企业成功=战略×组织能力5.doc
企业战略杨三角理论(课堂)-2022年学习资料
2、“杨三角”组织能力的理论模型-3员工治理方式（容不容许？）-员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还 须提供-食效煦暮赛等前度发辩能容济这些入才充务腹朝-在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：-I.如何设 支持公司战略的组织架构？-Ⅱ.如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？--权责-Ⅲ如何建立支持公司战略 信息系统和沟通交流渠道？-一信息-V.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？-12
1、如何打造员工能力-打造员工能力的工具选择和设计：-员工思维-员工治理-流程再造-领导/员工能力模型-高 主管以身作则-平衡计分卡-六SIGMA-人力库存盘点-KPI设定及开展-跨部门合作-人员调动-新的核心价值 项目/项目经理-关键人才抢夺-新绩效标准-重要客户经理-新培训课程-EMBA-客户满意度调查-组织重组-利 中心成本中心-组织扁平化-行业评鉴中心-授权-360度反馈-变动性工资-网络学习-激励计划/季奖金-学习性 织-职级评鉴-观摩学习-股票选择权-升迁标准-岗位职责改变-与大学伙伴结盟-末位淘汰-知识管理-客户管理系 -配套+聚焦-18
如何打造组织能力-15
1、如何打造员工能力-√先决条件：找准人-√核心问题：留住人->企业具体需要怎样的人才？-能力、特质？-> 要差距在哪里？->如何引进、培养、保留、-下张-借用合适的人才和淘汰不-合适的人才？-16
1、如何打造员工能力-打造员工能力的方法、步骤：-关键点-建立胜任-•外部咨询主持，高层参与，配合已验证的 力模型字典，建立员工能力模型；-•胜任能力包括：专业能力+核心员工能力-•落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行 标准-·提高人才命中率的4$方法：①标准（胜任能力+过去成就+未来潜力-赢得人才-②寻找（内建/外引，8/ 法则）③筛选（测试、结构化面试）-④巩固（激励、尊重、独特价值主张）-留人关键因素：①现有工作满意度②未来 展空间；③离开公司的代价-保留与-④竞争对手的待遇；-淘汰-淘汰低绩效人员，实现组织平衡-•高层的哲学与参 -〉公平游戏规则->针对性培训系统->干中学->持之以恒-建立人才-的可量化评估体系-培养机制-工具：GE 小房子”人才发展架构
51创始人庞升东演讲_：《享说》（2）
51创始人庞升东演讲_：《享说》(2)后来他们来了，一个是51的副总裁另外一个技术总监，当时独立用户是一万，但是他们没有钱，服务器跟不上就限制上传照片。
我们过去了以后就马上放开，这个网站就发展的非常快，就爆发式的增长，完全是一个机遇。
当时QQ空间的服务还不是很好，有时候照片上传很慢，有时候网页大开很慢，我们就强占了这个时机，用户就迅速增长。
第一年自然增长就是三千四百万用户，2005年，第二年就两三百万了。
后来就融资，2005、2006、2007、2008年每年都融资。
到2008年我们就有一点不太行了，QQ空间起来的很快，公司急速扩张。
我在中国黄页的时候，宁波分公司只有五个人，谈不上管理。
我在事业单位的时候，一个星期的工作两个小时就干完了，就是没有在正常的企业待过，没有任何经营管理经验，也有很多的问题。
我自己在策略上也没有想清楚，后来在社交网络战争当中，我们还想了很多办法，当时还做了彩虹QQ，试图用凸起的办法搞腾讯一把。
我们做到八千万DAU，在2008年的时候。
后来很多战争、很多事情，我们就没有打赢，后来被迫转型，现在变成一家游戏公司，是网页游戏运营和手机游戏运营公司，还可以，希望史老板不要亏太多的钱。
同时另外一家公司也参与一些经营，以前叫，现在更名叫2345?come，这个公司随着互联网广告的进步一直在发展，我们到去年那个公司在A股上市了。
地球人从厨师到服务员都在炒股票，我们的股价也被大妈炒起来，现在甚至到六百亿的市值，远远超乎我们的意料。
我的创业历程大概就是这样，早期我是一位个人网站的站长，在1998年做个人网站，做过很多个人网站，赚钱过程早期美国的广告费，后来也搞过一些流量的东西。
大概就是这样的经过。
今天分享的三个主题，创业十四年最值得总结的三点经验，如何让我们创业的成功率会更高一些。
第一，清醒地认识自己。
其实认识自己很难，非常的困难。
大多数没有做起来都是自我认知的错误，至少一半以上甚至都不止。
企业战略杨三角理论(主要内容)
权责
信息 能力 激励
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举例：三星电子的关键组织能力
青苗辅导1
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3 企业如何实现世界级跨越
青苗辅导1
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如何实现世界级跨越
展望未来10~20年，中国企业实现世界级跨越，需要在经营 战略、组织能力和领导能力三个方面突破和跨越。
“从做大到做强” “从低成本到高价值” “中国领先到全球领先” “机会驱动到战略驱动”
•高层的哲学与参与-> 公平游戏规则-> 针对性培训系统->干中学->持之以恒
的可量化评估体系
工具：GE“小房子”人才发展架构
青苗辅导1
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1、如何打造员工能力
打造员工能力的工具选择和设计：
员工能力
员工思维
领导/员工能力模型 人力库存盘点 人员调动 关键人才抢夺 新培训课程
EMBA 行业评鉴中心 360度反馈 网络学习 观摩学习 与大学/伙伴结盟
青苗辅导1
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2、“杨三角”组织能力的理论模型
(3)员工治理方式(容不容许？)
• 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供 有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所 长，执行公司战略。
• 在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： • Ⅰ. 如何设计支持公司战略的组织架构？ • Ⅱ. 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ • ——权责 • Ⅲ.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？ • ——信息 • Ⅳ.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ • ——流程
• 如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题：
• Ⅰ. 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？ 他们必须具备什么能力和特质？
读书笔记：《组织能力的杨三角》
读书笔记：《组织能力的杨三角》第一篇：读书笔记：《组织能力的杨三角》组织能力的杨三角——企业持续成功的秘诀时光前精读完本书，更像一本人力资源方面的书籍。
全书从组织能力角度重点论述了企业如何招人、选人、育人及企业文化价值观等相关企业要素。
书的第一章建立大家迅速飘过，纯粹暖场使用。
可以从第二章看起，第二章提到组织能力的定义和如何打造的技术。
这一章的重点，个人以为是组织能力的规划模板，从三角形的角度提出这个问题，而这三角模形的提出，感觉更像是《高效能人力的7个习惯》中高效能的习惯内在原则和行为模式的活学活动。
建议通过这一章找到企业的核心竞争能力。
第三至第六章都是在论述如何从企业设定的核心竞争能力角度来选、育、留人。
这几个章节中提到的一个概念非常重要，即专业能力和核心员工能力。
这二个指标维度能帮助企业用人。
第七章，讲企业的核心价值观的问题，即员工思维式。
重心是介绍一些技巧和全员上下同心。
第八章说的是组织架构的问题，说的有些大，一般企业用不着，可通读。
第九章说的是企业内部配合的问题，如何作到企业内部做事配合行云如流水。
第十章，收尾，感觉与第一章的效用是相同的。
书中有意思的话语：1、2、3、成功=战略*组织能力战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿组织能力的三角形（本书核心）：员工能力、员工思维、员工治理4、5、专业能力与核心员工能力核心员工能力的4个维度：个人效能（例如正直诚信、学习能力）、与人相处效能（例如团队配合、冲突管理）、业绩和营运效能（例如客户导向、绩效管理）、创新和变革效能（如战略规划、管理变革与转型）6、人才命中率4要素：标准：我们需要什么样的人？寻找：通过什么渠道找到合适的人才？筛选：通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力？巩固：如何确保我们看中的人才接受任骋？7、对关键的岗位，最好采用多种评估工具、多向度（由多位评估者从不同角度评估）的方式，并且运用更为有效的改良工具（如行为事件面谈、评定中心），才能提高命中率。
如何打造组织能力杨三角模型可编辑全文
如何打造组织能力
员工能力的规划模型
我们的人才是否具备实现战略所需的能力？ 步骤：1. 能力厘定：我们的人才需要那些能力? （专业能力/核心能力，数量，质量）2. 能力审核：目前我们有哪些能力？主要差距在哪里？3. 能力的提升（6B工具）
如何打造组织能力
能力模型的应用意义
• 支持公司战略
根据需求有系统地培养员工能力和行为• 有效协调人力资源的重点为人力资源系统和计划提供清晰蓝图
组织能力的杨三角模型 海底捞
建立创新委员会和激烈制度 授权（处理客户和员工需要）
员工 能力
愿不愿意？ 公平和改变命运的价值观 对员工进行关怀（家访，住房补贴） 树立“客户是衣食父母”的思想 店长的考核是员工和顾客的满意度 七大禁令和容错文化
容不容许？ 建立标准化的食品采购和制作管理流程
1：被动渠道还是主动渠道员工推荐内部猎头提供实习生机会从竞争对手和合作伙伴那里找人2：内部挑选还是外部挑选要看达成什么样的目标什么样的人才具备这样的能力
辨别是否具备所需能力 多种标准
多种工具：心理测试、行
为面谈、评价中心、背景
调查 多重人次
确保合适人员接受任聘
有竞争力的薪酬 信任与尊重 独特的价值主张
• 针对个人需要
以个人需要为基础，制定个人发展计划
解雇招聘甄选员工核心 能力应用
接班人计划
绩效评估
奖励
培训发展
如何打造组织能力
言行一致：韦尔奇的两难境地
否
达成业绩
是
否
核心领导力
是
作了能力模型，高管必须做相应的处理，否则是浪费时间
A Get Out
B
野狗
C
小白兔
D
成功=战略×组织能力
企业持续成功的两大关键企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。
我把企业持续成功的方程式表达为：成功 = 战略×组织能力这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。
例如，虽然采取并购战略可以为某类企业带来很多协同效应，但是如果企业没有并购整合的能力，只会赔了夫人又折兵。
反之，即使企业拥有很强的组织能力，但却没有能够根据外部环境的改变及时调整战略，原有的组织能力反而会成为企业取得成功的羁绊。
正确的战略坚持正确的战略方向，公司才有可能获得成功。
国内环境商机无限。
很多中国企业没有明确的战略，采取机会导向，或者有了战略却没能在执行中坚持最初的选择，受短期利益诱惑走上了多元化道路，盲目扩张，把企业送上了不归路。
格力电器的领导层认识到很多企业的多元化只是一种投机行为，而格力以事业为目的，不急躁、不浮躁，十几年如一日地专注于空调行业，扎扎实实地投入，最终成为中国空调行业唯一的世界名牌。
中集集团在集装箱领域取得全球销量冠军以后，并没有被胜利冲昏头脑，盲目发展多元化，而是经过慎重而周密的市场分析，根据自身的核心优势，选择了相关业务，进入了半挂车领域。
正确的战略如何选择？但必须注意的是，企业的经营环境始终在不断变化，所以企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。
否则同样的战略也有可能在未来使企业遭受失败。
合适的组织能力仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。
战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。
1. 格力空调的优良品质是建立在对研发的持续、大量投入的基础之上的，公司从不对研发费用设立固定指标，只要有需要，只要格力承担得起，就一定会投入。
因此，格力有世界一流的，因为有这些投入，格力目前有1 000多项专利，其中一两百项是发明专利，有些甚至连国外竞争对手都没有。
格力的研发队伍富有经验、专业能力强，拥有出色的产品研发能力，是经过多年持续地投入和积累才形成的，这不是竞争对手能够在一夜之间赶超的。
打造组织能力
二个“三角形”和一个“小房子”—打造公司的组织能力今年是营销年，准确来讲，应是以营销为龙头，实现研产销协同统一于争夺市场的战略实施年。
在迪智成咨询公司的指导下，公司制定了“双轮驱动下的深度营销”的市场战略，提出了“一体两翼”的产品战略。
还有“厂商价值一体化”下的“三个共同体”理念，以及研产销协同机制下的“五个一工程”，这些策略都有效的辅助了战略的执行。
但这些还不够，战略的最终执行落地要靠一个公司的组织能力来实现。
一、组织能力的重要性和重要方面一个公司的成功的公式为：企业成功＝战略×组织能力德鲁克说的“做正确的事”和“正确地做事”，就是讲的战略选择和很好的把战略实施这两个问题。
战略错了，企业会出现无论员工怎么努力工作，产品越来越卖不掉，同时盈利越来越少的现象。
究其原因是选择的行业和产品不能满足市场需求，而且没有获利和成长空间。
如果战略选对了，企业自身的组织能力不行，企业也会出现和战略选错了时的同样现象，同时我们会觉得人不够用，每个人都干得很累但成效低，有时我们甚至会误觉得是否是战略错了。
显然战略和组织能力对企业成功的贡献不是平行的加和关系，而是相乘的倍增关系。
两者缺一不可，这就是组织能力的重要性。
在我们理解组织能力重要性后，我们要知道组织能力的打造是艰苦和艰辛的，不仅任重而道远，而且是任重而面宽的。
组织能力的成功建设需要由三群人共同承诺和努力来完成，这是组织建设的第一个“三角形”，见图一。
在这个三角中，CEO 贡献的是理念和哲学；人力资源部门贡献的是工具，模块和专业化技术手段；直线管理者则贡献的是言传身教，个人经历的分享以及工作技能的传授。
二、 组织能力的建设一个团队的组织能力是指：植根于组织而不是个人的、超越竞争对CEO人力资源部门直线管理者 图 一手的、可持续地为客户创造价值的能力。
杨国安教授提出组织能力建设的三个支柱，俗称“杨三角”，很好的诠释了组织能力建设的核心内容。
是我们组织建设的第二个“三角形”，见图二。
企业战略组织能力的提升浅析
企 业 战 略 组 织 能 力 的 提升浅析
陈胜 捷
（ 上海天伟 纺织质 量技 术服务有 限公 司 ２ ０３ ） ００ ０
提 要： 本文从企 业战略 目标和组 织能力的相 互关 系出发 ，指 出企业要 实现战略 目标 ，必须有 相 应 的组 织 能 力 作 为保 证 ， 并 从 员工 能 力 、 员工 思 维 、 员工 治 理 方 式三 个 方 面 着 手 浅析 组 织 能
支 撑组 织 能力 的第一 个支 柱是 员工 能力 ， 即公
司全体 员工 （ 包括 中高层 管理 团队） 必须 具备 能够
企业管理
Ｂｕｓｎｅ ｓＭ ａ ａ ｅ ｅ ｔ ｉ ｓ ｎ ｇ ｍ ｎ
实施企 业战略 、 打造 所需组织 能力 的知识 、 技能和 素 质 。 也 就 是 说 公 司 员 工 会 不 会 、 能 不 能做 Байду номын сангаас 与 组
一
、
企业发展 战略与组织 能力提升 的
关系
２０ ０ ８年的金融危 机 以来 ， 企 业 的外部 环境压 力 重 重，面 临原材 料上涨和加工 成本上涨 的双重压力 。 面 对客户要求越来越 高， 产品竞争越来越 激烈， 人
企业 战略， 企业通过制定 正确的战略 ， 配 合强有力 的组织 能力， 培育企业 的核 心竞争力 ， 从 而在 市场 竞争 中立于不败之地 ， 从 而求得持续成功 。 企 业需 要打造 的核 心组织能力可 以如 服务完整 、质 量保证、 优秀 品牌 内涵、 技术及产品创 新等。
３ 利用人才盘点进行人才梯队建设，提升员 ．
工能力
利 用人 才盘 点进 行人 才梯 队建 设 ， 又 是企 业可 以尝试 的一个 提升 员工 能力 的方法 。 人 才盘 点的核 心是基于 企业 战 略的绩效 评估和 能力 评估 ， 利 用人 才盘 点 ， 可以从 中发 现一批具 有特殊 才干 的潜 力员 工 ， 记录 并跟踪他们 的职业发展倾 向， 把他 们纳入 到企 业的后备人 才队伍。 人 才盘 点必 须 由员工 的直 线经理 参 与， 人 力资
XH集团组织能力提升方案
• 意识到承担和完成 • 及时汇报和修正任务执行过程中产生的偏差； • 在任务执行过程中不断优工作流程、方法； • 预见任务执行过程中的困难，制定应对方案来消除障碍； • 注重在任务执行中不断进行资源的维护和积累； • 敢于坚持自己客观求证的观点。任务是自己的岗位责任和使命；
战略要求
两高一轻： 高周转、高去 化、轻资产
高成长：
2015年销售额 突破500亿
跨区域多城 市多项目管 理
互惠共赢
地产+金融
战略要求
高效执行 客户导向 对市场快速反应 资源获取 标准化 学以致用 成本控制
学以致用
人才获取及发展 品牌溢价 资源整合 侵略性
学以致用
人才获取及发展 项目管理 组织管理
客户导向
高效执行 学以致用 合作共享 学习创新 职业操守
高效执行
高效执行 客户导向 学以致用
……
组织能力
高效执行 客户导向 学以致用
高效执行定义、关键特征和员工能力素质表现
高效执行定义：高质高效兑现客户承诺、持续实现组织目标的能力。
高效执行的关键组织文化特征：狼性思维、使命必达、以终为始、用心用脑
高效执行的员工能力素质表现
学以致用能力定义、关键特征和员工能力素质表现
学以致用的定义：自我审视、自我学习、自我突破、自我提升、自我变革的能力。
学以致用的关键组织文化特征：自我认知，建立对标，自我学习，持续改进
学以致用的员工能力素质表现
员工关键正向行为的表现
容不容许
能力厘定：人力资源规划、能力素质模型 能力审核:人才盘点 能力提升：内建、外购、人才培养和发展、
读书感悟读书笔记《组织能力的杨三角》
第一章、组织能力：企业成功的关键成功=战略 X 组织能力正确的战略合适的组织能力：战略很容易被模仿，单组织能力难以在短期内模仿。
无论是制定正确的战略，还是打造核实的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。
但遗憾的时，企业领导人的兴趣和工作重点通常集中于讨论公司战略，而往往把提升组织能力的难题交给人力资源部门去解决。
事实上，任何变革措施，如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力资源部门很难取得实质性成果。
因此，组织能力（而不是战略）常常成为遏制企业发展的主要瓶颈。
第二章、组织能力的内涵和建设组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
1、独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性2、为客户创造价值3、超越竞争对手组织能力是必须全员行动的，不是集中在几个人或者几个部门内部。
判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。
系统地打造组织能力，必须有3个支柱的支撑：1员工能力、2员工思维模式、3员工治理方式。
3个支柱的打造必须符合两个原则：1平衡，三个支柱要一样强，2匹配，三个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
组织能力的规划模板概念1：经营环境；问题1：影响公司成败的战略趋势有哪些？技术发展、客户和市场变化、竞争对手、法令改变、供应商、其他概念2：战略方向问题1：在这些战略趋势下如何取胜？a.公司想在何处竞争？产品、地区市场、目标客户群；b.我们如何超越竞争对手？成本领先、技术领先、客户导向、服务、速度、质量、便利性、其他；概念3：组织能力问题3：我们需要何种组织能力？确认两三个关键的组织能力、如何衡量这些能力的成功与否？概念4：人力资源体系问题4：人力资源/管理体系如何设计？人员配置、发展、评估、奖励、组织设计、信息传递常用的组织能力字典灵活弹性、创业精神、创新、速度、自主综效（能平衡组织的自主性和综效性）、客户导向第三章、打造员工的能力1、能力厘定：根据公司未来3年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？人才应当具备什么能力？2、能力审核：我们目前拥有多少人才？具备什么能力？数量和质量上是否足够，差距在哪里？3、能力提升：5种方式（a内建、b外购、c解雇、d留才、e外借）能力模型又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作，实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。
51创始人庞升东《享说》演讲全文庞升东
51创始人庞升东《享说》演讲全文庞升东主持人：主持人：欢迎各位亲临享说现场，今天我们请到讲师是一位互联网行业早期从业者，他先后参与多个知名网络创办，他通过互联网24岁就成为了一名百万富翁。
庞升东：大家好，我是庞升东，今天我有话想说。
非常荣幸今天应邀来参加本次活动，我刚才跟旁边几位同学交流，说他工作才一年，看着这一张充满朝气的脸，不知不觉时间过的很快，我1998年毕业，过去了17年。
我是2011年开始创业，中间确实有很多起起落落，也有一些思想和总结。
今天主要讲感触最深的三点，希望给大家有一点启发。
大概会讲四十分钟到五十分钟，我担心我只能讲十分钟，听得过程当中大家可以思考一下，并准备一下提问。
我希望更多的时间是在互动中交流，因为我主动讲不知道讲什么。
我是一个业余的歌手，我会给大家唱一首歌的。
大家可以想一下听什么样的歌，我希望可以用40分钟到50分钟唱歌。
首先自我我介绍一下，我是浙江泰州人，离这里大概三四个小时，有一个天台县，我出生再一个普通的农民家庭，不是很富但也不是很贫穷，在村里属于中等水平，我爸爸是一位木匠，妈妈是一位农民。
从小学习成绩还可以，在宁波大学毕业，学的是经济系。
读大学时还属于特别勤奋好学的人，会做一点简单的技术，会做网页。
那个时候会的人很少，但是很简单，就是用软件搞一下就行了。
宁波大学基础设施条件很好，宁波大学1997年机房就可以上网，非常得早。
从上海拉了一条专线过去，所以我们很早就接触互联网了。
1997年底找工作的时候，当时有很多的选择。
譬如宁波市水利局，差一点搞水利工程了。
那天差一点跟水利局签约了，那个领导吃中午饭了就没有签。
我走出去的时候看到招聘会上角落当中放着一个公司，那个公司是internet公司，那个公司就是中国黄页在宁波拓展市场，在宁波招几个人。
当时的总经理就是现在的马老板，最近比较火。
后来一看internet公司比较有前途，就进去了，当时是做业务员后来也做了一点网页。
组织能力
2、组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致；
3、然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力
CEO 50%
人力资源 部门 20% 直线管 理者30%
确定战略方向
问题1：我们想在何处竞争/成长？
——新客户 ——新业务 ——新市场
问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？
——低价/性价比（格兰仕，迈瑞） ——速度（顺丰、趋势科技） ——技术领先（APPLE、INTEL） ——解决方案提供者（中集） ——卓越服务（海尔、丽嘉） ——产品质量（格力） 达成共识的过程
新的员工能力
解雇一半的高级经理，提拔年轻人才； 培养全球化人才； ----招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生），加速 催化每个分部的全球性思维 -----地区专家计划，提高语言和文化技巧 设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国）
投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SAP、微软 ， 升阳，IBM，甲骨文和思科等认证的IT专业人才；
案例分析：
沃尔玛对营业员的服务态度要求是怎样演化的？
——沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时， 不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地 问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？
微笑 服务
十步原则 露出八颗 牙齿
编入工 作流程
写进员 工手册
什么化？
什么化？
什么化？
什么化？
是否有好的体制、机制，提供有 效的管理支持和资源，容许人才 充分施展所长。
允不允许？
两个原则：①平衡（balance），3个支柱一样强；②匹配 （alignment），3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调 一致。
如何塑造员工思维方式
读《组织能力的杨三角》有感
读《组织能力的杨三角》有感最近，在风神股份公司流行一本书，就是《组织能力的杨三角》，经过一段时间的学习，对杨国安教授的《组织能力的杨三角》感触很深。
这并不是一本拥有很复杂观点的著作，他把抽象、复杂的理论整合成了一个公式：企业成功＝战略×组织能力。
而组织能力则是一个由员工能力、员工思维、员工治理组成的稳固黄金三角形架构。
在全书10章节的内容中我结合工作实际，着重阅读了第3-9章，也就是黄金三角形架构部分。
因为我通过此书了解了一个道理：与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地取得成功。
一个企业拥有良好的战略也许能使企业获得一时的成功，却不一定能推进企业的持续性发展。
战略只有与组织能力相结合，也就是与员工能力、员工思维及员工治理有机结合起来，才可能发挥持久的威力，推动企业持续发展。
战略的制定常常不需要很长的时间即可制定，而组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的投入才会见效。
组织能力的支持通常会滞后于战略的调整。
具体有以下几点思考：1、员工能力方面，公司未来需要的是什么样的专业人才？我们怎样培养这些人才使他们能成为公司的骨干？这需要在战略导向的基础上用专业化的实施方式加以支撑，以各类培训、薪酬绩效为引导。
并要求我们不断深入思考我们的工作会在公司前进的道路上如何起到重要的作用。
2、员工思维模式方面，调动员工的积极性，以公司为荣、以公司为家、与公司共进退，把个人利益和公司兴亡挂钩。
人才的流失是做人力资源工作人员最大的遗憾，如何使这些我们培养出来的人才不会流失？需要采取合理有效的激励机制、赏罚分明的绩效机制，再结合丰富多彩的企业文化，提升员工对企业的认同度与集体荣誉感，真正做到与公司荣辱与共。
3、员工治理方式方面，这方面我们的工作也在逐步提升，通过制定一系列完善的公司规章制度并印发员工守则给员工，充分的让公司员工了解我们公司管理的规范性，明确每个人的权利义务。
结合公司目前的大HR管理要求和思想，通过不断实践，改进工作方法积累经验，不断支持公司战略的信息发布和员工沟通交流，使得公司上令下达渠道畅通。
企业成功=战略×组织能力(5)
企业成功＝战略×组织能力作者：李海涛 2010-3-11 10:07:07有这样一句话：“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。
”粗看起来的是说：一个组织的成败取决于这个组织的领导人。
领导人的魅力、魄力、预见力等个人特质决定了组织的成败。
但随着社会的进步，生产力的发展，个人对企业的影响在逐渐的被弱化，现代企业的成功与否不仅仅依赖组织领导人，检验企业在市场环境中是否有竞争力、能否常青，更多的是看企业战略与组织能力共同作用结果。
企业成功＝战略×组织能力。
最初看到这个公式时我是有这样的疑问：企业成功=战略×组织能力，为什么是相乘关系？而不是加法关系呢？一个数学符号让组织能力的重要性突显出来。
对于企业成功来讲，战略和组织能力都要强，企业发展不能瘸腿。
好的战略每个企业都可以有，并且也容易被他人模仿，但强大的组织能力是不会被轻易模仿的，也是模仿不来的，这是企业的核心竞争力因素之一。
这就是为什么那么多的成功企业，但成功的路却不尽相同的原因了。
强大的组织能力就是要把企业超凡的抱负和理想变成平凡的规则和任务，通过平凡的人来成就不平凡的事业。
强大的组织能力可以将绵羊武装成与狮子一样强。
如何将绵羊变成能战斗的狮子呢？从打造和提升组织能力中我们可以找到答案。
企业是一个组织，是由信仰不同、价值观不同、教育不同、经历不同、能力不同等诸多不同背景的一群人集合起来的组织。
对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。
是公司在与竞争对手投入相同资源的情况下，具有获得更高的效率和质量的能力，是将企业各种投入转化为产出的能力。
这个能力是为实现战略目标服务的。
在公司组织的领导力培训中，使我们这些大区负责人深刻的体会到：构建理想的组织能力要做到引领员工思维模式、切实提升员工能力、改善员工治理方式，这样看来组织能力的强弱与否确确实实是影响企业成功十分关键的要素。
构建理想的组织能力首先是要做到引领员工思维模式。
组织能力提升杨三角主要内容
青苗辅导1
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理论基础
企业成功 = 战略 X 组织能力
组织能力= 员工能力 X 员工思维模式 X 员工治理方式
青苗辅导1
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未来/外在趋势 战略方向 组织能力 人力资源/管理作业
青苗辅导1
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战略性人力资源规划的思考流程
概念 经营环境
问题 主要战略趋势有哪些？
共同看法
战略方向
在这些战略趋势下如何取胜？
培养全球化人才； ----招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生），加速
催化每个分部的全球性思维 -----地区专家计划，提高语言和文化技巧
设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国）
投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SAP、微软 ， 升阳，IBM，甲骨文和思科等认证的IT专业人才；
达成共识的过程
找出主要的绩效衡量指标
青苗辅导1
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常用组织能力（仅供参考）
1、敏捷灵活：具有高度灵活弹性，拥抱和应对经营环境的不断变化 2、创业开拓：具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场 3、创新：具创新的能力，能开创新产品，服务，流程或经营模式 4、速度：能比对手更迅捷完成任务（如：新产品，交付或服务等） 5、协同综效：能整合各单元的资源和商机，为客户提供一站式服务 6、全球管理：能有效掌握全球资源和商机的管理能力 7、客户导向：产品、运营、服务都以满足客户需求为重心 8、技术领先：成为本行业的技术领先者
工具选择和设计
员工思维
高阶主管以身作则 平衡计分卡 KPI设定及开展 新的核心价值 新绩效标准 客户满意度调查 利润中心/成本中心 变动性工资 激励计划/季奖金 股票选择权 股票颁赠 升迁标准 末位淘汰
企业战略杨三角理论
精品课件
2、“杨三角”组织能力的理论模型
愿不愿意？
员工 思维模式
会不会？
组织能力 员工能力
员工 治理方式
允不允许？
精品课件
2、“杨三角”组织能力的理论模型
(1)员工能力(会不会？)
• 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实 施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也 就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低 成本、服务等）匹配的决策和行为。
精品课件
2、“杨三角”组织能力的理论模型 两个原则
• 这3个支柱缺一不可，必须符合两个原则： • ①平衡（balance）， • 3个支柱都要强，而不单是其中一两个强； • ②匹配（alignment）， • 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
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3、组织能力应用典型案例
迈瑞
丽嘉
格兰仕
精品课件
2、“杨三角”组织能力的理论模型
(3)员工治理方式(容不容许？)
• 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供 有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所 长，执行公司战略。
• 在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： • Ⅰ. 如何设计支持公司战略的组织架构？ • Ⅱ. 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ • ——权责 • Ⅲ.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？ • ——信息 • Ⅳ.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ • ——流程
•对关键人才精分品股课票件 ，满5年分50%，满7年再分50%； •亚迪村房产10年方可自由买卖，不足10年离开，按市价付全部房款。
2、如何塑造员工思维模式
绩效导向
➢什么是主管/员工需具备的 思维模式和价值观？ ➢如何建立和落实？
“组织能力”到底是什么？
四、陈春花版“组织能力” 陈教授在这两年连续写了《激活组织》《激活个体》，也在不断的研究和探索新时代的“组织能力”。 她有几个观点非常鲜明： 1、重新定义人力资源——人力资源从胜任力走向创造力，人力资源原先最关心是个人的胜任力，不断的寻找能够胜任的人 放在合适的岗位，但是今天外部环境变化，人力资源要去找一个有创造力的人而不是胜任力。 2、重新定义组织——组织要从雇佣制走向共享制。以前员工与组织的是雇佣关系的组织结构，今天组织要变成一个跟员工 共享的平台，怎么共享？既包括利益共享（经济契约，也包括价值共享（社会契约和心理契约）。
二、杨国安版“组织能力”
提到杨国安的《组织能力杨三角》，人力资源圈内都比较熟悉。 杨教授定义的“组织能力”有几个含义： 1、组织能力是团队整体的战斗力。真正的组织能力深植于组织内部而非个人，具有可持续性；能够为 客户创造价值，并得到客户认可；明显超越竞争对手。 2、组织能力不是集中在几个人或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力；而且 ，评价公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。 3、组织能力要聚焦、清晰。优秀的公司往往在两三个方面展示除众所周知的组织能力。如果什么都做 ，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。 如何系统去打造组织能力？ 杨教授提出了一条公式和一个三角模型： 公式：企业成功=战略X组织能力 组织能力三角模型如下：
企业成功=战略×组织能力5.doc
企业成功=战略＞组织能力作者：李海涛2010-3-11 10:07:07有这样一句话：“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。
”粗看起来的是说：一个组织的成败取决于这个组织的领导人。
领导人的魅力、魄力、预见力等个人特质决定了组织的成败。
但随着社会的进步，生产力的发展，个人对企业的影响在逐渐的被弱化，现代企业的成功与否不仅仅依赖组织领导人，检验企业在市场环境中是否有竞争力、能否常青，更多的是看企业战略与组织能力共同作用结果。
企业成功=战略y组织能力。
最初看到这个公式时我是有这样的疑问：企业成功=战略X织能力，为什么是相乘关系？而不是加法关系呢？一个数学符号让组织能力的重要性突显出来。
对于企业成功来讲，战略和组织能力都要强，企业发展不能瘸腿。
好的战略每个企业都可以有，并且也容易被他人模仿，但强大的组织能力是不会被轻易模仿的，也是模仿不来的，这是企业的核心竞争力因素之一。
这就是为什么那么多的成功企业，但成功的路却不尽相同的原因了。
强大的组织能力就是要把企业超凡的抱负和理想变成平凡的规则和任务，通过平凡的人来成就不平凡的事业。
强大的组织能力可以将绵羊武装成与狮子一样强。
如何将绵羊变成能战斗的狮子呢？从打造和提升组织能力中我们可以找到答案。
企业是一个组织，是由信仰不同、价值观不同、教育不同、经历不同、能力不同等诸多不同背景的一群人集合起来的组织。
对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。
是公司在与竞争对手投入相同资源的情况下，具有获得更高的效率和质量的能力，是将企业各种投入转化为产出的能力。
这个能力是为实现战略目标服务的。
在公司组织的领导力培训中，使我们这些大区负责人深刻的体会到：构建理想的组织能力要做到引领员工思维模式、切实提升员工能力、改善员工治理方式，这样看来组织能力的强弱与否确确实实是影响企业成功十分关键的要素。
构建理想的组织能力首先是要做到引领员工思维模式。
那员工一般固有的思维模式是什么呢？员工工作没有目标，没有方向，积极性不高，工作中总是出现这样那样的问题，员工对薪酬总是不满意。
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企业成功＝战略×组织能力
作者：李海涛 2010-3-11 10:07:07
有这样一句话：“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。
”粗看起来的是说：一个组织的成败取决于这个组织的领导人。
领导人的魅力、魄力、预见力等个人特质决定了组织的成败。
但随着社会的进步，生产力的发展，个人对企业的影响在逐渐的被弱化，现代企业的成功与否不仅仅依赖组织领导人，检验企业在市场环境中是否有竞争力、能否常青，更多的是看企业战略与组织能力共同作用结果。
企业成功＝战略×组织能力。
最初看到这个公式时我是有这样的疑问：企业成功=战略×组织能力，为什么是相乘关系？而不是加法关系呢？一个数学符号让组织能力的重要性突显出来。
对于企业成功来讲，战略和组织能力都要强，企业发展不能瘸腿。
好的战略每个企业都可以有，并且也容易被他人模仿，但强大的组织能力是不会被轻易模仿的，也是模仿不来的，这是企业的核心竞争力因素之一。
这就是为什么那么多的成功企业，但成功的路却不尽相同的原因了。
强大的组织能力就是要把企业超凡的抱负和理想变成平凡的规则和任务，通过平凡的人来成就不平凡的事业。
强大的组织能力可以将绵羊武装成与狮子一样强。
如何将绵羊变成能战斗的狮子呢？从打造和提升组织能力中我们可以找到答案。
企业是一个组织，是由信仰不同、价值观不同、教育不同、经历不同、能力不同等诸多不同背景的一群人集合起来的组织。
对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。
是公司在与竞争对手投入相同资源的情况下，具有获得更高的效率和质量的能力，是将企业各种投入转化为产出的能力。
这个能力是为实现战略目标服务的。
在公司组织的领导力培训中，使我们这些大区负责人深刻的体会到：构建理想的组织能力要做到引领员工思维模式、切实提升员工能力、改善员工治理方式，这样看来组织能力的强弱与否确确实实是影响企业成功十分关键的要素。
构建理想的组织能力首先是要做到引领员工思维模式。
那员工一般固有的思维模式是什么呢？员工工作没有目标，没有方向，积极性不高，工作中总是出现这样那样的问题，员工对薪酬总是不满意。
这些问题可以归结是因为员工个人素质高低不同吗？答案是否定的，引领员工思维模式是组织首先要做的，也是必须要解决的问题。
那我们可以怎么做呢？
1、提高战略目标的全体认知性，加强责任感，为每个员工设立清晰可见且可衡量的关联目标。
2、通过绩效管理和薪酬管理引领、激励员工按照企业所倡导的进行工作。
绩效文化将带动员工思想转变，以积极向上心态快乐工作。
构建理想的组织能力其次是要切实提升员工能力。
说到员工能力我们经常遇到这样的问题：人招得越来越多，可业务部门还是抱怨不够人手；管理岗位就这么多，每个员工都想要晋升……遇到这些问题主要是因为员工能力没有随着业务发展而提升。
再次，是改善员工治理方式。
每当一项工作出现问题的时候各部门总是相互推诿扯皮，说这不是自己份内的工作，或者说这是某个部门的自己管不了，内部协调总是解决不了。
“部门协作”已成为组织能力急需解决的问题。
部门协作解决不好就会造成办事程序复杂，职能部门工作效率低下，甚至有员工出工不出力。
基业常青代表企业的成功，它不是靠一个人或几个人实现的。
我们应记得这样一个真理：企业成功＝战略×组织能力，战略与组织能力相辅相成。
请相信强大的组织能力可以把绵羊
训练成像狮子一样的战士。
（作者为华北标超总经理）
郊区的百货公司靠什么生存？
作者：蒋美兰 2010-3-11 15:18:46
提供免费的停车服务和表演节目、会员的积分现金返还，虽然表面上损失了不少收入，但事实上所得到的却是更高的业绩。
每一次回台湾，我都要去一家位于郊区的社区型百货公司逛街。
这次回去时，也不例外。
只是回到上海时忍不住想：为什么每次回台湾我都要不辞辛劳地从家里开40分钟车程到这家明显是社区型的百货公司购物？
论品类，他们所贩卖的商品，99%跟市区百货公司内的商品结构并无不同，论品牌，也不突出，他们有的品牌也跟市区的百货公司雷同，甚至于可选择性还没那么多，那到底我们全家人图的是什么？需要每次携老携少全家总动员吗？
后来想想其实原因很单纯，就是他们所提供的免费停车服务。
相对于在市区的百货公司，每次为了等一个停车位，可能需要排队30分钟，然后提心吊胆希望自己的车不要停超过3小时，否则就要支付高额的停车费，这家社区型的百货公司针对持有该百货公司会员卡所提供的免费停车服务，显然是极为聪明的策略。
表面上他们损失了停车场的停车费收入，但事实上他们所得到的，却是更高的业绩收入。
我们一家人就是最佳证明。
我们每次去总会消费几万元才会离开，相对于他们所提供的几十元停车优惠，他们的付出，绝对是物超所值。
而这一次回去，我发现他们又进一步地提出了更棒的策略，那就是会员的积分现金返还。
我在这家百货公司看到一把美丽的雨伞，正在犹豫不决是否该下手，此时，专柜小姐亲切地问：你有这家百货公司的会员卡吗？我说：有呀。
她立刻说：“你可以使用卡内的积分，抵扣购买金额哦。
”“哇，听起来不错。
”“那就先看看有多少分吧？”
结果是：我的积分就足以把这把美丽的法国进口雨伞给带回家了！太开心了！（其实每一个积分对比可抵扣的金额极低，但我居然之前败家到累计积分到可以直接换商品了。
）然后，明明是可以只把雨伞带回家的我，却因此放下了戒心，大开杀戒，开始在百货公司里采购起其他商品。
到了下午5点半，原本想回家了，但又因为百货公司内有一个水族馆，6点时有免费的喂食秀，儿子非常想看，只好继续留下来。
等待期间，在水族馆周边的花车，买了给妈妈的围巾，给父亲的帽子。
等看完喂食秀，肚子也饿了，就直接在百货公司的餐厅用餐，中间又买了给父母的营养食品，离开时已经是晚上8点……
这整个消费过程中，除了说明我很败家外，其实，有几个重点是可以看出这家百货公司吸引顾客的成功策略。
1.因为位在郊区，必定需要提供消费者一个不得不去的利多原因，他们采取的即是：免费停车！虽然他们表面上少了停车费的收入，但实质上吸引了高消费力开车族的支持。
2.利用会员积分创造忠诚度。
可直接抵扣金额的作法，就算每一个积分对比的金额再低，但毕竟是实质的优惠，也给了顾客可以自由选择自己喜好商品的权利；同时，因为不用揣测顾客喜好去定制赠品，省下赠品运送、存放、点收、控管等各种麻烦；而且，如果赠品的预定量不够或是太多，也都会造成未来处理上极大的困扰。
3.利用定时的免费表演节目。
这表面增加了成本，但却成功延长了顾客在百货公司内的停留时间，只要能迫使顾客停留时间越长，商品被接触、贩售的机会就越高（我们就是增加
了用品、餐饮及营养食品的支出）。
4.虽然没有截然不同的业态组合，但具有市场支持度的品牌及品类，仍是一应俱全，不会有所不足。
化妆品、配饰、服饰、家用品、家电、书店、玩具、超市、美食街、咖啡店、餐厅等百货公司该有的品类，都做到充分满足市场需求的完整性。
这是基本功。
很多人在招商时想的都是“创造不同”，但却忽略了在不同之前，先应该将根基打好，以满足消费者基本的需求。
满足消费者对你这个购物环境的所应该提供的业态，是你的基本功，站稳地面，再想飞吧！
下次，当你碰到一个郊区型的购物中心要作企划时，先别叹气，好好参考他们的作法吧！。