品牌金字塔

1997年，奇强在北京利用洗涤用品展销会之机，实施“风车行动”。在展会上、商场里、公园中，共送出30万个奇强风车，引起轰动，奇强的市场占有率从原来的2％迅速窜升至30％。1999年，在上海，奇强趁着白猫资金周转不畅之际突然发难，推出和佳美洗衣粉功效相同但价格低30％的加酶加香洗衣粉，三个月内就使销售额从40万元攀升到200万元。
市场垄断型：北汽福田、福田谷神
如果不依靠政策，在市场上取得垄断地位是非常困难的。然而，某些行业还是出现了这样的全国性垄断品牌或接近垄断性品牌，如北汽福田（轻卡市场的近40％）、天津TPCO（石油套管市场的50％以上）、万丰（摩托车铝轮市场的45％）、谷神（收割机市场的近50％）。
异军突起的北汽福田，是一个1996年才新组建的股份制企业。投产后不久便成为四轮车行业中的老大，1998年其销量接近第二、三、四名的总和，以绝对优势在行业内保持领先地位。同年北汽福田正式进入汽车行业，1999年夺得轻型卡车产销量全国第一的好成绩。其后几年继续保持第一的位置。
为了提升品牌影响力，2001年，奇强的年度广告预算破记录地达到5000万元，并推出了奇强第一支品牌形象广告:中国人，奇强！奇强品牌知名度有所上升。
但是，奇强的软肋也很明显。奇强的品牌虽多，但大多发育不良。以熊胆为主要配方的维傲洗发水，在轰轰烈烈的广告和促销过后，如今已不知所踪。在洗洁精上，“奇强”、“中华”两款品牌的合力夹击也没能撼动白猫第一的位置，反而让雕牌洗洁精后来居上，大有问鼎第一宝座的趋势。而奇强洗衣皂、牙膏等产品的命运也并不令人乐观。
军事战略上有一个重要的 “集中优势兵力” 原则，曾经被毛泽东及其他一些著名军事家推崇备至。这个原则对于指导实力相对较弱的企业，尤其具有意义。北汽福田这些年的实践，正是将这一原则灵活运用在商业战场上面，且无往不胜。
北汽福田刚组建时，一汽、二汽等大企业都把主要精力放在大型汽车、卡车以及小汽车的研发生产上，如果贸然进入这些领域，无疑会遭遇到重重阻击，不如暂时绕开这些市场。而在普通四轮车市场，当时还没有真正意义上的领导性品牌，大企业又兼顾不过来，正是一显身手的好舞台。于是，北汽福田在明确战略发展思路的基础上，投入了几乎全部精力进行普通四轮车的研制，取得绝对领导地位。短短七年时间，北汽福田便成为继一汽、二汽等之后的国内又一大汽车产业集团。而“福田谷神”收割机几乎控制了整个收获机械市场，市场占有率高达到68.3%，其后的中原占有率仅有11.3%。北汽福田和福田谷神的例子说明，市场永远有发展机会。就算实力不是太强，只要抓住某个细分小行业专心耕耘，就可能成为其中的龙头老大。
1999年奇强的年销量达到了38万吨，占据了全国洗衣粉市场19％的份额，以15万吨的差距将第二名的德国汉高远远抛在身后，并迫使一些高档外资品牌收缩战线，纷纷跳水。
从1997年开始，奇强就连续三年位居全国销量第一。然而，正当它踌躇满志之时，一个强有力的对手雕牌出现了。1999年，以生产洗衣皂闻名的雕牌不动声色地将洗衣粉换上了新包装。一则“妈妈，我可以帮你洗衣了”的雕牌洗衣粉广告，打动了千万人的心，随着高密度的播放频率，雕牌洗衣粉很快人人皆知。
凭康佳当前的实力，要在彩电行业占据一席之地应该不会有太大的问题。但若是分散资源向其他领域扩张，就得三思而行。营销学中有一句名言：烧红的铁不要去碰。否则功夫不到家，只会烫伤自己。
塔Байду номын сангаас品牌东山再起难上加难
如果一个品牌曾经领导市场，但由于某种原因衰落，要想东山再起，非常困难。因为还要消除从前的负面影响，不像在一张白纸上描图那么简单。
雕牌全力打造一个品牌，以单一品牌策略对抗奇强的多品牌策略，使每一个产品都可以尽享雕牌的品牌影响力，不能不说是雕牌的高明之处。
塔尖品牌最大的敌人是自己
塔尖地位的取得决不是通过兵不血刃的和平演变所能够实现的，只能依靠战场上双方实力的反复较量。除非塔尖品牌内部出现问题，自己把自己打败，就像春都、酒鬼、康佳那样，不是倒在战场上，而是在自己手中。
以春都为例。我国的第一根火腿肠就是在春都（前身为洛阳市肉联厂）诞生的，16年前，名不见经传的洛阳肉联厂，在高凤来的带领下，凭借改革开放的春风，率先从国外引进第一条西式火腿肠生产线，从此会跳舞的火腿肠成了国人餐桌上的宠爱，并由此引发一场中国食品加工业的革命。但由于种种原因，雄居国内食品行业龙头、拥有120条火腿肠生产线和六大支柱产业、总资产达30亿元的春都集团在激烈的市场竞争中，从巅峰跌入低谷，直至销声匿迹。
在内部管理方面，据报道，在春都，一个神秘的风水先生实际上掌握着春都的决策大权，从企业发展战略，到人事任免，企业领导层都要请风水先生看过以后再行定夺，这令人震惊又令人难以置信。有这样的企业领导，何愁春都不倒。
又如一度是彩电塔尖品牌的康佳，这几年声音越来越微弱。从1998年的销售额第一到2002年被挤出三甲之列，排在长虹、TCL、创维之后。人们不禁要问：康佳怎么了？或许有人会说是康佳正在进行产业的战略性转移，才造成今天的这种局面。但看看康佳在其所谓的新的利润增长点电脑、手机、空调、VCD等市场中的表现，似乎也不尽如人意。而且正是这些品牌延伸，无形中稀释了康佳的品牌价值。
1、利用公司大量的送货车，把产品直接送到终端，减少了渠道费用，价格优势明显。
2、在市场推广上，采取了针对农村市场的独特方法。如采用现场去污演示，利用赶集搞模特表演、文化演出以及免费电影，发送小广告小传单等等。这些农民喜闻乐见的推广形式使得奇强深得民心。
3、在广告传播上，利用农村特有的优势，每年发布墙体广告60万平方米，让奇强走进了千家万户。
面对奇强的领袖地位，雕牌招招相对。在价格上，针对奇强本就低廉的价格，雕牌推出了1.8元一袋的洗衣粉，简直让人难以置信。在宣传方式上，雕牌不靠墙体靠的是电视广告，在短时间内不仅在农村也在城市树立起极高的知名度。和奇强的送货下乡不同，雕牌和经销商建立了完善的供销规则，让经销商为了雕牌丰厚的利润拼命的推销。
塔尖争夺战
几乎每个企业都想成为塔尖品牌，就像每个人都想成为金字塔顶端的精英人物一样，尤其是那些正处于上升期的二线品牌，更是对领袖地位窥视已久。我们看看下面奇强与雕牌的霸主争夺战，雕牌仅以两年时间，就将苦心经营 八年之久，连续三年全国销量第一的奇强拉下马，创造了一个堪称完美的品牌奇迹。
1992年涉足日化行业的奇强，以其实惠的价格和过硬的质量，在农村广受欢迎，销量有增无减，1995年就达到了8万余吨。为了能够成为中国洗衣粉的霸主，奇强拉开了以“农村包围城市，让开大路，占领两厢”为宗旨的上山下乡运动。
曾被誉为“东方魔水”的健力宝，一度是国内运动饮料的领头羊，由于种种原因从1997年开始走下坡路。张海入主健力宝之后，展开了一系列引人注目的市场攻势，试图东山再起。
2002年4月24日，健力宝3100万元竞标“2002年世界杯赛事独家特约播出”，成为央视广告标王。在广告中，健力宝推出了新品牌“第五季”。然而让人奇怪的是，当“第五季”广告在6月份铺天盖地而来的时候，市场上大部分地方却见不到产品，错失了旺季的销售良机。甚至已经到了10月初，华北地区仍然没有见到“第五季”的产品。
这个试验告诉我们，品牌不仅要进入市场中的金字塔，更要进入消费者脑海中的金字塔，并成为塔尖品牌。那些没有进入消费者脑海的品牌根本就不在消费者的考虑范围之内。
进一步研究发现，有一些产品的金字塔结构会比较稳定，比如香烟、酒，这类产品能够形成一定的依赖性，满足人们的情感需求，消费者的忠诚度普遍较高，因此其脑海中的金字塔会相对稳定。而一些时尚产品，比如饮料、化妆品，其金字塔结构较为活跃，品牌的更替较为频繁，因此企业需要花费更多的精力去进行加固工作。
一些营销专家认为，“第五季”的概念空洞，“今年流行第五季”的广告诉求对标新立异的年轻一代缺乏认同。同时，“第五季”覆盖的产品线过长，健力宝希望同时拿下果汁、茶、水和维C碳酸饮料四大市场，几乎是不可能的。
健力宝入主宝丰酒业，被看作是其寻求突破的另一个大手笔。笔者在机场看到，以陈道明为形象的宝丰酒广告已经登场，这说明宝丰酒定位于高端。然而，一个低端品牌要在短时间内披上高档的外衣容易，但要真正得到高消费人群的认同，却何其难。健力宝的复兴之路，注定了坎坷。
春都倒下，既有外部环境变化的原因，更多的是企业内部管理的原因。
从外部环境来看，经历了八十年代的市场启蒙期，到90年代的广告大战，行业竞争日趋激烈，一大批知名品牌相继涌现，产品同质化日益严重。春都在新的市场环境面前，没有及时挖掘新的市场潜力和经济增长点，没有及时打造品牌的核心竞争力，从这处角度来看，春都的倒下实属必然。
市场领先型：七匹狼
此类塔尖品牌以大行业为背景，往往是几个大品牌一起拓展市场，双方既竞争又合作，共同将市场做大。例如家电品牌TCL、海尔、美的，休闲服装中的七匹狼、美特斯·邦威等。
成立于1990年6月的七匹狼，以生产休闲男装系列而著名，从2000年开始，七匹狼休闲服在国内休闲服市场上，居领先地位，其中男性休闲装的市场占有率居全国第一。七匹狼男装是国内率先导入特许经营专卖的服装品牌之一，从1995年起，七匹狼导入特许经营理念，全力拓展专卖计划，目前已在全国各省市拥有形象统一、运作规范的男装专卖店1000多家，形成了覆盖全国的、日益健全与完善的专卖体系和市场营销网络。
于是，当一些外资品牌在城市呼风唤雨之时，2元一袋的奇强洗衣粉却成为了农村市场上的“高档品牌”，并且一天天发展壮大。凭着广大农村的巨大消费潜力，奇强洗衣粉的销量从1995年的8万吨迅速上升到1997年的23.5万吨，登上了全国销量第一的宝座。
1997年，在农村已经高枕无忧的奇强，换掉了土气的包装，准备挺进城市市场。基于对城市市场的分析，奇强避开外资品牌争夺激烈的高端市场，定位于中档，价格比汰渍、奥妙等低一个等级。同时，在具体的营销战术上，不是全面开花，而采取闪电战术，攻取重点市场。
2000年，雕牌宣布成为中国洗衣粉行业的龙头老大，昔日的行业领袖奇强不得不进入调整期，并实施对雕牌的反击。
面对雕牌更低的零售价格，与雕牌同样规格同样价格的奇强新包装很快就出现在市场上，而且在各地农村市场又分别推出金猫、佳宝、太阳等比雕牌价格更低的区域性品牌，以分头对抗雕牌迅猛的攻势。