战略环境评估优秀课件
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第三章战略环境ppt
七、对朝鲜半岛战略
我国在朝鲜问题上要做得到两防：防止朝鲜政权倒 台，防止朝鲜政策倒向。对朝战略上三句话：“承 诺军事保护，适度经济援助，防止放纵无度”
一、我国周边严峻形势要求国人必须“居危思危” 二、要善于运用大智慧和大战略克服我国崛起障碍
1
一、我国周边严峻形势要求国人必须“居危思危”
问题之一：中国与周边地缘矛盾最多最复杂
（一）幅员辽阔，陆海兼备
我国的陆地面积是960万平方公里，另外还拥有300万平 方公里的蓝色领土。
3
（二）邻国众多，多为强国
（四）利益交汇，热点聚集
我国地处欧亚大陆与亚太两大地缘战略区交汇之地， 大国利益交织，矛盾错综复杂。从地理位置上讲，中国 位于俄罗斯、印度、 日本之间，是地区地缘政治和均 势政治的重心所在。东临太平洋，西接中亚石油中心， 南濒马六甲海峡，北与俄罗斯接壤，使我们极易陷入各 种争端和利益冲突之中。
6
问题之二：周边有核国家增多对我构成现实和长远威胁。
我国拥有世界上第二长的陆界，2万多公里陆地边界线分 别与15个国家接壤，1.8万公里的海岸线与11国为邻，是世 界上除俄罗斯外邻国最多的国家。
不仅邻国多，而且多为军事强国。世界上有5个国家的军 队在100万以上，即中国、美国、俄罗斯、印度和朝鲜，几 乎都在我们旁边，或把手伸到了我们周围。
4
（三）人口密集，形态复杂
五、对台海战略
对台战略三句话是：“军事防独不能放松，文化认 同急需推进，经济促统互利共赢”
六、对南海战略
一是怕美国参战打不赢 二是怕国际舆论施加压力 三是怕中国经济受影响。 四怕影响国内社会稳定。 五是怕周边其它方向生事。 六是怕美军切断我们的能源补给线。
我国对南海战略有三句话：“仁致义尽，恩威并施，赏罚分明”
第三章战略环境分析PPT课件
（三）环境变化对供应商的影响
环境变化直接影响供应商的数量、类型及其产品和供货成 本。例如，政治、法律环境变化影响供应商行业的结构和 竞争动态，而税收政策、直接补贴和进出口限额可能帮助 或限制供应商的有关经营行为及其竞争强度。
（四）环境变化对产品替代的影响
环境变化会导致产品替代，如晶体管取代电子管、彩显管 取代黑白管、石英表和电子表取代机械表等，还有从农村 移居城市、双职工家庭及晚婚等生活、工作方式的变化， 已对建筑业、娱乐业产生重要影响。
6．服务 细心评价对手在维修、服务、培训、零配件的适 用性等方面，为顾客提供优质服务的能力和意向。 7．财务管理 对手对现有资产、债券和红利的管理方式。 8．个性和文化 不仅有助于了解对手的思维方式，而且有助于更 好预测将来的动向和反应。
产生激烈竞争的因素
1．工业增长缓慢 2．众多的竞争对手 3．竞争对手实力相当 4．固定成本或库存成本高 5．缺少差异化 6．生产能力过剩或退出障碍高
进入障碍 进入障碍是指影响新进入者进入现有行业的因素。 是新进入者必须克服的障碍。其主要来源如下： （1）规模经济 如果一个企业的单位产品成本随着生产规模和产 量的增加而下降，就说该项产品或企业存在规模 经济效益；
（2）差异化 存在差品差异的行业，现有企业可能因第一个进 入赢得商誉、用户的忠诚，而具有超过新进入者
（3）资金需求 资金需求是一种进入障碍。不同行业的资金密度 不同，为实现规模经济生产所需的资金量也就不 同。有些行业不可能也没有必要实现规模生产， 但却投资巨大，如通讯卫星行业等。
（4）绝对成本优势 现有企业可能比新进入者有成本优势，原因是领 先一步的战略。获得便宜的原材料，从经验和学 习中获益。
（2）环境分析的目的
环境分析的目的，不仅是为了了解环境的性质和一般变化 趋势，更重要的是要明确它们对企业可能的影响，从而帮 助管理人员制定正确的战略。 （一）环境变化对行业边界的影响 客观环境的变化可能使行业的边界发生移动。也即，行业 的范围会随着环境的变化而变化。如美国法律的变化已经 改变了财务服务、电信和航空等行业的范围。现在要说明 服务或电信行业的概念已很困难，因为这些行业所提供的 产品和服务的范围正在迅速变化。 （二）环境变化对顾客行为的影响 环境变化也能显著影响企业消费者的多少、特性和行为。 例如，在长时期内，人口及其购买力几乎影响所有市场的 大小和潜力。再如人口老龄化，老年人用品市场、养老服 务市场正在形成和扩大。
战略评估课件.pptx
• PIMS研究表明：市场份额与利润率是相关 的。
PIMS要回答下面几个问题：
PIMS研究的主要目的是发现市场法则，即要寻找出在什么样的竞争环境 中，经营单位采取什么样的经营战略会产出怎样的经济效果。具体来 说，它要回答下面几个问题：
1、对于一个给定的经营单位，考虑到它的特定市场、竞争地位、技术、 成本结构等因素，什么样的利润水平算是正常的和可以接受的？
• （八）H类经营单位
• H类经营单位，其竞争能力弱且行业前景不 好，类似于BCG矩阵中的瘦狗单位。对这一象 限中的经营单位应采取放弃战略，将拍卖资产 所得的资金投入到更有利的经营单位。
经营单位竞争能力
行业前景
弱 弱 不再投资
中
分期撤退
强
加速发 展或放弃
分期撤退
中
密切关注 不断进化
强 资金源泉
发展领先 领先地位 地位
收入。
•
（六）F类单位
•
F类单位要么是行业前景处于中等但竞争能力不强，要么是
竞争能力处于中等而其行业前景不好，对这些象限中的经营单
位，应采取抽资转向战略，以收回尽可能多的资金，投入到盈
利更大的经营单位。
•
• （七）G类经营单位
• G类经营单位具有很强的竞争能力，但其行 业前景不好，类似于BCG矩阵中的金牛单位。 这一象限中的经营单位采取的战略是，用少量 投资以求未来的扩展，将其作为其他快速发展 的经营单位的资金源泉。
•
5、经营单位业绩 • （1）投资收益率； • （2）现金流量。
PIMS研究的主要结论
• 战略要素对利润率和净现金流量的影响
• PIMS 研究人员运用多变量回归的方法对 2000多个经营单位建立起了上述的战略要 素与经营绩效的关系。通过分析发现，下 述的几个战略要素对投资收益率和现金流 量有较大的影响。如何运用这些重要的战 略要素，在80％的程度上决定了一个经营 单位的成功或失败。将这些战略要素的影 响按照其重要程度分述如下：
PIMS要回答下面几个问题：
PIMS研究的主要目的是发现市场法则，即要寻找出在什么样的竞争环境 中，经营单位采取什么样的经营战略会产出怎样的经济效果。具体来 说，它要回答下面几个问题：
1、对于一个给定的经营单位，考虑到它的特定市场、竞争地位、技术、 成本结构等因素，什么样的利润水平算是正常的和可以接受的？
• （八）H类经营单位
• H类经营单位，其竞争能力弱且行业前景不 好，类似于BCG矩阵中的瘦狗单位。对这一象 限中的经营单位应采取放弃战略，将拍卖资产 所得的资金投入到更有利的经营单位。
经营单位竞争能力
行业前景
弱 弱 不再投资
中
分期撤退
强
加速发 展或放弃
分期撤退
中
密切关注 不断进化
强 资金源泉
发展领先 领先地位 地位
收入。
•
（六）F类单位
•
F类单位要么是行业前景处于中等但竞争能力不强，要么是
竞争能力处于中等而其行业前景不好，对这些象限中的经营单
位，应采取抽资转向战略，以收回尽可能多的资金，投入到盈
利更大的经营单位。
•
• （七）G类经营单位
• G类经营单位具有很强的竞争能力，但其行 业前景不好，类似于BCG矩阵中的金牛单位。 这一象限中的经营单位采取的战略是，用少量 投资以求未来的扩展，将其作为其他快速发展 的经营单位的资金源泉。
•
5、经营单位业绩 • （1）投资收益率； • （2）现金流量。
PIMS研究的主要结论
• 战略要素对利润率和净现金流量的影响
• PIMS 研究人员运用多变量回归的方法对 2000多个经营单位建立起了上述的战略要 素与经营绩效的关系。通过分析发现，下 述的几个战略要素对投资收益率和现金流 量有较大的影响。如何运用这些重要的战 略要素，在80％的程度上决定了一个经营 单位的成功或失败。将这些战略要素的影 响按照其重要程度分述如下：
第三章战略环境分析PPT课件
（5）获得分销渠道
（6）转换成本 转换成本是购买者将一个供应者的产品转换成使 用另一个供应商的产品所支付的一次性成本。包 括雇员再培训成本、购置新的辅助设备成本、检 测费用及产品再设计费用，甚至包括中断关系的 心理成本。
（7）政府的有关法律和政策限制 这是一种最直接的进入障碍。
二、战略环境的特点：
1．对企业的影响是全局性的而非局部性的。 2．对企业的影响是长远的、现在和未来的，而不是
过去的。 3．是动态的而不是静止的。
三、企业面临的环境分为三个层次：宏观环境、行 业环境和竞争环境
• 宏观环境因素可以概括为以下四类，即PEST
（Political，Economic，Social，Technological）
四、总体环境分析
分析目的：对企业的生存、发展、战略实施有何 长期的潜在机会和威胁？
（1）环境的变化
环境的变化可以沿两个方向来考察：
1．复杂性 组织所面临的环境影响因素的多少， 它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所 需要的知识的复杂性；
2．动态程度 环境影响因素随时间的变化趋势。 如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企业 的经营，则可以认为环境是静态的，反之，是动 态的。
第三章：战略环境分析
现代企业经营的实质，是解决企业外部环境、 内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。
§2.1 外部环境与企业战略
一、外部环境是什么？
松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说：“没有别的，看到下雨了， 就要打伞”，言简意赅，要顺应天地自然的规律去工作。 环境是企业的生存空间，对环境的侦察是制定企业战略的关键一步。 侦测环境的目的是“知彼”，即商机、需求在哪里？威胁问题有哪些？ 这样才能“成竹”在胸，“胜券”在握。 环境是企业生存发展的土壤和条件。 从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会 乃至世界这一更大系统的子系统。影响和制约企业生产经营活动的外 部诸种因素的集合为环境。
（6）转换成本 转换成本是购买者将一个供应者的产品转换成使 用另一个供应商的产品所支付的一次性成本。包 括雇员再培训成本、购置新的辅助设备成本、检 测费用及产品再设计费用，甚至包括中断关系的 心理成本。
（7）政府的有关法律和政策限制 这是一种最直接的进入障碍。
二、战略环境的特点：
1．对企业的影响是全局性的而非局部性的。 2．对企业的影响是长远的、现在和未来的，而不是
过去的。 3．是动态的而不是静止的。
三、企业面临的环境分为三个层次：宏观环境、行 业环境和竞争环境
• 宏观环境因素可以概括为以下四类，即PEST
（Political，Economic，Social，Technological）
四、总体环境分析
分析目的：对企业的生存、发展、战略实施有何 长期的潜在机会和威胁？
（1）环境的变化
环境的变化可以沿两个方向来考察：
1．复杂性 组织所面临的环境影响因素的多少， 它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所 需要的知识的复杂性；
2．动态程度 环境影响因素随时间的变化趋势。 如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企业 的经营，则可以认为环境是静态的，反之，是动 态的。
第三章：战略环境分析
现代企业经营的实质，是解决企业外部环境、 内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。
§2.1 外部环境与企业战略
一、外部环境是什么？
松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说：“没有别的，看到下雨了， 就要打伞”，言简意赅，要顺应天地自然的规律去工作。 环境是企业的生存空间，对环境的侦察是制定企业战略的关键一步。 侦测环境的目的是“知彼”，即商机、需求在哪里？威胁问题有哪些？ 这样才能“成竹”在胸，“胜券”在握。 环境是企业生存发展的土壤和条件。 从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会 乃至世界这一更大系统的子系统。影响和制约企业生产经营活动的外 部诸种因素的集合为环境。
战略环境分析与战略选择PPT参考
取得企业所需要的原材料和零部件。
2021/3/10
授课：XXX
43
㈢ 横向一体化（horizontal integration)战略
即通过获得竞争企业所有权或加强对其控制求得企 业发展的战略。合并、兼并、收购、接管等是最常 用的方式。如：
1999年美国第二大的长途电话公司国际微波通讯公 司以1290亿美元并购了第三大的斯普林特公司；
3. 混合式多角化战略 即发展与原有的业务完全无关的新的业务的
发展战略。
2021/3/10
授课：XXX
46
(三)加强型战略
密集型成长战略:产品/ 市场 扩展 矩阵
Existing Markets
Existing Products
1. 市场 渗透
New 2. 市场 Markets 开发
New Products 3. 产品 开发
（franchising）
2021/3/10
授课：XXX
42
2. 后向一体化（backward integration）战略
即通过获得供应商的所有权或增强对 其控制来求得发展的战略。在供货成 本太高或供货方不可靠或不能保证供 应时，企业经常采用这种战略。
与后向一体化战略相反的是分解化战 略（de-integration)。即通过外购买
成本 领先
核心或优势
前提或要求
•单位产品成本最低；
•市场份额最大化； •价格低廉优势； •规模化发展；
•良好的融资渠道，与不断的投入； •产品设计便于制造，工艺简单； •低成本的分销渠道； •先进的设备与更高的劳动生产率； •严格的成本控制与组织管理；
差别化
•具有产品设计、工艺、•具有营销、研发、技术、工艺实力；
2021/3/10
授课：XXX
43
㈢ 横向一体化（horizontal integration)战略
即通过获得竞争企业所有权或加强对其控制求得企 业发展的战略。合并、兼并、收购、接管等是最常 用的方式。如：
1999年美国第二大的长途电话公司国际微波通讯公 司以1290亿美元并购了第三大的斯普林特公司；
3. 混合式多角化战略 即发展与原有的业务完全无关的新的业务的
发展战略。
2021/3/10
授课：XXX
46
(三)加强型战略
密集型成长战略:产品/ 市场 扩展 矩阵
Existing Markets
Existing Products
1. 市场 渗透
New 2. 市场 Markets 开发
New Products 3. 产品 开发
（franchising）
2021/3/10
授课：XXX
42
2. 后向一体化（backward integration）战略
即通过获得供应商的所有权或增强对 其控制来求得发展的战略。在供货成 本太高或供货方不可靠或不能保证供 应时，企业经常采用这种战略。
与后向一体化战略相反的是分解化战 略（de-integration)。即通过外购买
成本 领先
核心或优势
前提或要求
•单位产品成本最低；
•市场份额最大化； •价格低廉优势； •规模化发展；
•良好的融资渠道，与不断的投入； •产品设计便于制造，工艺简单； •低成本的分销渠道； •先进的设备与更高的劳动生产率； •严格的成本控制与组织管理；
差别化
•具有产品设计、工艺、•具有营销、研发、技术、工艺实力；
《中国战略环境》课件
2
中国的地理位置在国际政治和经济中
占据了举足轻重的地位。
3
政治
4
中国是世界上人口最多的国家之一， 并拥有一套独特的政治结构和社会主
义法律体系。
历史
数千年的文明史形成了独特的文化、 价值观和制度，这对战略环境产生了 深远的影响。
经济
中国是世界上最大的制造商和出口国 之一，与全球贸易体系有着广泛的联 系。
中国战略环境
在这个PPT课件中，我们将深入探讨中国的战略环境。了解这个话题将帮助 你更好地了解世界上最大的国家之一。
什么是战略环境
定义
战略环境是指影响组织战略制定和实施的所有外部和内部因素。
例子
政治、法律和技术因素等。
价值
了解战略环境有助于开展全面、深入、科学的战略研究和制定。
中国的战略环境
1
地理
中国位于亚洲的中心地带，其周边的安全形势 对中国战略环境产生了重要影响。
中国一直积极主张维护世界和平，这在国际战 略环境中有着重要的意义。
总结
对未来的影响
深入了解中国的战略环境，有助于我们更好 地预测中国未来的发展和变化。
战略选择
了解中国战略环境对于个人和组织制定和实 施战略都至关重要。
社会环境
1 人口结构
中国人口数量庞大，构成了中国独特的社会结构和人口环境。
2 群众意识
人民群众是中国战略环境的重要组成部分，政府一直致力于维护群众的利益。
3 教育水平
中国已经成为高等教育领域的重要国际力量，这在人才战略中有着重要的意义。
外部环境
国际关系 地区安全形势 外交政策
中国在国际政治中扮演重要角色，积极主张多 边主义和国际合作。
• 在2020年，中国的 GDP达到了14.7万亿 美元，国际上排名第 二。
【精品】企业战略的本质和特点战略环境分析ppt课件
铁通；东星飞不进北京城
6. 报复——大德兴茶票庄/广晋源；爱国者数码相机；蒙牛/伊利
潜在竞争者进入的风险
❖ 问题：1、如何提高顾客转移成本？（心理成本） 2、关于经验曲线。 3、如何克服壁垒？
独特的差异化的功能：LG微波炉； 良好的客户关系：猪肉摊儿/保姆；
产品附加：服务；便捷等
现有企业间的竞争
❖ 退出的固定成本高 ❖ 对产业的情感依赖 ❖ 破产管制－－即使不赚钱也要保留
购买者讨价还价的力量
产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将 产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。 在下列情况下购买者是力量强大的：
1. 购买者拥有支配地位
❖ 购买者的规模大、数量多
海尔
❖ 产业供应商数量众多、规模小
1. 规模经济－－随着产出增加，单位成本下降，这是因为:
❖ 成本降低－－大规模制造 ❖ 大宗采购享受折扣－－原材料和标准化部件
真功夫/KFC
❖ 成本优势－－大规模生产分摊固定成本和营销成本
2. 品牌忠诚
❖ 通过创建对现有产品的顾客偏好
非常可乐/可口可乐
❖ 令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额
潜在竞争者进入的风险
4. 购买者转移成本很低
❖ 购买者可以在供应商之间压价
5. 购买者可以方便地从不同供应商处进行购买 6. 购买者是进入本产业的威胁者之一（后向一体化战略）
❖ 购买者自己生产和供应（大润发的自有品牌） ❖ 购买者可以运用进入威胁作为压价的手段
供应商讨价还价的力量
供应商是向产业提供投入如物料、服务和劳动力 的组织，在以下情况下供应商力量最强：
❖企业内部环境
企业内部资源和能力 企业竞争优势 企业核心竞争能力
国际战略环境(课件)
战略环境概述
亚洲地区热点问题升温
战略环境概述
亚洲地区热点问题升温
阿富汗局势
印巴冲突
战略环境概述
亚洲地区热点问题升温
美巴关系危机
卡尔扎伊 政府脆弱
塔利班实力犹存
阿富汗政治 和解前景难料
战略环境概述
亚洲地区热点问题升温
传统安全形势面临复杂挑战 全球军备继续呈现上升态势
战略环境概述
保持增长态势
主导力量 增速持续上升 成为俄第三大武器出口对象国
无敌舰队
海上马车夫
日不落帝国
国际战略格局
国际战略格局的结构类型
2、两极格局：指由两个世界大国或国家集团在国际政治中 占据主导地位。（一战同盟国协约国 二战法西斯反法西斯 二战后社会资本两主义） 3、多极格局：即多种战略力量既相对独立又相互联系，既 相互合作又相互制约而形成的一种相对平衡的战略关系。在 多极格局中，作为格局构成要素的战略力量，可以是单个的 国家，也可以是国家集团。
战略环境概述
邓小平在中国改革开放之初，利用美苏对峙争 取中国的有利环境，战略和武器装备等方面的变 革都暂时推迟。此时的中国奉行的积极防御的国 防政策。 从90年代后期至今，台独势力日益发展、我 国周边领土、领海争端日益突出，美国高调重返 亚洲，加强了对中国的打压，提醒了国人加强国 防建设的紧迫性，经济快速发展带来对海外市场 和原料的依赖也呼唤着安全防卫范围的扩大。
战略环境概述日本日益将国家安全防范对象转向中国日本日益将国家安全防范对象转向中国西亚北非地区陷入动荡西亚北非地区陷入动荡战略环境概述局部地区动荡和冲突加剧亚洲地区热点问题升温亚洲地区热点问题升温战略环境概述亚洲地区热点问题升温亚洲地区热点问题升温阿富汗局势印巴冲突战略环境概述塔利班实力犹存美巴关系危机卡尔扎伊政府脆弱阿富汗政治和解前景难料战略环境概述亚洲地区热点问题升温亚洲地区热点问题升温战略环境概述亚洲地区热点问题升温亚洲地区热点问题升温全球军备继续呈现上升态势全球军备继续呈现上升态势主导力量主导力量增速持续上升增速持续上升成为俄第三大武器出口对象国成为俄第三大武器出口对象国保持增长态势保持增长态势战略环境概述传统安全形势面临复杂挑战传统安全形势面临复杂挑战在统计涉及的120个国家中65的国家2011年增加了军事开支包括属于二十国集团的16个主要发达经济体和发展中经济体
企业战略管理之环境分析方法PPT课件( 55页)
名次 1 3 6 5 4 2 7 8
第三节 价值链分析
一、价值链的含义 波特在1985年提出了企业价 值链理论。 企业的价值链就是企业所从 事的各种活动“设计、生产、 销售、发运以及支持性活动” 的集合体。 价值链分析的基础是价值， 各种价值活动构成价值链 价值活动：基本活动、支持 性活动 价值链的整体性 价值链的异质性
单 位 成 本
Cr
竞争对手的经验曲线
企业的经验曲线
Cb
Q
经验（累计产量）
不同起点成本的经验曲线
单
位
成
本
竞争对手的的经验曲线
Cr
Cb
企业的经验曲线
Q
经验（累计产量）
不同学习率情况下的经验曲线
第二节 内部环境分析方法
一、经验曲线
经验效益的实践意义
经验曲线与市场占有率之间的关系 高市场占有率高累计产量=低单位产品成本=高盈利 经验曲线与价格和成本的关系 经验效应与价值链 对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追
最重要的潜在风险是公司学习机会 和核心能力培养机会可能丧失的问 题
外包什么？怎么外包？
公司不应外包那些利用了自己核心能力的业务，如核心部 件的生产或营销的管理。
公司不能把那些对整个业务的顺利开展有决定性影响的业 务或生产外包出去。
公司战略的决策者不应该把那些有可能使公司形成新的竞 争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去。
学习 率x%
常数b
100 0.000
95 0.074
90 0.152
85 0.235
80
75
0.322 0.415
70 0.515
战略环境分析与战略选择(ppt 127页)
管理学原理
(本科工商管理类专业版)
第十章 战略性计划
第一节 远景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略选择ຫໍສະໝຸດ 远景 和使 命陈述
环境 分析
反馈
战略 分析 与选 择
年度 目标
政策 与日 常计 划
业绩 度量 与评 价
战略性计划
战术性计划
第一节 远景和使命陈述
一、远景和使命
远景(vision)：企业未来将成为什么样子？ 使命(mission)：企业的任务是什么？企业 的业务是什么？
索尼公司 提升日本文化和民族地位 做先锋者，不追随别人，做不可能的事 鼓励个人能力和创造性
Sony: elevation of Japanese culture and national
status; being a pioneer, not following others, doing
Knock off RJR as the number one tobacco company in the world (Philip Morris, 1950s)
打垮阿迪达斯。
Crush Adidas (Nike, 1960s)
击垮雅马哈。
Yamaha wo taubusu! We will destroy Yamaha! (Honda, 1970s)
迪斯尼公司
使人幸福
to make people happy
3M
创新地解决不可解决的问题
to solve unsolved problems innovatively
惠普公司 Hewlett-Packard
为人类进步和福利作技术贡献
to make technical contributions for the advancement and welfare of humanity
(本科工商管理类专业版)
第十章 战略性计划
第一节 远景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略选择ຫໍສະໝຸດ 远景 和使 命陈述
环境 分析
反馈
战略 分析 与选 择
年度 目标
政策 与日 常计 划
业绩 度量 与评 价
战略性计划
战术性计划
第一节 远景和使命陈述
一、远景和使命
远景(vision)：企业未来将成为什么样子？ 使命(mission)：企业的任务是什么？企业 的业务是什么？
索尼公司 提升日本文化和民族地位 做先锋者，不追随别人，做不可能的事 鼓励个人能力和创造性
Sony: elevation of Japanese culture and national
status; being a pioneer, not following others, doing
Knock off RJR as the number one tobacco company in the world (Philip Morris, 1950s)
打垮阿迪达斯。
Crush Adidas (Nike, 1960s)
击垮雅马哈。
Yamaha wo taubusu! We will destroy Yamaha! (Honda, 1970s)
迪斯尼公司
使人幸福
to make people happy
3M
创新地解决不可解决的问题
to solve unsolved problems innovatively
惠普公司 Hewlett-Packard
为人类进步和福利作技术贡献
to make technical contributions for the advancement and welfare of humanity
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同行业中现有企业间的竞争
竞争的原因： 行业内有众多的或势均力敌的竞争对手 固定成本或库存成本高 缺少产品差别化，用户的转换成本低 生产能力大幅度提高 不同性质的竞争者 行业增长缓慢 退出障碍高
抗衡格局变化的动因
－－行业的寿命周期发生了变化 －－企业技术实现革新
－－ 经营方式发生转变 －－管理风格发生变化 －－企业战略发生转变
横轴表示的公司实力，可以用市场占有率、产品质量、 技术力量、生产能力、管理水平等来衡量企业在市场 竞争中的地位 ；
• 纵轴表示市场引力，可以用影响市场或行业吸引力的 行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场 结构、竞争结构等来加以考察分析 ；
高
市 场 增 长 率
低
相对市场份额
低
高
问号
明星
狗
现金牛
第一法则：移动线路法则
合理的产品发展和资金移动，能够实现企业内产品 间的相互支持、资金良性循环的局面。
高
销
售
？
★
增
长
率
×
￥
低市场占有率
高
资金移动线路 产品移动线路
第二法则：成功的月牙环法则
企业所从事的事业领域内各种产品的分布如果显示月牙 环形，这是成功企业的象征。如果分布散乱，则企业经 营业绩较差。
—社会科技水平 —社会科技力量 —国家科技体制 —国家科技政策与科技立法
第二节 行业结构分析
行业结构分析是制定企业经营战略最主要的基 础。根据美国著名的战略管理学者迈克尔·波特的
观 点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量， 即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行 业中现有竞争者间的抗衡。
战略集团分析
战略集团是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略 特性的一组企业。
战略集团的识别
用于识别战略集团的战略维度
组织变量：规模和范围、分销渠道、纵向一体化、多样化、 与母公司的关系、与政府的关系； 营销和产品特征：价格、质量、形象、技术领先度、服务； 财务变量：成本、债务水平。
产品系列 宽
专 业 化
产品系列 窄
战略 集团A
战略 集团B
战略 集团D
战略 集团C
高度纵向一体化
纵向整合
装配
战略集团的特性
纵向一体化程度不同 专业化程度不同 研究开发重点不同 推销的重点不同
第三节 投资组合分析技术
基本分析法
静态分析法
投资报酬率法
投资报酬率＝ 年平均净收益
平均投资额
• 投资回收期
×100％
投资回收期（年）＝
潜在
进入者 新进入者 的威胁ຫໍສະໝຸດ 供应方 与供方讨价还价的能力
行业内 现有竞争者
购买方 与买方
讨价还价的能力
替代品
替代产品或 服务的威胁
潜在进入者的威胁
进入障碍
－－规模经济 －－产品差别化 －－资本的需求 －－转换成本 －－分销渠道 －－与规模经济无关的优势 －－政府政策
预期的报复
具有强烈报复历史 有能力把“报复”进行到底 退出障碍较高 行业增长速度缓慢
购买者的集中程度 产品在购买者成本中所占的比重 本行业产品的标准化程度 转换成本 购买者的盈利能力 购买者后向一体化的可能性 本行业前向一体化的可能性 本行业产品对购买者产品质量的影响程度 购买者掌握的信息
供应者讨价还价能力
供应者讨价还价能力取决于以下因素
供应者的集中程度和本行业集中程度 供应品的可替代程度 本行业对于供应者的重要性 供应品对本行业生产的重要性 供应品的特色和转变费用 供应者前向一体化的可能性 本行业内企业后向一体化的可能性 信息的掌握程度
通用电器公司法
这是美国通用电器公司设计的一种投资组合分析方法。它是 对波士顿矩阵的改进，改进体现在三个方面：一是在两个坐 标轴上都增加了中间变量，由原来的2×2矩阵变成了3×3矩 阵；二是横坐标由原来的“相对市场占有率”变成了“企业 实力”，拓宽了选择范围；三是纵坐标由原来的“销售增长 率”变成了“市场引力”，拓宽了选择范围。
战略环境评估
本章教学提纲
宏观环境分析 行业结构分析 投资组合分析技术
本章教学重点
行业结构的五种竞争力分析模型 波士顿矩阵
本章教学难点
战略集团 通用矩阵和产品—市场演变矩阵
第一节 宏观环境分析
外部宏观环境分析的意义
企业外部环境是指影响企业战略管理的政治法律、经济、社 会文化、科学技术等外部环境因素。 保证战略决策的科学性和正确性 保证战略决策的及时性和灵活性 提高战略决策的稳定性和效益性
退出障碍
固定资产高度专业化 退出成本过高 协同关系密切程度 感情障碍 政府和社会的限制
退出障碍
低
高
回报低，稳定 回报低，有风
低
险
进入障碍 高
回报高，稳定 回报高，有风 险
替代品的压力
来自替代品的压力主要因素
替代品的赢利能力 替代品生产企业的经营策略 购买者的转换成本
购买者的讨价还价能力
来自购买者的压力取决于以下因素
销
售
增
？*
长
率
×$
市场占有率
法则三：东北方向大吉法则
• 当一个企业的产品越是集中于东北方向， 则该企业的产品结构越有发展潜力；反 之，如果企业的产品越是集中于西南角， 则企业产品结构不合理，经营不成功。
法则四：黑球失败法则
• 如果在第四象限一个产品都没有，或者 即使有，其销售收入也几乎为零，可用 一个大黑球表示 。
政治法律环境分析(Political)
政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略 的各种政治变量、政策变量和法律制度。
—政治制度 —政治体制 —政府稳定性 —法律环境
—政府干预 —政治稳定性 …………
经济环境(Economical)
经济环境是指构成影响企业战略制定、战略实施和战略 控制的各种经济变量及经济政策。
—经济发展水平 —经济结构 —经济体制 —经济政策 …………
社会环境(Social)
企业社会环境是指影响企业战略制定、战略实施的各种社会 文化因素。
—人口压力与就业预期 —人口迁移与人口年龄分布 —价值观与社会文化氛围
技术环境（Technological)
技术环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素 直接相关的各种社会现象的集合。
原始投资额 每年现金净流入量
动态分析法
净现值法
n
NPV
Kt Kp
i1 1it
内部收益率法
n Kt Kf
i1 1rt
波士顿矩阵法
基本原理
波士顿矩阵法，是以销售增长率和市场占有率两个指标，将 企业所有的产品经营业务作为—个整体，分析企业相关产品 或经营业务之间的现金流量平衡问题，以实现产品发展和资 金良性循环的局面。