那一台机器或那一位操作员 有问题后再加以改善，而杜绝不良 品的发生。这种以分层别类的收集 数据，以找出期间差异方法。
现场问题用层别法的理由
要迅速有效解决问题，在整个过程中皆需通过比较方式：而 要比较一定要层别。
以科学思考原则而言观察、假设、证明、结论皆需层别比较 质量问题控制解决
层别法要领：层别可依下列原因分组
1 2 3 4 5 6 7 8
层别应注意事项：
层别角度的选择依目的并 与配合专业知识考虑。
层别分类需符合“周 延”“互斥”原则。
20
SL=302
CL=310
15
次 数 10
X=311
5
4 10 13 9 8 5 1
UL=318
1
2
组
3
4
5
6
7
层别法
定义：将多种多样的资料，因为目的而分类成数个项目，使之方便以后分 析的一种方法。
分类：4M+1E
人员： Man 机器： Machine 方法： Method 物料： Material 环境： Environment
特性要因图
何为特性要因图：
1953年石川馨教授所提出的一种以把握结 果（特性）与原因（要因）的极方便而有效的方 法。特性要因图就是能一目了然的表示出结果 （制品的特性）与在（影响特性的要因）之影响 情形或二者之间的关系之图形。因其形状很像鱼 骨，故又称为“鱼骨图”。
特性要因图
环 周边风扇 吹动料
*0.5)=302-1 • 5第一组上界=301+C=304 • 6第二组依次类推
1 308 317 306 314 308 2 315 306 302 311 307 3 305 310 309 305 304 4 310 316 307 303 318 5 309 312 307 305 317 6 312 315 305 316 309 7 313 307 317 315 320 8 311 308 310 311 314 9 304 311 309 309 310 10 309 312 316 312 318