医院投资决策分析和经营模式

医院投资决策分析和经营模式

1.医院的长期投资决策分析

长期投资决策又称“资本支出决策”，是指涉及大量资金投入会影响医院今后若干年的经济效益的决策。长期投资决策是现行管理会计中极为重要的内容，它不仅影响医院未来的就诊能力和医疗技术，而且影响医院长远的经营活动和经济利益。长期投资决策通常需要投入大量资金，对于任何医院来说，均将在较长时间有持续影响，同时，这类投资长期投资决策大多要经过一定期间才能回收。长期投资方案的正确抉择，是使医院的未来保持良好的运营状况和盈利能力的关键。

医院长期投资根据影响范围广狭，可分为战略性投资决策和战术性投资决策，所谓战略性投资决策是指对医院未来有重大影响的决策，影响面广，关系到医院的前途和命运。例如，兼并医院组建医疗集团、收支仅能持平的医院建一所新型综合病房大楼或购置大型医疗设备等。至于战术性决策，_般指对原有设备更新换代、提高医院诊断能力等投资决策，影响的只是医院局部范围，并不影响医院经营总方向。因此，就投资而言，应对战略性投资更为审慎。

医院长期投资根据标的物的不同，可分为固定资产投资和有价证券投资决策，固定资产投资可分为新建、扩建、改建固定资产，购置或租赁固定资产等不同情况的投资决策。对“闲余”资金较多的医院来说，可以认购“国库券”等符合医院财务制度规定的有价证券，提高资金的使用效益。

进行长期投资活动形成的各项支出，通常不能由当年的销售收入来补偿，它们在财务会计中称为“资本支出”，资本支出是与收益支出相对而言的，医院的收益支出如药品成本、卫生材料及管理成本，都能由当年的药品销售、医疗服务收入来补偿。而资本支出是适应今后发展的长远需要，主要用于固定资产新建、改建、扩建、改造等用以提高医院的经营能力的支出，投资支出多，影响时间长，不能用当年的收益来补偿。很明显，这两类支出的性质是截然不同的。

由于长期投资政策涉及大量资金的投入，并在较长时期内对企业财务和经营成果有持续影响，故在方案抉择时考虑的重点，除需要认真研究技术上的先进性和实用性之外，还应从成本效益的关系上着重评价该项投资在经济上的合理性。更具体点说，决策分析时，绝不能凭主观想象，轻率“拍板”。因此在长期投资决策中，必须进行可行性研究，做好项目技术经济论证，对各个投资方案进行经济效益的分析，然后从中选择最优方案。为了能够正确地对各个投资方案进行科学的评价，必须牢固树立两个

价值观念：即“货币的时间价值观”和“投资的风险价值观”。

货币的时间价值是指货币经过一定期间的投资和再投资所增加的价值，实质上就是在没有风险和通货膨胀条件下的社会平均资金利润率。牢固树立货币的时间价值观念，可以促使医院减少资金的占用，提高资金的使用效果。例如在设备是“翻新”还是“更新”的决策分析中，某医院有﹁台设备陈旧，翻新成本40000元，尚可使用4年，期满无残值。若购买一台性能型号相同的新设备需60000元，可使用六年，无残值，资本成本为12%，假定性能、收费水平相同，12%的4年资本回收系数为，12%六年的资本回收系数为，通过计算，翻新成本每年13160元，而更新成本为14580元。显然，宜采用翻新。如果不考虑货币的时间价值，所做的决策可能就会不同。

任何一项固定资产，通常都要经过较长时间才能逐渐收回，而这期间往往又会碰到许多不肯定因素，这就是投资者冒风险进行投资所获得的报酬，这就是所谓的投资的风险价值观。我们可以通过计算得出投资的风险价值，将它与预期的投资风险价值进行比较，若预期的风险价值小于要求的风险价值，则方案可行，反之，方案就不可取。

医院的长期投资决策有很多方面，如旧设备是否需要更新的决策，设备最优更新期的决策，固定资产是举债购置还是租赁的决策等等。固定资产预算及购置计划既要从实际出发又要注意节约，要根据各类资产的配备情况及使用标准合理配置，充分利用现有固定资产，防止积压浪费。只有做好医院的长期投资决策，才能使医院的创新能力、竞争能力和可持续发展能力得到增强。

2. 案例：一家民营专科医院的投资全案

经过半年时间的筹备，华北一家投资总5000万元的S医院于2004年6月顺利开张营业，标志着由某企业独立策划、建设、运营的第一家医院正式诞生。每一位参与项目建设的企业员工都在建设及初期的运营过程中得到了充分的锻炼，作为一名经理，鞠先生参与了从项目立项到医院开张营业之期间经过了前期市场调查、医院市场定位设计、医院选址、工程设计和建设、设备和药品采购、诊疗项目设定和定价、人员招聘和培训、医院内部组织架构和制度组建以及市场预营销等诸多内容，基本见证了医院从无到有的历程。

市场定位是成功的一半

经过前期市场调查，该区域高血压和中风的有较高发病率，而当地医疗机构对此类疾病的诊治并无相当优势。因此医院被定位为“以心脑血管疾病诊治为最大特色”，

在后来的经营过程中事实证明这样的定位是十分正确的——在突出“治疗心脑血管专家”的广告宣传和其他营销手段推动下，开业仅两个月，心脑血管疾病的就诊人数和住院人数就占到了全院总数近四成。

投资方在为初期因市场定位准确带来的成绩感到欣慰的同时，无时无刻不感到忧心忡忡。因为S医院除了在宣传上突出特色外，事实上在心脑血管上的特色并没有真正形成，因广告效应而来的病人在医院如果并没能体会到比同区域的任何医院更突出的相关服务，那么就很难说这些体验消费过的病人及其亲友下次因心脑血管病就诊或者住院还会选择S医院。

基于投资分步进行的考虑，当初投资方曾试图先放弃心血管而首先建立脑血管学科特色，从而引进“组织化卒中单元”概念设想。但科室设置时作为“组织化卒中单元”的重要组成部分——康复医学中心在选址和设备配备过程中始终被边缘化，致使最终设想无法实施。

S医院除了心脑血管治疗特色外，还曾经设计过其它“六大诊疗中心”的设想，并在初期的广告上突出宣传。但从当前的运行来看，除了健康体检项目运作比较成功外，其他中心似乎已经被投资者遗忘不再提起。出现这样的情况实属必然，因为当初设想这几大中心时本来就是心血来潮，没有人才、没有设备、没有学科运行模式为基础，在初期广告投放时都感到牵强附会，结局也就可想而知。事实证明，一个医院的优势学科不是仅仅能靠创意和广告就能营造出来的，优势学科的形成要靠丰富的人才储备、相对尖端的设备配置和成熟的运营模式为基础。

S医院在心脑血管人才招聘似乎是做得最好的，拥有三名三甲医院的教授。但他们年龄都偏大，知识偏陈旧，无法承受更大的工作压力，更重要的是他们都是退休人员，事业心、责任心都勉为其难，很难说会将他们能够将自己的命运与S医院命运紧密联系在一起。

S医院投资方一位经理认为，正确的战略定位意味着医院投资已经成功了一半，但实施战略一定要紧紧围绕定位。他表示，既然认定心脑血管特色定位符合实际并且相信这个定位将是S医院利润的主要来源，那么有限的资源配备应该首先满足这一定位，任何与原始定位不相匹配的资源配备或者说对原始定位有动摇的行为和思维都将损害医院的盈利能力。因此S医院应坚定不移地发展心脑血管治疗特色，将有限的资金集中投入到心脑血管设备、人才的引进。另一方面，康复医学中心会尽快组建，心血管也尽快地开展介入手术，脑血管则推行“组织化卒中单元”。结合健康体检，形成在心