(定岗定编)某大型集团公司岗位整合整治与人员优化配置策划预案

岗位整合整治与人员优化配置预案

** 集团的快速发展和规模化扩张必然带来生产组织模式、岗位设定、人员配置的根本变化，同时，为实现渝能集团“311 工程”目标，集团本部今后的发展不仅表现为总体能力的增加，更体现在整体效能效率效益的提升，其基本表现为劳动生产率水平的提高，劳动生产率的提升不是通过简单的减人实现，而是通过建立更高效的生产组织模式、更先进的岗位管理办法，配套高素质的员工力量的一种综合优势的体现。为此，必须从最基本的岗位整合整治着手，以生产组织指挥管理模式的变革，带动人力革命。因此，本次岗位整合整治工作是结合岗位设定、人力配置、生产组织管理模式全面变革的一次管理革命和全面实现集团本部管理优化、技术进步、人员提升的系统工程。其检验标准一是在本次集团本部整合中基本不另外增加人员，初步建立全新的生产组织系统和优化岗位人员配置；二是在此基础上进一步进行组织优化、岗位优化、技术优化和人员素质提升，为集团本部整合提供200 人左右的管理、技术人员和技能工人；三是全面建立起一套系统的、现代的，具有科学性的企业经营管理、生产组织运作和人力资源管理模式。

通过此次岗位整合整治工作需要解决如下问题：

1、改变小规模的作坊式的生产组织管理模式和岗位设置思路，实现“集中监控+现场巡检”相结合的生产组织管理模式，同时，通过系统管理和生产协调指挥手段，实现人员力量的最优整合和提升。

2、解决整体劳动生产率较低的现实。通过此次集团本部整合增量，优化人员组合问题，在产能规模扩大的情况下实现劳动生产率的整体提

3、解决调整产业结构，产品分散的问题，改变因此而带来的操作范围

局限性，技能要求低，不能拓展技能的局面。

4、没有通过科学方法进行岗位作业分析造成的定员、定技术要求不严密，培训工作针对性不强的问题。

5、解决高素质人员不能深入一线，扎根生产运行系统的现象，通过设置一线运行工程师等岗位，提高高技能生产运行员工的待遇和发展空间，使各类人员通过在生产一线钻研、奋斗实现自身价值。

6、解决从集团本部整合一开始就系统规划岗位设置、生产组织模式和人员配置的问题，使管理从一开始起就具备先进的生产组织体系，实现制度化管理水平。

二、岗位整治的基本模式：“集中控制＋现场巡检”相结合的岗位管理模式

集团本部此次岗位整合整治的基本模式为“集中控制+现场巡检”，就是将现在分散的生产工艺控制操作点和岗位进行集中整合，按产品、工艺关联等因素把各种控制、显示、运行操作、集中到一个管理系统中，使各操作控制人员集中控制管理，同时，按照各生产销售区域管理原则和方式设定巡检岗位和人员，重点加强设备点检、现场管理、现场设备维护、现场操作和现场异常情况处理，从而将控制操作、现场管理、生产调度有机地结合起来，充分整合各方面的力量，在保证生产正常运行的同时，可以通过有效的生产调度组织力量集中处理异常情况。

此次岗位整治的根本目的，就是要使岗位运行与作业方式实现变革，实现岗位的管理升级，因此，首先要从解决员工的思想认识着手，使其提高认识，转变观念，全面参与。其次，各生产销售领域要对岗位整治的实现形式，实施手段，达到目的清晰明确。三、推行一线运行工程师制度

实现岗位整合整治最根本的支撑就是岗位员工的技能和素质。因此，加强生产操作岗位的技术力量，提高生产一线员工的操作技能是改善和优化生产运

行系统质量和员工素质结构的基本途径。一方面，鼓励高素质、高技能的人员

到生产一线从事生产技术和员工培训工作；另一方面通过建立有效的培训和员工发展机制，立足岗位成才培育一批高技能的生产操作人员。在本次岗位整治整合的系统性工程中，集团本部将全面推行和建立生产一线运行工程师制度，从待遇上、培训模式上、发展通道上制定相应的机制，鼓励部份技术水平较好，工作能力较强，发挥潜力较大，人品素质较高的工程技术人员充实到运行线上，承担一线运行工程师的重任，给予运行系统强力的技术层面的支撑，同时也为今后培训一线员工提供技术、技能的培训主体。

1、由人力资源部统一提出设置一线运行工程师的工作职责、工作内容、工作标准、工作范围、管理责权等的基本指导意见。

2、各生产区域根据集团本部的指导性意见，在本次岗位整治整合过程中，结合系统性、岗位重要性的特点，在各生产运行系统全面设置一线运行工程师，配合工序、班组搞好生产运行技术管理工作。

3、配套建立一线运行工程师责、权、能、效、利五统一的考核评价体制。

4、将一线运行工程师设置情况纳入岗位整治方案，报集团本部备案、批准。

三、岗位整合、整治与人力资源规划此次岗位整合整治工作是生产组织模式的一场变革和“人力革命”。应认真研究分析现有岗位的管理现状与人员结构，按照职业分类管理和“集中控制+现场巡检”的要求，重新设置岗位、确定职

位，特别是硬

件配置与软件配套方面应有较科学合理的定位和具体标准要求，在此基

础上各部门应制订出详细的岗位整合整治方案和人力资源规划

二00 年十月三十日具体设想见表：

岗位设置及人员优化配置（预案）》

2006年公司经营指标10000万元，定员200人，全员人均劳动生产率50万元其中：高管6人，占全员人数3%中干10人，占全员人数5%

专业技术人员24人，占全员人数12%

一般管理人员16人，占全员人数8%

一线员工144人中,占全员人数72%

部门岗位配置情况

参与整合各公司人员结构现状

单位：人

参与整合各公司中干以上人员结构表

2、副总经理以上人员：11人；其中**4人；科能2人；科源电气4人（含总工）

3、中干：20人；其中：**12人；科能4人；科源电气4人；高力无

4、研究生1人；本科17人；大专7人；中专3人；高中2人；1人不详

5、平均年龄：40.83 ;其中：**40.5 ;科能45.6 ;科源电气38高力40 &男性20人，平均年龄41;女性11人，平均年龄40.5