组织能力的杨三角--企业持续成功的秘诀
组织能力的杨三角
企业成功 = 战略 * 组织能力
组织能力： 组织能力： 指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA DNA， 指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个 团队在某方面能够明显超越竞争对手 为客户创造价值的能力。 某方面能够明显超越竞争对手， 团队在某方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。 真正组织能力具备四个特点： 真正组织能力具备四个特点： ①独特性 ②深植于组织内部 ③不依赖个人 ④可持续性
比亚迪留才方法
组织能力：技术为王、创新为本 技术为王、 技术为王
案例
09年销售394.69 394.69亿元，净利润37.94 37.94亿元，同比增长了271.46% 394.69 37.94 271.46% 员工12 12万人，1万工程师，员工多来自外地，很多一毕业就在BYD 12 1
因素 对现有工作 满意度 未来发展空间 离开公司的代价
员工治理 模式
经济规模（采购、制造、 研发高度集权->授权）
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
汇报目录
一 二
何为“杨三角” 何为“杨三角”组织能力 如何打造组织能力 1. 打造员工能力 2. 塑造员工思维模式 3. 建立员工治理方式
三 四
企业如何实现世界级跨越 读书启示
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
84年前 年前
• 员工数5000人 员工数5000 5000人 • 缺席率20% 缺席率20% • 年员工申诉2000件 年员工申诉2000 2000件 • 罢工一年4次 罢工一年4 • 成本高出日本30% 成本高出日本30% • 一辆车38.2小时 一辆车38.2 38.2小时 改善组织边界
组织能力的杨三角
名家推荐
再伟大的学术创见，若未经实务的挑战和验证，也不能证明其价值。杨三角 的三角形组织能力框架，在2000年宏碁的转型变革中的成功实践，已充分说 明其效用和价值。 ---施振荣 宏碁集团创办人 在帮助腾讯提升组织能力的过程中，杨教授的“组织能力杨三角”管理体系 ，不仅在战略的高度上为我们指明了方向，还提供了科学而系统的方法论。
打造员工的思维方式？
如何打造员工的思维方式？企业需要回答以下几个具体问题： 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ 如何建立和落实这些思维方式和价值观？
员工治理方式
在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： 如何设计支持公司战略的组织架构？ 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？
《组织能力的杨三角》
Organizational Capability
Secrets of Sustainable Business Success
杨国安 著
企业成功的关键在于有正确的战略和与之相匹配的组织能力。纵观中国企 业30多年的发展，有的企业成功地在中国市场成为行业的领袖，继而走 向全球，成为在全球舞台上引人注目的中国力量。而有的企业虽然能在短 时间内凭借财务或营销上的技巧吸引众多眼球，却难以保持基业长青，最 终只是昙花一现，迅速走向衰败。这些成功企业和烟花企业的关键差别在 于组织能力。作者在本书中结合中外企业的案例，深入阐述了中国企业应 如何打造组织能力，以取得可持续成功。
---马化腾 腾讯科技董事会主席兼首席执行官
《组织能力的杨三角》 价格：36.00元 天翼图书为您诚意推荐
本书共有10章，将分别讲述有关组织能力的内容。第1章先分析当今中国 企业在这个历史契机下所面临的机遇与挑战，从而说明组织能力建设的迫 切性。第2章介绍组织能力的内涵与建设。第3-9章讲述如何打造组织能力 的3个支柱：员工能力（第3-6章）、员工思维模式（第7章）、员工治理 方式（第8-9章）。第10章指出中国企业如何实现经营战略和组织能力的 跨越，成为世界级企业。
成蹊笔记·《组织能力的杨三角》
成蹊笔记·《组织能力的杨三角》《组织能力的杨三角》是一本关于制定战略、提升组织能力的书。
作者杨国安，是世界华人管理大师、腾讯高级管理顾问。
杨教授基于多年研究、咨询、实战经验，在书中结合中外企业的案例，从战略、组织和人才管理等多个角度，深入阐述了企业应如何打造组织能力，取得可持续成功。
每个成功企业的背后都有迹可循，解开了密码，通往成功的大门就更近一步。
企业持续成功的关键企业持续成功的方程式：企业持续成功 = 战略× 组织能力正确的战略以及合适的组织能力构成了企业的持续成功。
战略和组织能力是相乘关系，二缺其一，企业将注定无法成功。
创新变革时代，给高管的3个建议：①洞察时势：盯着一些带来重大变化的源头：P（政治变革）E （经济环境）S（社会变化）T（技术变化）+ CC（客户端、竞争形态）；②心态开放，积极拥抱；③从未来想现在。
企业战略企业的经营环境始终在不断变化，企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。
· 做好战略规划的四个环节：①洞察外在重要趋势；②寻找高获利、高成长空间；③确定执行力好这些战略，所需要的组织能力；④挑选工具，打造组织能力。
有一句我个人非常喜欢的话送给大家：战略不是研究我们未来要做什么，而是研究我们今天做什么才有未来。
（德鲁克）组织能力介绍打造合适的组织能力，关键在于企业最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。
如果缺乏正确的战略或与之匹配的组织能力，企业只能如昙花一般，虽然拥有开放时灿烂，确难以持久。
· 组织能力解读组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
· 组织能力具备以下特点独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性；为客户创造价值；超越竞争对手。
组织能力杨三角第六章PPT
组织能力杨三角
附录6 人才培养体系的自我评估
• 自我评估，1分为最低分，5分为最高分，了解企业自身人 才发展的短板，找原因，制定改善措施。
人才发展的架构模块 •基础：有明确而透明的人才识别标准和流程 •培训项目：设计完善的培训项目组合，针对 不同的专业职能和不同的级别人才提供培训 课程 •课堂之外的“课堂”：通过工作委派和特殊 项目为人才提供锻炼机会，以提高其技能和 知识 •高层领导的承诺和参与：高层领导者通过即 时辅导、传授和榜样作用，亲自参与和推动 人才培育 当前有效性（1~5分）
组织能力杨三角
持之以恒：可量化的评估体系
• 定期评估人才培养发展体系，持续改进 • 评估指标（针对主管/经理的衡量指标）： 1. 根据直接部属反馈主管人员的管理能力 2. 根据员工问卷调查，评估主管领导力的有效性 3. 能否培养本地人才接替外派人员 4. 输送人才的数量
组织能力杨三角
小结
• 搭建人才培养发展框架是提升员工能力的重要途径
高层领导的承诺和参与 培训项目 课堂之外的“课堂”
识别/获取领导人才的基础架构
• 打造员工能力是一个系统工程
•
（人才识别标准和选拔流程）
打造员工能力不是某个人或者某一个部门的职责，是高层主管、中基层主管和人力 资源部门的共同使命。人力资源设计架构，各层主管贯彻执行，才能逐步提升员工 能力，提升组织能力。
组织能力杨三角
企业持续成功的秘诀——
组织能力的杨三角
第六章—建立培养人才
培训人：
2010年5月
组织能力杨三角
杨教授的高明——指出了企业持续成功的秘密 （规律）
• 成功=战略X组织能力（团队的本事） • 组织能力的杨三角理论：
理解： 1、战略：就是组织选择的方向， 作者没有详细叙述 2、本书核心概念是组织能力的三角框架 ：
企业战略杨三角理论(课堂)-2022年学习资料
2、“杨三角”组织能力的理论模型-3员工治理方式（容不容许？）-员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还 须提供-食效煦暮赛等前度发辩能容济这些入才充务腹朝-在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：-I.如何设 支持公司战略的组织架构？-Ⅱ.如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？--权责-Ⅲ如何建立支持公司战略 信息系统和沟通交流渠道？-一信息-V.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？-12
1、如何打造员工能力-打造员工能力的工具选择和设计：-员工思维-员工治理-流程再造-领导/员工能力模型-高 主管以身作则-平衡计分卡-六SIGMA-人力库存盘点-KPI设定及开展-跨部门合作-人员调动-新的核心价值 项目/项目经理-关键人才抢夺-新绩效标准-重要客户经理-新培训课程-EMBA-客户满意度调查-组织重组-利 中心成本中心-组织扁平化-行业评鉴中心-授权-360度反馈-变动性工资-网络学习-激励计划/季奖金-学习性 织-职级评鉴-观摩学习-股票选择权-升迁标准-岗位职责改变-与大学伙伴结盟-末位淘汰-知识管理-客户管理系 -配套+聚焦-18
如何打造组织能力-15
1、如何打造员工能力-√先决条件：找准人-√核心问题：留住人->企业具体需要怎样的人才？-能力、特质？-> 要差距在哪里？->如何引进、培养、保留、-下张-借用合适的人才和淘汰不-合适的人才？-16
1、如何打造员工能力-打造员工能力的方法、步骤：-关键点-建立胜任-•外部咨询主持，高层参与，配合已验证的 力模型字典，建立员工能力模型；-•胜任能力包括：专业能力+核心员工能力-•落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行 标准-·提高人才命中率的4$方法：①标准（胜任能力+过去成就+未来潜力-赢得人才-②寻找（内建/外引，8/ 法则）③筛选（测试、结构化面试）-④巩固（激励、尊重、独特价值主张）-留人关键因素：①现有工作满意度②未来 展空间；③离开公司的代价-保留与-④竞争对手的待遇；-淘汰-淘汰低绩效人员，实现组织平衡-•高层的哲学与参 -〉公平游戏规则->针对性培训系统->干中学->持之以恒-建立人才-的可量化评估体系-培养机制-工具：GE 小房子”人才发展架构
组织能力的杨三角
组织能⼒的杨三⾓企业成功=战略×组织能⼒⾯对挑战不断提⾼的经营环境，企业要持续成功必须掌握两个关键因素：◆正确的战略◆合适的组织能⼒即，企业成功=战略×组织能⼒，这两个因素之间是相乘关系（⽽不是相加），其中⼀项不⾏，企业就⽆法获得成功。
⽆论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能⼒，关键在于企业家和管理团队的能⼒、判断和坚持。
组织能⼒是什么？组织能⼒（organizational capability）指⼀个团队（⽽不是⼀个⼈）所发挥的整体战⽃⼒，是⼀个组织竞争⼒的DNA，在某些⽅⾯能够明显超越竞争对⼿、为客户创造价值的能⼒。
⼀些公司常⽤的组织能⼒如下：♣灵活弹性：⾼度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境。
♣创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场。
♣创新：具备创新能⼒，能开发新产品、服务、流程或经营模式。
♣速度：⽐对⼿更快速地推出新产品、交货或客户服务等。
♣客户导向：以满⾜客户需求为组织和运营管理的重点。
♣技术领先：成为本⾏业的技术领先者。
♣低成本：以⽐竞争对⼿更低的成本⽣产产品或提供服务。
♣渠道开拓：能有效开拓和管理经销渠道。
♣服务：能提供更优质的服务。
♣质量：能制造更⾼品质的产品。
♣学习⼒：能⽐对⼿学得更快。
♣⽣产⼒：能不断提升⽣产⼒。
♣联盟：能与各种组织结成联盟。
♣并购：能有效并购其他公司。
♣外包：能有效地将⾮核⼼业务外包。
♣全球运营管理：企业运作、企业⽂化和领导⼒都具有全球性运营管理能⼒。
没有⼀种组织能⼒适⽤于所有公司。
企业必须从所在⾏业的经营环境出发，制定正确的战略，选择合适的组织能⼒，进⽽根据组织能⼒的要求，设计相应的管理⼯具，建⽴和强化组织能⼒。
如何系统性地打造组织能⼒？如何打造组织能⼒，确保战略的实施？要解决这个问题，应该由外⽽内地思考：⾸先，分析所处经营环境，制定正确的战略⽅向；然后，根据选定的战略⽅向，明确两三项与战略最直接相关的组织能⼒，如创新、低成本、服务等。
组织能力的杨三角2021优秀课件
正确
合适
企业持续成功的两大关键 正确合适
组织能力的内涵和建设
组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
外购人才的时机通常外购人才的两种情况前提一、战略转型：企业新
提高人才命中率的秘诀
如何提高？？
4S入手Standards 人才标准Sourcing 渠道Screening 筛选方法Securing 巩固，确保任聘
提高人才命中率的秘诀如何提高？？4S入手
保留与淘汰双管齐下
赢得人才争夺战
外购人才的时机
战略转型
高速增长
经济危机、行业危机等
Standars
Sourcing
Screening
Securing
提高人才命中率的秘诀（4S）
赢得人才争夺战 外购人才的时机战略转型高速
外购人才的时机
通常外购人才的两种情况
前提 企业内部没有足够的、符合要求的合适人才，需要从外部引进现成的人才
重塑员工思维模式的三个步骤
确定理想员工的思维模式
审核现存的员工思维模式
制定思维模式的变革战略
重塑员工思维模式的三个步骤确定理想员工的思维模式审核现存的员
如何选择适合自己的组织架构
一、什么是组织架构？ 组织架构：是一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责。 组织架构帮助企业理清两个核心问题：
领导能力的跨越
A.从做大到做强
B.从低成本到高价值
组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀
格兰仕组织能力分析
• 格兰仕——低成本创造的无敌价格 • 员工思维: • 采取以情动人的家庭文化; • 注重节俭的“苦行僧”文化; • 通过员工持股建立利益共同体; • 绩效导向底薪制度;
丽嘉酒店组织能力分析
• 员工治理: • 充分的授权(例如员工每次可以花最多2000美元来解决客
户投诉的问题，只要理由充分，员工可以无限次使用此授 权); • 倾听员工的声音; • 提供优质服务的信息支持(员工录入与查看客户喜好与需 求至丽嘉的全球数据库)
组织能力无定型
• 波特曼丽嘉酒店和格兰仕用的是不同的组织能力，要求的 三根支柱即员工能力、员工思维模式和员工治理方式都不 一样，所以用的工具也不一样。
• 客户不一样，战略不一样，所以组织能力不一样。
打造组织能力的实用工具
• 结合战略和相适应的组织能力，选择工具
企业持续成功的方程式
• 成功=战略×组织能力
我们的发展战略与组织能力模型
• 我们的发展战略
• (我们是谁？现在哪里？要去哪里？如何到达？)
• 我们的组织能力模型
• (为了达到企业的目的，实现组织的目标，与产业环境及现 状相适应的“发展战略”需要组织具备的特质和关键要素)
• 我们常常感觉组织能力的支持总是滞后于战略的调整。
员工能力
• (1)员工能力(会不会？) • 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实
施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也 就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低 成本、服务等）匹配的决策和行为。 • 如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题： • Ⅰ. 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？ 他们必须具备什么能力和特质？ • Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ • Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合 适的人才?
组织能力的杨三角
内建 - Build
内部培养现有人才
外购 - Buy
从外部招聘合适的人才
解雇 - Bounce
淘汰不胜任的人才
留才 - Bind
保留关键人才
外借 - Borrow
借用公司外部的人才
能力厘定-构建能力模型方法
公司需要什么能力
构建能力模型
落实能力模型的关键
需要避免的错误
专业能力
与员工从事的具体职能和工 作相关的知识及技能，直接 影响员工能否完成岗位的工 作要求
能力的确定（高管讨论形成共识） 核心员工能力
针对公司全体员工，围绕公 司的战略和文化，影响到组 织能力的相关行为和素质
和各个HR体系紧密相连
建立能力模型后要在各个人力资源体 系中运用
反馈阶段
• 没有提供解读报告的支持 • 没有根据报告内容制定个人发展计 划
正面与负面的行为例子 高阶主管的承诺
效考核、奖励、晋升、接班人规划）
人才发展模式的4大误区
愿不愿意做？
愿不愿做
员工思维 模式
组织能力
能不能做？
员工能力 员工治理 方式
让不让做？
塑造员工思维
员工思维是指员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，这决定了员工的思维模式，影响着员工每天大大 小小的决策和做事方式
讨论确定真正对企业成败有实质性影响的核心价值观，并明确价值观的含义（通常需
制定思维模式变革战略
由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制度等多方面方法，改变员工思维模式 由外而内：依靠外部客户和竞争对手，改变员工思维模式 由下而上：依靠基层员工的参与和推动，改变员工思维模式
危机感的建立
高级主管以身作则
全面系统的考虑安排
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会样本（三篇）
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会样本企业作为经济活动的主体，其构成要素主要包括人力资源、财力资源及物质资源。
其中，财力与物质资源缺乏自主行动能力，必须依靠人力资源进行有效运筹。
因此，企业核心能力主要体现在人力资源的运用及管理上。
这一理念构成了战略人力资源管理理论的核心，同时也是本书论述的重点内容。
本书主要围绕两个核心议题展开论述。
论述了如何依据公司战略需求，分阶段构建公司的人才储备、能力结构，并选拔忠诚且适合的员工。
探讨了如何根据公司战略的调整，相应地优化公司的人力资源配置。
面临的挑战在于，公司战略需根据内外部经营状况及时调整，尤其是应对外部环境变化，而内部能力建设往往滞后于战略调整的速度。
能够迅速调整自身能力以适应战略变化的主体，将更有可能在竞争中取得优势。
例如，某知名企业凭借其在电池生产领域的先进能力，使得其创始人洞察到进入电动汽车行业的可能性。
该企业依靠低成本的生产线迅速击败日本竞争对手，在短短数年内跃升为全球电池行业的领导者。
本书除了对人力资源管理能力的深入剖析，还提出了“核心员工能力”的概念。
这一概念指的是，全体员工在遵循公司战略和文化的基础上，那些影响企业竞争力的相关行为和素质，如客户导向、团队合作、速度和灵活性等。
这一概念的创新之处在于，它不仅关注价值观的提出，更着重于如何将价值观转化为员工的具体行为，这在实践中极具挑战。
作者明确指出，核心员工能力的识别、培训与培养是构建企业竞争力的关键。
本书由资深人士撰写，内容通俗易懂，充满诚挚的教诲。
例如，作者特别强调了在人才培养规划中应保持企业发展与人才成长速度的平衡：若企业发展速度持续超越人才发展速度，将导致员工能力不足，进而引发管理混乱或错失商机；反之，若人才过剩，员工能力高于当前岗位需求，则可能流向其他能更好发挥其能力的企业，从而使企业付出无谓的代价。
从本书中获得的最重要的启示是合理使用人才，确保每位员工在岗位上充分发挥其职责，实现人尽其责的目标。
杨三角读书笔记第一章
《组织能力的杨三角》读书笔记第一章组织能力：企业成败的关键一、笔记天时地利下的中国企业崛起一、天时：改革开放。
二、地利：中国特有的市场和资源优势。
资源：劳动资源；三、具备全球竞争力的中国企业崛起中；经营环境重重挑战一、跨国公司的本地化使中国市场上企业竞争升级；二、中国企业同质化竞争严重和产能过剩；三、成本上升和汇率变动顾客工人内忧外患；四、政策法规的变化调控市场需求和资源供应；五、客户期望值的提高加重企业压力；六、技术更迭和商业模式创新让企业措手不及；企业持续成功的两大关键*成功=战略×组织能力一、正确的战略：坚持正确的战略方向，公司才有可能获得成功；二、合适的组织能力：依靠强有力的团队组织，确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。
（战略易模仿，短期难以模仿）；无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于企业最高领导人和领导团队的能力、判断、坚持。
组织能力：基业长青的基础任何变革措施，如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力资源部门很难取得实质性成果。
因此，组织能力（而不是战略）常常成为遏制企业发展的主要瓶颈。
二、读后感企业的成功主要依靠战略和组织能力两大因素。
两者相乘的关系，每一个份量都不可缺少。
战略要必须要有清晰的方向，因为战略是旗帜，有方向需要得到多数人的支持，需要有人员推动，自上而下支持，自下而上去执行。
高层给予支持，中层发心地去支持，要团结公司全员的力量，才能将企业发展状大。
企业凝聚力才会更强。
结合行政部的工作。
我们要在内部将企业的发展战略为大家做解读，让大家先了解企业的愿景和发展方向。
让部门成员感受到企业充满着正能量。
作为负责人，先为部门每个人做到关爱。
一是生活中的关爱，一个是工作中的严谨要求。
企业战略杨三角理论PPT
高度授权（授权2千美金 解决客户投诉）； 聆听员工声音； 建立强大信息系统。
经济规模（采购、制造、 研发高度集权->授权）
2 如何打造组织能力
1、如何打造员工能力
✓先决条件：找准人 ✓核心问题：留住人
➢企业具体需要怎样的人才？
能力、特质？
➢主要差距在哪里？
➢如何引进、培养、保留、
借用合适的人才和淘汰不
130小时。每年岗位认证 借才：低成本引入退休外
留才/期权，开宝马非稀
考核
脑
罕事
自主创新和高标准； 赢得客户尊重/信赖； 绩效导向/激励。
领导理念和行为； 每天晨会奖励、表扬
感情>物质，成本“苦行 僧”；创业者利益共同体； 绩效导向底薪制度。
授权信任和项目管理； 质量管理体系； 允许失败/团队决策。
配套+聚焦
员工治理
流程再造 六SIGMA 跨部门合作 项目/项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习性组织 职级评鉴 岗位职责改变 知识管理 客户管理系统
1、如何打造员工能力
比亚迪留才方法
案例
组织能力：技术为王、创新为本 09年销售394.69亿元，净利润37.94亿元，同比增长了271.46% 员工12万人，1万工程师，员工多来自外地，很多一毕业就在BYD
保留与 淘汰
• 留人关键因素： ①现有工作满意度 ②未来发展空间；③离开公司的代价 ④竞争对手的待遇；
• 淘汰低绩效人员，实现组织平衡
建立人才 培养机制
•高层的哲学与参与-> 公平游戏规则-> 针对性培训系统->干中学->持之以恒 的可量化评估体系
工具：GE“小房子”人才发展架构
1、如何打造员工能力
读书感悟读书笔记《组织能力的杨三角》
第一章、组织能力：企业成功的关键成功=战略 X 组织能力正确的战略合适的组织能力：战略很容易被模仿，单组织能力难以在短期内模仿。
无论是制定正确的战略，还是打造核实的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。
但遗憾的时，企业领导人的兴趣和工作重点通常集中于讨论公司战略，而往往把提升组织能力的难题交给人力资源部门去解决。
事实上，任何变革措施，如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力资源部门很难取得实质性成果。
因此，组织能力（而不是战略）常常成为遏制企业发展的主要瓶颈。
第二章、组织能力的内涵和建设组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
1、独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性2、为客户创造价值3、超越竞争对手组织能力是必须全员行动的，不是集中在几个人或者几个部门内部。
判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。
系统地打造组织能力，必须有3个支柱的支撑：1员工能力、2员工思维模式、3员工治理方式。
3个支柱的打造必须符合两个原则：1平衡，三个支柱要一样强，2匹配，三个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
组织能力的规划模板概念1：经营环境；问题1：影响公司成败的战略趋势有哪些？技术发展、客户和市场变化、竞争对手、法令改变、供应商、其他概念2：战略方向问题1：在这些战略趋势下如何取胜？a.公司想在何处竞争？产品、地区市场、目标客户群；b.我们如何超越竞争对手？成本领先、技术领先、客户导向、服务、速度、质量、便利性、其他；概念3：组织能力问题3：我们需要何种组织能力？确认两三个关键的组织能力、如何衡量这些能力的成功与否？概念4：人力资源体系问题4：人力资源/管理体系如何设计？人员配置、发展、评估、奖励、组织设计、信息传递常用的组织能力字典灵活弹性、创业精神、创新、速度、自主综效（能平衡组织的自主性和综效性）、客户导向第三章、打造员工的能力1、能力厘定：根据公司未来3年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？人才应当具备什么能力？2、能力审核：我们目前拥有多少人才？具备什么能力？数量和质量上是否足够，差距在哪里？3、能力提升：5种方式（a内建、b外购、c解雇、d留才、e外借）能力模型又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作，实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。
组织能力框架-杨国安
精选课件
14
附3：组织能力诊断工具
概念
满意度
1
2
3
4
5
6
战略
1.我清楚地知道公司的战略方向
2. ……
3. ……
组织能力
1.和主要竞争对手相比，我们公司的产品具有 更高的竞争力
2. ……
精选课件
18
如何选对人才
提高人才选择命中率的4S： 1. 标准（standards）：我们需要什么样的人才？专业能力
和核心员工能力；过去的成就和未来的潜力 2. 寻找（sourcing）：通过什么渠道找到合适的人才？ 3. 筛选（screening）：通过什么方法判断候选人具备我们
所需要的能力？ 4. 巩固（securing）：如何确保我们看中的人才接受任聘？
• 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？
员工思维模式
让员工每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。
• 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？
• 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
员工治理方式
公司需要提供有效地管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。
职能部门 产品事业部 地区事业部 客户事业部
新产品开发 产品组合管理 品牌管理
采购 供应商关系 零部件生产 最终装配 物流
精选课件
渠道/销售管理 品牌建设 定价 库存 质量保证/服务
26
如何消除组织架构固有的缺陷-无边界组织
企业在选定了某种组织架构之后，还要针对这些盲点和缺陷，通过 管理体系和流程来消除不同边界之间的障碍，达到有效写作的目的。 组织边界：任何使组织内外部人员在工作方法、资源、想法和信息 上无法顺畅整合的隔阂和障碍。 组织边界可以分为3种：垂直边界；水平边界；外部边界 建立无边界组织的目的就是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更 有效地整合工作、人员、想法和信息流动。
读书笔记：《组织能力的杨三角》
读书笔记：《组织能力的杨三角》第一篇：读书笔记：《组织能力的杨三角》组织能力的杨三角——企业持续成功的秘诀时光前精读完本书，更像一本人力资源方面的书籍。
全书从组织能力角度重点论述了企业如何招人、选人、育人及企业文化价值观等相关企业要素。
书的第一章建立大家迅速飘过，纯粹暖场使用。
可以从第二章看起，第二章提到组织能力的定义和如何打造的技术。
这一章的重点，个人以为是组织能力的规划模板，从三角形的角度提出这个问题，而这三角模形的提出，感觉更像是《高效能人力的7个习惯》中高效能的习惯内在原则和行为模式的活学活动。
建议通过这一章找到企业的核心竞争能力。
第三至第六章都是在论述如何从企业设定的核心竞争能力角度来选、育、留人。
这几个章节中提到的一个概念非常重要，即专业能力和核心员工能力。
这二个指标维度能帮助企业用人。
第七章，讲企业的核心价值观的问题，即员工思维式。
重心是介绍一些技巧和全员上下同心。
第八章说的是组织架构的问题，说的有些大，一般企业用不着，可通读。
第九章说的是企业内部配合的问题，如何作到企业内部做事配合行云如流水。
第十章，收尾，感觉与第一章的效用是相同的。
书中有意思的话语：1、2、3、成功=战略*组织能力战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿组织能力的三角形（本书核心）：员工能力、员工思维、员工治理4、5、专业能力与核心员工能力核心员工能力的4个维度：个人效能（例如正直诚信、学习能力）、与人相处效能（例如团队配合、冲突管理）、业绩和营运效能（例如客户导向、绩效管理）、创新和变革效能（如战略规划、管理变革与转型）6、人才命中率4要素：标准：我们需要什么样的人？寻找：通过什么渠道找到合适的人才？筛选：通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力？巩固：如何确保我们看中的人才接受任骋？7、对关键的岗位，最好采用多种评估工具、多向度（由多位评估者从不同角度评估）的方式，并且运用更为有效的改良工具（如行为事件面谈、评定中心），才能提高命中率。
组织能力的杨三角思维导图
建立和推动组织能力需要的“三群人”
CEO/总裁 人力资源团队 直线主管
从战略思考： 思考公司在市场制胜的组织能力是什么 在此基础考虑如何建设组织能力三支柱 最后再设计人力资源工具去强化三支柱
组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上到下的 认同和努力
案例分析
海底捞 格兰仕 京东
T-任务 A-行动
R-结果
背景调查
评鉴中心
1、有竞争力的薪酬
不要轻易打乱薪酬结构
巩固（securing）
2、信任与尊重
3、独特价值主张
案例分享：波特曼丽嘉酒店、迈瑞
附录
建立和落实独特价值主张的蓝图 人才招聘体系的评估和改善
清晰定义业务成功所需的目标人才
问卷调查
找出目标人才的关键需求和愿望
焦点小组访谈和一对一的面谈
苏宁：HR告知发展为止，并鼓励你去做
未来的发展空间 金蝶：2+1通道，管理通道、技术通道和快速通道
阿里巴巴：强化公司文化；提高组织效率；提升人才能力来支持公司未来战略
离开公司的代价
金手铐 对现有工作的满意度和未来发展空间
竞争对手提供的待遇
案例：阿里巴巴、比亚迪
淘汰低绩效人员
公平、对事不对人 末位淘汰5%-10% 低绩效：改善机会
具体行为指标
组织“群英会”作为所有人员各抒己见的载体，倾听各方意见
追求绩效
案例：联想
赢的态度 拥抱变革
坦诚沟通
和各个HR体系紧密相连
不同能力类型：难以改变、可以传授、需要行为改变
高级主管的承诺
能否落地，关键在于高管能否在津南时刻坚持自己的承诺 案例：GE
需要避免的错误
规划阶段 评估阶段
组织能力提升杨三角主要内容
青苗辅导1
20
理论基础
企业成功 = 战略 X 组织能力
组织能力= 员工能力 X 员工思维模式 X 员工治理方式
青苗辅导1
21
未来/外在趋势 战略方向 组织能力 人力资源/管理作业
青苗辅导1
22
战略性人力资源规划的思考流程
概念 经营环境
问题 主要战略趋势有哪些？
共同看法
战略方向
在这些战略趋势下如何取胜？
培养全球化人才； ----招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生），加速
催化每个分部的全球性思维 -----地区专家计划，提高语言和文化技巧
设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国）
投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SAP、微软 ， 升阳，IBM，甲骨文和思科等认证的IT专业人才；
达成共识的过程
找出主要的绩效衡量指标
青苗辅导1
24
常用组织能力（仅供参考）
1、敏捷灵活：具有高度灵活弹性，拥抱和应对经营环境的不断变化 2、创业开拓：具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场 3、创新：具创新的能力，能开创新产品，服务，流程或经营模式 4、速度：能比对手更迅捷完成任务（如：新产品，交付或服务等） 5、协同综效：能整合各单元的资源和商机，为客户提供一站式服务 6、全球管理：能有效掌握全球资源和商机的管理能力 7、客户导向：产品、运营、服务都以满足客户需求为重心 8、技术领先：成为本行业的技术领先者
工具选择和设计
员工思维
高阶主管以身作则 平衡计分卡 KPI设定及开展 新的核心价值 新绩效标准 客户满意度调查 利润中心/成本中心 变动性工资 激励计划/季奖金 股票选择权 股票颁赠 升迁标准 末位淘汰
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
员工思维模式
• (2)员工思维模式(愿不愿意？) • 员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是
员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重 视的事情与公司所需的组织能力匹配。 • 公司要考虑的具体问题包括： • Ⅰ. 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ • Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
• 客户不一样，战略不一样，所以组织能力不一样。
打造组织能力的实用工具
• 结合战略和相适应的组织能力，选择工具
企业持续成功的方程式
• 成功=战略×组织能力
我们的发展战略与组织能力模型
• 我们的发展战略
• (我们是谁？现在哪里？要去哪里？如何到达？)
• 我们的组织能力模型
• (为了达到企业的目的，实现组织的目标，与产业环境及现 状相适应的“发展战略”需要组织具备的特质和关键要素)
杨三角的思考
• 杨三角提供了一个很好地思考框架 • 重要的不是思考的结果，而是过程
部门的发展战略与组织能力模型
• 部门的发展战略思考 • 适应产品、客户、市场要求和公司组织架构的变化，适应
内部研发项目和客户项目特点的变化，提高内部研发项目 管理的速度与质量、增强对客户项目的管理与支持。
• 部门的组织能力模型思考 • 计划、速度、质量、关系 • 计划——内部研发项目的计划性、客户项目支持的计划性 • 速度——推动内部开发与对客户需求响应的速度 • 质量——推动内部开发与对客户需求响应的质量 • 关系——与内部各部门的关系、与外部供应商的关系、与
两个原则
• 这3个支柱缺一不可，必须符合两个原则： • ①平衡（balance）， • 3个支柱都要强，而不单是其中一两个强； • ②匹配（alignment）， • 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
格兰仕组织能力分析
格兰仕组织能力分析
• 格兰仕——低成本创造的无敌价格 • 员工能力: • 选择吃苦耐劳的人才(例如它的目标人才是内地普通大学
熟悉，通过加强参与其他人的项目、内部讨论、培训、流 程与表单的制定等缩小差距)
部门组织能力打造的思考
• (1)员工能力 • Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合
适的人才? • ——Q12;定期面谈;不定期关注;收集各方面的评价，给予
组织能力的杨三角--企业 持续成功的秘诀
2020年4月19日星期日
企业持续成功的方程式
• 成功=战略×组织能力
企业持续成功的方程式
• 与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性 地取得成功。
• 战略的制定常常只需要高层领导的参与，快则几周，慢则 数月，新的战略便可出炉。
• 而组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体 员工的投入才会见效。
员工治理方式
• (3)员工治理方式(容不容许？) • 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供
有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所 长，执行公司战略。 • 在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： • Ⅰ. 如何设计支持公司战略的组织架构？ • Ⅱ. 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ • ——权责 • Ⅲ.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？ • ——信息 • Ⅳ.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ • ——流程
客户的关系
部门组织能力打造的思考
• (1)员工能力 • Ⅰ. 员工必须具备什么能力和特质？ • ——自动自发的责任心与积极性;诚恳并不失灵活性;乐于
与人打交道;不断学习;(岗前;在岗培训目标;继续发展目标: 系统思考能力)
• Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ • ——数量不足;质量不足(经验的欠缺、内部环境和流程的
• 我们常常感觉组织能力的支持总是滞后于战略的调整。
员工能力
• (1)员工能力(会不会？) • 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实
施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也 就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低 成本、服务等）匹配的决策和行为。 • 如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题： • Ⅰ. 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？ 他们必须具备什么能力和特质？ • Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ • Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合 适的人才?
• 持续的培训投入(例如总经理带队的2天岗前培训;部门30 天在职培训的第21天，管理层征询反馈与改进意见;”第 365日”计划;)
丽嘉酒店组织能力分析
• 员工思维: • 领导层的关心和重视是员工愿意每天为客户提供卓越服务
的动力来源之一; • 总经理上任打扫员工餐厅; • 非典期间不解聘员工而是削减管理层工资; • 每日例会; • 激励与认可;
学习成绩中上的人才，特别是家境不太好的学生，而不是 一流大学的一流学生); • 做中学，师徒制(例如没有大量的课堂培训;帮国际知名企 业OEM中学会精益生产、6西格玛);
格兰仕组织能力分析
• 格兰仕——低成本创造的无敌价格 • 员工思维: • 采取以情动人的家庭文化; • 注重节俭的“苦行僧”文化; • 通过员工持股建立利益共同体; • 绩效导向底薪制度;
• 员工治理: • 从高度集权到扁平化授权; • 靠经济规模驱动的低成本来实现无敌价格;
丽嘉酒店组织能力分析
丽嘉酒店组织能力分析
• 波特曼丽嘉酒店——以卓越服Hale Waihona Puke 让宾客感觉宾至如归 • 员工能力:
• 选择卓越服务的人才(例如要具备的品质:乐于助人、愿意 长期在酒店工作，微笑发自内心、让人感到愉悦);
丽嘉酒店组织能力分析
• 员工治理: • 充分的授权(例如员工每次可以花最多2000美元来解决客
户投诉的问题，只要理由充分，员工可以无限次使用此授 权); • 倾听员工的声音; • 提供优质服务的信息支持(员工录入与查看客户喜好与需 求至丽嘉的全球数据库)
组织能力无定型
• 波特曼丽嘉酒店和格兰仕用的是不同的组织能力，要求的 三根支柱即员工能力、员工思维模式和员工治理方式都不 一样，所以用的工具也不一样。