财务论文

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从财务战略到战略财务

2008年8月份爆发的美国次贷危机，在波及美国金融业各个领域之后，进一步向国际资本市场蔓延，引发了全球经济的动荡，检验着每个企业的战略管理状况，也检验着企业财务体系的协同应对能力，引起我们对战略与财务问题的再度深思。值此进入后危机时期之际，我们在对本次危机以来及过往一些有关企业战略案例探析的基础上，就企业财务管理从传统型向战略型之转换作初步探讨。

一、成败探源看发展，必须有战略型财务的全程支持

战略被引入企业界后，已越来越多地应用于实践。然而，企业战略理论体系毕竟还在发展阶段，从属于企业战略的财务战略这一新兴学科，在企业界的运用相对不普遍。同时，不同的企业对战略有着不同的理解与取合，而理解的程度和取合的得当与否直接关系着企业的兴衰起落，因此其收效必然有着巨大的差异。

(一)处于各个生命周期的企业都需要战略，同时企业各个时期的经营与发展战略都需要战略型财务的支持。成功的例子比比皆是，只要看一看我国改革开放以来诞生的海尔、联想、万向集团等一大批企业便可知晓。而他们从创业到发展、从国内到国际，每一步成功都得益于其正确战略的引导与落实，其中当然也包括着战略型财务的全程支持。如果缺乏战略思维是很难做到这一点的。1993年9月，万燕

公司制造出世界上第一台VCD。而当市场成熟VCD企业涌现时，万燕却背负着前期投入费用的沉重包袱，做了行业“先烈”。

(二)战略的成功绝非急功近利、简单效仿、浅尝辄止、朝令夕改、墨守陈规者可得。2008年10月15日，全球最大玩具代工商之一——合俊集团旗下在广东东莞樟木头镇的两家工厂，即合俊玩具厂和俊领玩具厂同时宣布倒闭。世界玩具五大品牌中，合俊是其中三个品牌的制造商。2005年开始，合俊每年投入500万元，开展自己的设计及自家品牌业务。2007年6月，合俊集团意识到过分依赖加工出口的危险并试图转型，开始谋求多元化发展。然而，资金链断裂使得合俊集团旗下这两大玩具工厂轰然倒闭。一直在快车道上高速行驶的三鹿集团，1993年即开始实施品牌运营及集团化战略运作。然而，“战略不能落实到结果和目标上面，都是空话”(《马云点评创业》第3页)。由于生产的婴幼儿奶粉中被查出含有化工原料三聚氰胺，酿成重大食品安全事件，于2008年9月年被停产整顿。其战略目标自然也搁浅。

万燕的败笔发生于创业初期，合俊的败笔发生在扩张时期，三鹿的败笔则出在了战略实施路径的选择上。这类企业在进行筹资、投资活动时都做过预测，然而，若从战略型财务的角度进行考量，这些预测没能从总战略始点做起，财务系统只是在给定的条件下做应用题，而这些应用题的已知项并不包括市场竞争状况与企业能力，因此求出的只是与实际脱节的算术答案，而不包括企业资金链是否可能断裂、品牌美誉度是否会受到损失。

二、转换思维提站位，建立战略型财务预测监控体系

破解企业战略制定与实施迷局，笔者提出如下看法：

(一)转换思维——从基于赚钱到基于能力

我们在进行战略决策的时候，应跳出“瞄准热门赚钱项目”之类惯性思维，不仅要看项目本身能否盈利，也要看企业有没有驾驭这些项目的能力，使企业总战略建立于企业能力的扎实基础上，使财务战略建立在企业可行性总战略的真实前提下。

(二)提高站位，从眼前获利到长远收益

企业战略管理具有前瞻性特征。制定与实施战略是为了使企业百年长青。正确的战略可以引领企业的可持续发展，但正确的战略只是成功的开始，并不能保证必然成功，还必须付诸正确的实施。

为避免战略目标与实施措施脱节，为避免为眼前利益、局部利益所惑而酿成战略性错误，企业最高管理层有必要把战略思维贯彻到实施过程的每一位员工、每一个细节，共同提升思想站位，共同关注和做好企业战略的实施。

(三)跨越职能，从财务战略到战略财务

财务战略从属于企业总战略，是为企业总战略服务的，其着眼点应当是长远与整体。但是，又因为财务战略的从属性质，企业财务系统多是在总战略确定后，履行为总战略筹集和管理资金的任务，而不是在制定总战略时考虑其可行性与使用效果。况且由于受平时所涉信

息面的局限，即使让财务系统从始点介入，也难免蹈入惯性思维的怪圈。

要纠正此类错位行为，就要跨越职能藩篱，开阔决策视野，实现从传统财务管理向战略财务管理的转换。实现从传统财务管理向战略财务管理的转换，不是要财务系统越俎代庖，也不是要财务系统包揽决策，而是要与企业总战略决策有关的所有系统来共同担当；战略财务一词也不是财务战略的升格，更不是取代财务战略，而是要打破惯性思维的束缚，消除横亘在企业总战略与各业务战略和财务及各职能战略间的断层，实现企业整体思维与管理模式的转换。之所以这样说，是因为企业财务战略毕竟是职能战略，只身难当企业全员战略理财的重任；传统财务管理所要求的全面经济核算、人人当家理财，也难以满足企业战略管理的需要。而传统职能模式的影响遍及这些企业的各个部门，并不仅仅是财务系统。受信息的不对称性影响，即使转换了思维，提高了站位，仍难保战略实施不中途夭折。因此，我们应当借助信息化手段实现规范化的信息共享，使其成为企业进行战略制定与实施的理性支撑。

(四)协调联动，从条块分割到系统管理

转换思维，提高站位，实现规范化的信息共享，只是具备了保障企业战略成功的必要条件。要将其转化为充分条件，还需建立起敏捷高效的组织形态——战略型财务预测监控体系，开发资源，协调联动，

功能互补，并在必要时借助“外脑”，才能真正实现从传统财务管理向战略财务管理的转换，切实提升企业的整体战略决策与管理水平。

战略型财务预测监控体系的职能不仅是提供预测分析图表和过

程监控信息，更应侧重于以此为基础的建言献策。战略型财务预测监控体系在整个战略体系中的位置不是后勤部门，而是参谋机构。战略型财务预测监控体系涉及的范围不只是企业财务系统，还包括企业所设置的市场、技术、生产、质量、能源、环境等职能系统的相关部分。随着现代企业管理的快速发展，新的职能陆续衍生，在这些系统内部和各系统之间，一些工作存在着交叉、重叠，而另一些工作之间又存在着衔接不良的现象，因此，战略型财务预测监控体系必须整合相关资源，而不是造成新的重复或空档。战略型财务预测监控体系的总负责人也必须是企业的最高决策者，而不是企业财务系统的高级主管。

战略型财务预测监控体系的组织可采用项目小组方式，其日常工作机构应囊括企业会计、统计系统，市场调研及技术研发信息也应纳入视野。新的统计系统同时为成本会计、财务会计、战略管理会计提供服务支持。新的会计系统同时为财务会计、战略管理会计提供服务支持。同时，战略管理会计在为企业决策与管理提供服务的同时，还可逐步为投资者等提供必要的服务，成为财务会计信息的有效补充。