区域发电公司组织能力提升的探讨

区域发电公司组织能力提升的探讨

随着发电行业市场化的深入，发电企业竞争的区域化特性愈加明显，各大发电集团大多以省为单位成立了区域公司，对外开展协调、营销工作，对内实施综合、协同管理，因此，区域发电公司的组织能力的提升至关重要。本文认为区域发电公司要以战略风险管理、对标管理、协同管理、管控体系建设、质量和成本控制、财务管控6个方面为着力点，来制定区域发电公司战略，进而要根据公司实际情况来建设其包含员工思维模式和能力以及治理方式在内的组织能力，从而实现区域发电公司整体业绩的提升。

标签：区域发电公司组织能力

1 问题的提出

随着发电企业市场化改革的不断深入，发电企业纷纷调整组织架构，对外要适应竞争的需要，从内加强组织能力建设，力求以最小的管理成本来获取最大的收益。近十年来，发电企业纷纷组建了区域发电公司，对范围内的发电业务进行整合、系统管理，原来由总公司（专业公司）管理的电厂逐步转由新成立的区域发电公司进行管理，区域发电公司的组织管理能力至关重要。本文对提升区域发电公司组织能力方法进行探讨。

成功的企业都必须有对的战略和组织能力，而且两者必须相互匹配，但不同领域和不同特点的企业应当选择不同的战略和组织能力建设方案。发电企业目前面临的经营环境变化是如何的？所处的产业状态如何？处于企业生命周期哪个阶段？

目前，随着我国国民经济长期快速发展，带动电力行业迅猛发展，发电企业除五大电力集团外，一批区域优势明显、结构合理、业绩突出的发电公司快速成长起来。长江电力、中广核、龙源风电、神华等非火电企业的成长，带动了市场、行业的变化;就火电行业本身来说，粤电力、深能源、浙能、申能、国华、华润，这些企业在装机结构方面、在资源占据方面、在成本管控方面、在区域竞争取得优势的方面都打造了独特的优势，发电行业已形成了群雄逐鹿的局面。可以说，经营环境竞争越来越激烈，对企业战略和组织能力也提出了新的要求。

2 区域发电公司战略管理及实施要点

2.1 区域公司战略管理任务

对于战争的全面的指导以及谋划被称为战略。把战略的理论以及思想在企业管理中加以应用便是企业经营战略，其主要指的是企业为对未来不断变化着的环境相适应，来求得长时间的持续的稳定的发展来制订的长远的全局的谋划。公司战略和业务战略或竞争战略以及职能战略是企业战略的主要层次。管理者以自己企业经营的特点为参照，在分析以及预测企业的外部以及内部的基础上来对企业

战略进行讨论和制定并实施，以此来保证企业的可持续发展过程，这就是战略管理。

在集团公司（上级）整体战略框架下，发电区域公司战略主要包括如下五项：首先是指出公司的战略前景的展望，将公司的前进方向进行说明，这样做便给公司指出了前进的方向，也使得公司的行动有了目标;其次是建立公司的目标体系;制定公司的战略，从而达到期望达到的效果;将公司所制定的发展战略高效的完成;以公司的实际的经营实际等等的情况来对公司的战略展望进行一系列的调整，使得其为公司的发展更好地服务。

发电企业注意自身的发展定位，这是战略管理的基本要求。该定位一方面指的是企業纵向联合的动力定位。科斯理论如是说：“当最后一笔交易在企业内部完成的交易成本与市场上完成的交易成本相等时，企业便达到了最优规模，可见，企业不是越大越好，而是达到最优规模为佳”。所以综上来说，企业的纵向联合当以最佳的规模来判断。从电煤紧张以及燃油价格上升这样的情况来看，让发电还有煤炭企业在寻求纵向联合，是不是要联合一般应着眼市场交易成本以及企业内部交易成本的比较;另外电力企业除向上游联合外，还应开阔思路，一旦有机会应向下游寻求合作。二是企业做强做大的选择定位。企业的本质是追求利润最大化，企业要实现利润最大化，需要人力资源和资本资源的适配，对应着最佳的产量。因此企业盲目做大是有害的，企业应首先着眼于做强，保持竞争优势和利润最大化动力下逐步做大。不要盲目做大，大而不强等于企业的“慢性自杀”。区域发电公司的成立，对日益做大做强、不断发展中的发电集团而言，是应对发电规模需求和区域特色的必要选择。

2.2 区域公司战略管理着力点

2.2.1 要开展战略风险管理

要紧紧围绕企业绩效目标，认真开展好区域公司管理职能的梳理，并进行风险分析。通常分公司面临的风险包括：政策变动风险、新的经营行为风险、人力资源风险、扩张发展风险、“三电”（电量、电费回收）风险、舞弊风险等。公司要不断加强对职责范围内各类风险的识别，认真分析风险的形成原因和对企业造成的影响，加强管理，不断提高相关人员的业务素质，降低风险发生的可能性;对于无法避免的战略、市场风险，要积极采取各项有效措施，减少风险发生后对企业的影响。

具体实施上，区域公司要做好年度风险评估，结合上级集团公司战略规划制订和调整工作，开展中长期风险评估，加强对中长期风险的全局性研判，提高战略性、系统性风险管控能力。结合经济活动分析等日常工作，加强风险经常性评估，提高经营性风险管控能力。针对“三重一大”、高风险业务、并购等重要事项，开展专项风险评估，提高重大和重要风险管控能力。

2.2.2 要全面开展对标管理

所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。目前五大集团之间的对标，在同类型机组、同区域内各发电厂的各项经营、生产指标的对标更富有实际意义。根据国资委要求，先进的电力集团开展“创一流”和管理提升活动，已经在与国外电力企业对标。发电企业之间的对标也由起初数据保密，逐步走向了部分公开，这也是电力行业竞争纵深发展下的必然选择，任何企业固步自封，不善于交流，终会落后。实践证明，积极开展对标的企业均会实现双赢。根据自身管理职责和定位，区域发电公司对外要全方面从电力市场、财务经营、前期发展、安全生产等多方面开展360度对标，全面收集各地区基础数据，要更加注重对标分析和总结，定期分析主要竞争对手的好做法、好经验，检查自身差距，研讨策略战术，制定有力有效措施，严格整改落实。

对标管理的衍生职能就是营销管理。各职能部门和电厂要从对标中积极开展营销活动。如在电力市场营销中要加强公关协调，争取有利政策，全力落实好老机、新機、风电、水电等各类机组的发电量计划，争取计划利用小时领先统调平均水平;努力推动“三公”调度逐步完善，积极向地方政府、电力公司、电监会宣传企业在发电市场中所做出的贡献，反映电力市场运营水平的不足，以达到真正公平调度;严格落实电价政策，确保新机电价、脱硫电价、脱硝电价及时、足额执行到位。目前亏损额度较大的单位，要进一步争取价格补贴政策，坚持不懈做好基础和协调工作，为电价后续调整奠定基础。

2.2.3 要加强协同管理

目前，各大发电集团区域管理模式基本趋同。分公司基本均为全授权分公司，管理层级上处于集团和电厂之间，实现三级管控模式，对下属电厂可实施深度管理。

设立区域分公司后，可以由区域分公司组织对所辖的企业的电量、设备、物资、燃料进行协同调度，从而实现了成本的最低化和资源配置的最优化。如通过电力市场协同，可以加强电量结构优化，强化分公司及所属电厂的协同配合，做好低边际效益机组的电量指标向高边际效益机组的转移，促使大容量、高边际贡献的机组多发电。还可以电量时序优化，正确研判电力市场变化动态，提前采取措施，抓住边际效益高的时段多发电。密切关注燃料价格走势，努力争取煤价低位时期的发电空间。有峰谷、丰枯分时电价的地区要提高高峰时段、枯水时期的电量比例，努力提高峰谷比，提升结算电价水平。此外，燃料采购更有规模效应，有更好的议价能力;生产物资配件可以做到同类调用，降低库存。此外，可以建立与客户、合作伙伴、供应商等外部资源发展协同业务模式，推动电力与其他业务的协同发展，确保电力集团在区域市场进一步赢得竞争优势，实现价值持续增长。

2.2.4 要加强管控体系建设