采购与供应链关系

采购与供应链关系总复习资料第一章采购与其他职能

第一节与其他智能的互动

1、采购职能所扮演的主要角色（1.17）

（1）为生存不之类的内部客户提供服务；

（2）降低组织的各种成本；

（3）减少组织所面对的风险；

（4）在质量问题上提供帮助，特别是在产品研发的早期阶段；

（5）为其他智能和外部客户提供一个满意的接口；

2、采购只能与内部客户的联系（1.26）

第三节决策单元

1、组织的决策单元（DMU）（3.31）

（1）使用者：实际使用产品或服务的人；

（2）影响者：提供技术专业知识、影响者购买决策的人；

（3）决策者：对产品需求和供应排版决策的人（老板）

（4）购买者：实际发出订单、参与谈判的人（采购）

（5）看守者：负责对DMU成员进行信息发送或截留的人（信息对接者）第二章利益相关者

第二节利益相关者的分类

1、关键利益相关者群体（1.7~1.13）

（1）内部利益相关者（Internal Stakeholders）

是组织的成员，例如，在不组织内工作的主管、经理和雇员。

(2)相连的利益相关者（Connected stakeholders）

与组织有直接的法律、合同或商业关系。例如，供应商、顾客。

（3）外部或二级利益相关者（External/Secondary stakeholders）

与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织活动中有利益关系或受其影响。

2、门德娄势力/利益矩阵（2.5/2.6）

A

B

通过对利益相关者的推销、沟通与

C象限的利益相关者非常重要，因为他们的影响力很大：当前他们的利益较低，但如果他们的利益得不到满足或对其关心不够，那么他们的利益会上升。大的机构股东或大的供应商属于这一类，还有政府机构或监管机构（如果组织受到了大量的投诉）。不直接收到采购决策影响的部门中的高级经理人也可能属于这一类，推荐的战略是，保持这些利益相关者的满月，一是他们没有必要施加影响力。

D象限的利益相关者称为“关键角色”：他们有影响力并为自己的利益有动机使用这一影响力。主要客户、关键供应商和中介机构、高级采购经理和战略联盟/伙伴属于这一类别。推荐的战略是早期参与，以便这些利益相关者的目标能够尽可能地与组织的目标结合起来，确保他们的支持而不是抵制。

3、利益相关者地位分析（2.7）

（1）伙伴（Partners）:那些支持该变革推动者的人；

（2）同盟（Allies）：那些如果受到鼓励就会支持改变个推动着的人；

（3）旅伴（Fellow travellers）:被动的支持者，他们或许也会致力与变革，但并非忠实于某个特定的边个推动者；

（4）同事（Bedfellovs）：支持变革议程的人，但他们不认识或不信任改变革推动者。

（5）骑墙者（Fence sitters）:对于支持与否，态度不明确的人（墙头草）

（6）炮筒子（Loose cannons）:对于与自己没有直接厉害关系的变革议程可能头支持票也可能投反对票的人；（7）反对者（Opponents）:反对该变革议程，但并不特别针对特定的变革推动者。

（8）对手（Adversaries）:既反对改变革议程，又反对改变革推动者的人。

（9）沉默者（The voiceless）:那些受到变革议程影响、却缺乏拥护者或没有影响决策的能力的“沉默者”

利益相关者。（例如，收到玩具制造中有毒材料影响的儿童，或受到废弃产品影响的野生动物。）

第三节RACI模型

1、RACI（或RASCI）图（3.5-2.10）

（1）负责人（R）：这是对某个人物的执行负责的个人或群体；

（2）实施者（A）：这个人要为人物的完成负责。（执行）

（3）咨询人（C）：这些是在执行一项任务之前要先行沟通的人（顾问）

（4）通报人（I）：在任务结束后需要向这些人通报情况

（5）支持者（S）：有些人将此作为第五项职责而加入进来。

2、RACI的应用（3.11）

（1）工作量分析：如果用来分析个人或部门的工作量，就可以快速识别是否有超负荷问题。

（2）组织重构：确保关键职能和流程没有被忽视掉。

（3）员工流动：新来的人可以迅速明确自己的角色和职责。

（4）工作分配：可以在群组和个人之间有效的对工作进行再分配。

（5）项目管理：可以让矩阵式管理更为灵活性，在直线职责和项目指责之间达成适当的平衡。

（6）冲突解决：可以提供一个探讨的论坛，解决部门之间的冲突。

（7）现状记录：RACI的输出可以简单而有效的记录下组织内的各种角色和职责。

3、保持利益相关者知情（4.2）

对于采购来讲，在下列任何一种情况下，保持利益相关者知情是非常重要的；

（1）新的信息、计划或决定可能会影响到利益相关者的计划和利益。

（2）之前以来的数据、计划或决定发生了改变，包括不可预见的冲突事件。

（3）对利益相关者来讲，信息是有用的反馈，让他们找出问题并采取纠正措施，或加强和庆祝积极的表现。（4）信息对于利益相关者至关重要，有了这信息他们才能做组织希望他们做的事。

第三章跨职能工作

第一节跨职能团队的形成

1、跨职能协作的支持机制（1.9-1.12）

矩阵型结构是将跨职能工作正式化、成为组织结构一部分的一种形式。矩阵型结构中，一些临时、灵活的机制可为组织注入矩阵的或水平的要素：

（1）项目管理结构，有临时的项目或者专门任务团队来执行特定任务、解决问题，吸取不同职能或领域的专业知识和资源。

（2）在协调员的帮助下，联络或协调各种岗位，确保根据需求进行跨职能沟通或工作流动。

（3）沟通和信息分享机制，如公用的数据库，跨职能的简报会和其他会议，以及电子邮件系统。

（4）清晰阐明共同的或集体的目标，着重指出不同职能间的相互依赖性，以及协作、信息共享对与实现企业总体战略的必要性。

2、团队建设（1.14）

（1）团队认同：大家是一个团队的感觉（有时候被称为团队精神）

（2）团结一心：对团组忠诚，令团队成员为了团组而加倍努力并支持其规范和价值观。