浅析标后预算目标责任成本的动态管理精编

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浅析标后预算目标责任成本的动态管

理

朱晓明

摘要：目标责任成本的测算、跟踪和监控一直是企业如何有效实现项目经营目标的一个关键课题。企业总部如何对项目部，项目部如何对施工班组（作业队）实施有效的成本监控，首先要对标前预算成本、标后预算成本、施工预算成本、财务成本核算有一个清醒的认识；其次是预算方案事前要有策划、事中要有跟踪和控制、事后要有评估和总结分析；第三是要进一步提高对内部定额（或内部指导价格）体系作用的认识；最后，目标成本动态管理是个系统管理过程，要有明确的组织分工和流程设计。

随着近年来企业规模的逐渐做大，项目管理的运作模式也越来越多样化，对企业来说，管理和控制好项目经营目标的实现，具体操作体现在企业与项目部签订的经营承包责任制（或合同）上。而责任制中经营承包的目标成本如何测算以及如何展开过程跟踪，一直是企业同行探讨的热点问题。下面我就企业目标成本管理谈谈个人的一些思考和探索。

一、工作的基本思路

1、对成本几个基本观念的概括理解。

标前预算成本：企业在市场开发时根据国家行业定额，结合单位实际情况并按统一编制方法要求计算的工程成本，其加上一定的利润就可以理解为投标价格。理论上讲最终合同价款反映了市场上同行业的平均先进水平，但实际上更多的是市场搏杀的结果。

标后预算成本：企业根据标后预算（中标合同价）所确定的目标责任成本，也是企业控制项目成本的目标计划成本。其计算的依据是企业的内部定额（或内部指导价格体系）结合项目情况和统一的编制原则，反映了企业内部成本控制的一般平均先进水平，是项目部对施工项目成本控制线的责任承诺。

施工预算成本：项目部根据企业制定的项目目标责任成本，更深一步地结合项目的实际施工方案、合同条件、资源取向等，编制对施工班组（作业队）的承包和管理岗位责任承包指标的费用汇总，是对项目目标成本监控的第三次策划。

财务核算成本：即项目实施中，实际发生的并体现在财务报表上的核算成本。

2、基本思路。

为有效地提高企业对项目经营管理的调控能力，根据企业是利润中心，项目是成本控制中心的经营管理思路，对所有新开工项目及时实行标后预算、进行目标成本承包。具体来说即根据标后预算管理制度的有关规定，对标后预算(成本)的编制、下达、执行、项目成本过程监控、项目经济活动分析及报告、项目执行标后预算情况的考核兑现等等，进行有效的精细化的动态管理和监控。

3、标后预算（目标责任成本）管理的实质。

标后预算（目标责任成本）管理，其实质是施工成本的目标管理和过程监控。可以说这也是项目在管理方面重视和操作较为薄弱的地方，也就是说，项目成本的事前分析和事中控制是不到位的的，这也是相当多项目只有等到项目接近尾工时才发现巨额亏损的根源。

二、标后预算（目标责任成本）管理的发展沿革

1、静态承包管理阶段：所签订的经济责任制由于缺乏内部成本控制的科学数据，承包经济指标以综合管理费率“一

包到底”，大多简单、粗放及合理性差，责任制签订后缺乏对项目成本执行情况必要的过程跟踪和监控，加上项目部普遍存在的重进度和质量，打资源消耗战的现象严重，致使部分管理基础薄弱的项目部虽然签订了经济承包责任制，并且开始时预期的利润也相当不错，但最后依然无法完成各项经济指标，出现较大的亏损。

2、动态精细管理阶段：变化一是标后预算的目标成本不仅作为一种计算项目预算成本和切块利润的技术方法，而且拓展成从标后预算编制、下达到项目施工成本目标预测、成本监控、成本分析、考核与奖惩的系统的管理方法；二是对标后预算成本要比较全面地考虑主合同、施工方案和施工工艺、施工组织、各项资源配置、市场行情等综合因素；三是施工过程中与经济活动分析以及年度、竣工考核兑现挂钩；四是对各项经济指标进行动态精细化管理。

三、标后预算（目标责任成本）管理的主要内容

1、建立健全标后预算管理体系。标后预算管理体系由技术方法体系（含企业的定价计价体系）、经济指标体系、动态管理体系、考核兑现体系四大体系构成。其中目标成本管理体系构成标后预算管理的支持保证体系，定价计价管

理体系（内部指导价格和编制原则等）则构成整个标后预算的基础管理体系。

2、在编制、下达、执行、考核标后预算各经济指标和经营目标时，要较全面地考虑合同和项目实际等各种因素，即针对内部定额价格及编制原则编制出目标成本后，再根据项目的具体的特点进行微调，但其幅度须遵守有关编制规定。

3、对标后预算的各项经济指标要进行精细化管理。变收缴综合费率为标后预算单价承包；变以计量总产值乘以综合费率为以业主批复单位单项工程工程量乘以标后预算单价计算上缴费用；变标后预算一定盈亏为年度预决算、年度考核预兑现、竣工考核总兑现；统一机械设备折旧等费用的计算方法（具体到项目甚至要考虑产量法）。

4、对标后预算各项经济指标进行动态管理。在单位及项目的季度、年度经济活动分析会、单位对项目部的实地巡检、年度考核预兑现、竣工审计考核总兑现中，要将实际发生的各项经济指标与标后预算的各项经济指标进行对比，找出偏差，并提出整改措施。

四、标后预算（目标责任成本）的管理体系

1、技术方法体系。

a、计价标准（即统一的内部价格指导体系）。

b、编制原则(依据相对公平的原则确保单位内同类工程能够在同一成本线上组织施工)，即统一的编制计算原则。

c、编制流程

合同交底→现场调研（实施性施组、劳务、材料物资、机械设备租赁价格水平，管理人员数量、分包方案等）→分局与项目部双向编制责任目标成本→与项目部协商→签订经营承包责任制→执行标后预算（年度预、决算，日常检查与经济活动分析，年度考核预兑现）→竣工后的审计最终计算→竣工考核总兑现。

d、协商调整

e、过程跟踪和竣工后评估

2、主要经济指标包括如下指标：标后预算上缴综合费率，标后预算清单单价或总价，分部工程子目上缴费率；合同工程量指标；经营目标（总经营目标、年度目标、变更索赔、工期奖管理目标、进度、质量安全管理指标）等。