全球人力资源管理
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然后企业补齐起两者之间的薪酬差距就行了——比如
员工需要额外承担的个人收入所得税或者住房开支等 等
表 17–1
资产负债表法（假设在美国的基本年薪为8万美元）
每年的支出 住房和水电等 商品和服务 税收 自由支配收入 总计
美国芝加哥 $35,000 6,000 22,400 10,000 $73,400
第11,12,13 章 员工报酬
第17,18 章 全球化和 创业企业 中的人力 资源管理
第2,14,15,16章 遵守伦理道德标准、公平就业机会法律、安全规章及其他人力资源相关法律
本章学习目标
1. 列举国际经营中面临的人力资源管理挑战。 2. 阐述国家间的差异会怎样对人力资源管理活动产 生影响。 3. 列举并简要描述为国际性组织配备人员的主要方 法。 4. 讨论在培训、考核国际员工以及支付薪酬时需要 牢记的一些重要问题。
III. 灵活性和适应性
足智多谋 压力承受能力 灵活性 情绪稳定性 变革意愿 对模糊的容忍度 适应性 独立性 可靠性 政治敏感性 积极的自我形象
IV. 外部文化开放性
外部兴趣的多样性 对外国文化的兴趣 开放性 当地语言的知识 外向性和外倾性 海外经验
V. 家庭状况
配偶和家庭的适应性 配偶的积极态度 配偶到国外生活的意愿 婚姻稳定性
针对当地员工的有效的监督/管理机制
筛选当地员工所需的培训内容 当地的薪酬政策和用工条件
管理价值观和国际员工配置政策
高层管理人员的价值观
民族中心主义
多国中心主义
全球中心主义
外派管理人员的甄选
• 适应性甄选
对外派人员（及其配偶）成功适应外派工作的可能性
进行评估 外派工作测试题库
外派人员的性格
配偶无法适应
个人意向
为什么外派任务 失败
很难承担海外工作 中的重大责任
家庭压力
缺乏文化适应力
让外派任务取得成功
现实共组破预览
仔细的甄选
企业能做什么
准确的岗前引导
文化和语言训练
提高福利待遇
国际外派员工的岗前引导和培训
• 外派前培训是必须的：
文化差异对经营结果所产生的影响
态度（包括积极的和消极的态度）是如何形成的以及态
全球人力资源管理
我们学到哪了…
第3章 公司战略规划 · 我们处在什么样的行业中？ · 我们的竞争基础是什么？ · 为了实现我们的战略目标，我们的员工需要具备哪些特征和技能？
第4章 人力资源 规划和职 位描述
第5 章 员工招募
第6,7章 面试和员 工甄选
第8章 基于职位 要求的员 工培训
第9,10章 员工评价
外派人员的薪酬管理
• 资产负债表法
员工在母国工作时的四种主要消费项目是被关注的焦
点，即个人收入所得税、住房、商品和服务以及其他 一些自由支配的费用
企业通常要估计出员工在母国工作时消费的这四种项
目分别包含哪些内容，同时还要确认这些员工到东道 国去工作时需要承担的这四类消费项目分别是什么情 况
这项测试能够鉴别出外派候选人是否具备从事海外 工作所要求的那些特征和态度。
• 现实预览
包括在未来的新工作中可能遇到的问题（例如大量的
旅行）、东道国文化的优点和问题以及东道国的国家 特征等。
图 17–2
有利于国际员工取得成功的五个因素及其组成部分
I. 工作知识和动机
管理能力 组织能力 想象力 创造力 行政管理技能 警觉性 责任心 勤奋刻苦 主动性和精力 强烈的动机 真诚坦率 对使命和工作的信念 持之以恒 II. 关系技能 尊重 礼貌和机智 表达敬意 善良 同情心 不武断 正直 自信
2
3 4 5
持续对薪酬系统进行评估
外派管理人员的绩效评价
• 挑战
应当由谁来对外派人员的工作绩效进行评价 用什么标准来对外派人员的绩效进行衡量
5. 举例说明如何实施一项全球性人力资源管理方案。
人力资源与企业经营国际化
• 管理者在全球化经营中面临的挑战
在全球化的基础上整合市场、产品和生产
计划
创造一种能够平衡总部集中控制与当地充
分自治之间的关系组织架构
扩展人力资源政策和系统来为海外的员工
服务
国际人力资源管理面临的挑战
• 员工发展
度是如何对人的行为产生影响的
有关拟派驻国家的一些实际情况的知识
语言以及调整和适应能力
外派员工培训的趋势
• 利用外派归来的管理人员作为资源，帮助那些即将赴任的 人培养“全球性思维” • 使用软件和网络来进行这种跨文化培训 • 通过工作轮换来使海外管理人员在专业方面迅速成长 • 建立了管理技能开发中心，公司的海外高层管理人员可以 在那里进一步提高他们自己的外派技能 • 课堂培训计划为海外高层管理人员提供受教育的机会，这 些教育培训项目与他们在美国本土工作的同事所能够得到 的培训是类似的 • 持续性的、东道国国内的跨文化培训
赋予员工最需要的技能，不管他们身在何处
• 知识与创新思想的传播
在组织中传播最先进的知识和技能
• 在全球化的基础上识别和发展员工的才能
发现那些能够在全球化组织中高效工作的员工，并且开
发他们的能力
国家间差异如何影响人力资源管理
文化因素和伦理 道德因素
政治/法律 制度
全球化人力资源管理
经济制度
是针对员工被派驻国外某地后，由于不得不
在一种较为艰苦的生活和工作条件下开展工 作而提供的一种补偿
• 迁移补贴
是一种典型的一次性报酬，其目的是奖励那
些从一个工作地点迁移到另外一个工作地点 去的员工
设计全球薪酬体系的步骤
1
确定全球薪酬哲学框架 识别现有报酬体系中存在的差距 将薪酬体系系统化 根据当地薪酬情况调整薪酬政策
劳工关系因素
全球化人力资源实践中的异同
甄选的过程
工资和其他激励手段
全球化人力资源Leabharlann Baidu管理
绩效评价的目的
培训和员工发展
国际性组织的员工配置
• 国际员工配置：母国员工还是当地员工?
外派员工
母国员工
第三国员工
• 离岸经营
让国外当地的员工去做那些原本由母国员工在公司内
完成的工作
• 离岸经营的问题
比利时布鲁塞尔 （等价美元） $67,600 9,500 56,000 10,000 $143,100
补贴 $32,600 3,500 33,600 0 $69,700
奖励性薪酬
• 国外服务补贴
是在正常的基本薪酬基础之上额外增加的一
部分经济补偿，其金额一般在基本薪酬的 10%到30%之内
• 艰苦补贴
员工需要额外承担的个人收入所得税或者住房开支等 等
表 17–1
资产负债表法（假设在美国的基本年薪为8万美元）
每年的支出 住房和水电等 商品和服务 税收 自由支配收入 总计
美国芝加哥 $35,000 6,000 22,400 10,000 $73,400
第11,12,13 章 员工报酬
第17,18 章 全球化和 创业企业 中的人力 资源管理
第2,14,15,16章 遵守伦理道德标准、公平就业机会法律、安全规章及其他人力资源相关法律
本章学习目标
1. 列举国际经营中面临的人力资源管理挑战。 2. 阐述国家间的差异会怎样对人力资源管理活动产 生影响。 3. 列举并简要描述为国际性组织配备人员的主要方 法。 4. 讨论在培训、考核国际员工以及支付薪酬时需要 牢记的一些重要问题。
III. 灵活性和适应性
足智多谋 压力承受能力 灵活性 情绪稳定性 变革意愿 对模糊的容忍度 适应性 独立性 可靠性 政治敏感性 积极的自我形象
IV. 外部文化开放性
外部兴趣的多样性 对外国文化的兴趣 开放性 当地语言的知识 外向性和外倾性 海外经验
V. 家庭状况
配偶和家庭的适应性 配偶的积极态度 配偶到国外生活的意愿 婚姻稳定性
针对当地员工的有效的监督/管理机制
筛选当地员工所需的培训内容 当地的薪酬政策和用工条件
管理价值观和国际员工配置政策
高层管理人员的价值观
民族中心主义
多国中心主义
全球中心主义
外派管理人员的甄选
• 适应性甄选
对外派人员（及其配偶）成功适应外派工作的可能性
进行评估 外派工作测试题库
外派人员的性格
配偶无法适应
个人意向
为什么外派任务 失败
很难承担海外工作 中的重大责任
家庭压力
缺乏文化适应力
让外派任务取得成功
现实共组破预览
仔细的甄选
企业能做什么
准确的岗前引导
文化和语言训练
提高福利待遇
国际外派员工的岗前引导和培训
• 外派前培训是必须的：
文化差异对经营结果所产生的影响
态度（包括积极的和消极的态度）是如何形成的以及态
全球人力资源管理
我们学到哪了…
第3章 公司战略规划 · 我们处在什么样的行业中？ · 我们的竞争基础是什么？ · 为了实现我们的战略目标，我们的员工需要具备哪些特征和技能？
第4章 人力资源 规划和职 位描述
第5 章 员工招募
第6,7章 面试和员 工甄选
第8章 基于职位 要求的员 工培训
第9,10章 员工评价
外派人员的薪酬管理
• 资产负债表法
员工在母国工作时的四种主要消费项目是被关注的焦
点，即个人收入所得税、住房、商品和服务以及其他 一些自由支配的费用
企业通常要估计出员工在母国工作时消费的这四种项
目分别包含哪些内容，同时还要确认这些员工到东道 国去工作时需要承担的这四类消费项目分别是什么情 况
这项测试能够鉴别出外派候选人是否具备从事海外 工作所要求的那些特征和态度。
• 现实预览
包括在未来的新工作中可能遇到的问题（例如大量的
旅行）、东道国文化的优点和问题以及东道国的国家 特征等。
图 17–2
有利于国际员工取得成功的五个因素及其组成部分
I. 工作知识和动机
管理能力 组织能力 想象力 创造力 行政管理技能 警觉性 责任心 勤奋刻苦 主动性和精力 强烈的动机 真诚坦率 对使命和工作的信念 持之以恒 II. 关系技能 尊重 礼貌和机智 表达敬意 善良 同情心 不武断 正直 自信
2
3 4 5
持续对薪酬系统进行评估
外派管理人员的绩效评价
• 挑战
应当由谁来对外派人员的工作绩效进行评价 用什么标准来对外派人员的绩效进行衡量
5. 举例说明如何实施一项全球性人力资源管理方案。
人力资源与企业经营国际化
• 管理者在全球化经营中面临的挑战
在全球化的基础上整合市场、产品和生产
计划
创造一种能够平衡总部集中控制与当地充
分自治之间的关系组织架构
扩展人力资源政策和系统来为海外的员工
服务
国际人力资源管理面临的挑战
• 员工发展
度是如何对人的行为产生影响的
有关拟派驻国家的一些实际情况的知识
语言以及调整和适应能力
外派员工培训的趋势
• 利用外派归来的管理人员作为资源，帮助那些即将赴任的 人培养“全球性思维” • 使用软件和网络来进行这种跨文化培训 • 通过工作轮换来使海外管理人员在专业方面迅速成长 • 建立了管理技能开发中心，公司的海外高层管理人员可以 在那里进一步提高他们自己的外派技能 • 课堂培训计划为海外高层管理人员提供受教育的机会，这 些教育培训项目与他们在美国本土工作的同事所能够得到 的培训是类似的 • 持续性的、东道国国内的跨文化培训
赋予员工最需要的技能，不管他们身在何处
• 知识与创新思想的传播
在组织中传播最先进的知识和技能
• 在全球化的基础上识别和发展员工的才能
发现那些能够在全球化组织中高效工作的员工，并且开
发他们的能力
国家间差异如何影响人力资源管理
文化因素和伦理 道德因素
政治/法律 制度
全球化人力资源管理
经济制度
是针对员工被派驻国外某地后，由于不得不
在一种较为艰苦的生活和工作条件下开展工 作而提供的一种补偿
• 迁移补贴
是一种典型的一次性报酬，其目的是奖励那
些从一个工作地点迁移到另外一个工作地点 去的员工
设计全球薪酬体系的步骤
1
确定全球薪酬哲学框架 识别现有报酬体系中存在的差距 将薪酬体系系统化 根据当地薪酬情况调整薪酬政策
劳工关系因素
全球化人力资源实践中的异同
甄选的过程
工资和其他激励手段
全球化人力资源Leabharlann Baidu管理
绩效评价的目的
培训和员工发展
国际性组织的员工配置
• 国际员工配置：母国员工还是当地员工?
外派员工
母国员工
第三国员工
• 离岸经营
让国外当地的员工去做那些原本由母国员工在公司内
完成的工作
• 离岸经营的问题
比利时布鲁塞尔 （等价美元） $67,600 9,500 56,000 10,000 $143,100
补贴 $32,600 3,500 33,600 0 $69,700
奖励性薪酬
• 国外服务补贴
是在正常的基本薪酬基础之上额外增加的一
部分经济补偿，其金额一般在基本薪酬的 10%到30%之内
• 艰苦补贴