青岛啤酒绩效管理的基本原则与方法体系
啤酒公司绩效管理制度
第一章总则第一条为提高公司整体运营效率，激发员工工作积极性，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括生产、销售、行政、财务等各个部门。
第三条本制度旨在通过科学、合理的绩效考核体系，对员工的工作绩效进行客观、公正的评价，促进员工成长，推动公司持续发展。
第二章绩效考核原则第四条客观公正原则：绩效考核应以事实为依据，确保评价结果的客观性和公正性。
第五条激励导向原则：绩效考核应以激励员工、提升员工工作积极性为目的。
第六条全面性原则：绩效考核应涵盖员工工作表现、工作成果、工作态度等方面。
第七条定量与定性相结合原则：绩效考核应注重定量指标与定性指标的有机结合。
第八条反馈与改进原则：绩效考核结果应及时反馈给员工，并指导员工改进工作。
第三章绩效考核内容第九条绩效考核内容主要包括以下五个方面：（一）工作成果：包括完成工作任务的效率、质量、效果等。
（二）工作能力：包括专业技能、业务知识、创新能力等。
（三）工作态度：包括责任心、敬业精神、团队合作等。
（四）工作过程：包括工作计划、执行、协调、沟通等。
（五）工作纪律：包括遵守公司规章制度、工作纪律等。
第四章绩效考核方法第十条绩效考核采用以下方法：（一）自我评价：员工根据绩效考核内容进行自我评价。
（二）上级评价：上级领导根据员工的工作表现进行评价。
（三）360度评价：采用上级、同事、下级、客户等多方位评价。
第五章绩效考核周期第十一条绩效考核周期为一年，分为季度考核和年度考核。
第十二条季度考核：每季度末进行，主要评价员工在本季度的工作表现。
第十三条年度考核：每年年底进行，综合评价员工一年的工作表现。
第六章绩效考核结果应用第十四条绩效考核结果将作为以下方面的依据：（一）薪酬调整：根据绩效考核结果，对员工进行薪酬调整。
（二）晋升与调配：根据绩效考核结果，对员工进行晋升与调配。
（三）培训与发展：根据绩效考核结果，为员工提供针对性的培训与发展机会。
青岛啤酒基层业务人员绩效考核制度[资料]word资料5页
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粤北基层业务人员绩效考核制度一、目的及适用范围：本细则适用于粤东省区基层业务人员的月度/年度绩效考核。
基层业务人员包括：区域主管、高级业务代表、业务代表。
二、职责简述：1.总部人力资源部：组织、指导省区建立基层业务人员绩效考核方案，在考评实施过程中，提供销量数据与考核人员信息，并根据大区总经理及省区HR审核通过的考核结果兑现薪资。
2.省区人力资源组：根据绩效管理的实施阶段，负责统一制定省区基层业务人员绩效考核与奖金分配方案，督促大区建立内部考核制度及流程，对考评实施过程进行监督指导，收集、审核大区绩效考核数据，并汇总提交人力资源总部；3.大区总经理、区域经理：制定管辖区域内基层业务人员的考核办法与流程，主导目标分解并管控目标执行过程，根据市场情况设置考核指标，月末对业务人员实施考评和工作改进辅导。
4.大区人事文员：协助大区总经理建立大区过程性指标考核办法与流程，月末根据日绩效累计数据核算各业务人员当月考核分，按时按质提交省区HR审核。
5.基层业务人员：认真执行公司微观运营要求，努力完成销量目标；遵守公司规章制度。
6.销售专员（追溯员）：追溯和记录业务人员工作目标达成的真实性和有效性。
7.人力资源部对各岗位职责行使情况进行监督、检查。
第一部分基层业务人员考核办法一、月度/年度考核指标及指标计算方法：1.基层业务人员月度/年度考核指标分为：结果性考核指标与过程性考核指标。
其中结果性考核指标权重为70%，过程性考核指标权重为30%。
2.考核指标设定及说明（1）结果性考核指标：①结果性考核指标：“总销量完成率”，权重为60%；“高附加值产品销量完成率”，权重为10%，高附加值产品为纯生、醇厚、罐装产品，可任选其一，也可组合考核；②销量目标制定：月度绩效考核以月度滚动目标为准，月度滚动目标设定可参考年度目标分解进度，按月签订目标责任书；③大区总经理每月28日前与区域经理或主管沟通确定次月区域销量目标，区域经理或主管每月30日前与各业代沟通确定次月销量目标，并签字确认目标；（2）过程性考核指标：①过程性指标权重为30%，省区职能组协助大区设定1－3项细化指标，单项指标权重不低于5%。
啤酒公司考核管理制度
啤酒公司考核制度第一章总则第一条为了促进某啤酒有限责任公司（以下简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩，特制定某啤酒有限责任公司绩效考核管理制度（以下简称“考核制度”）。
第二条适用范围考核制度适用于公司总经理，副总经理（包括总会计师，党委副书记），工厂厂长及以下所有人员，公司总部部门经理及以下所有人员。
第三条考核目的（一）基于未来，持续改进。
考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；（二）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学的评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（三）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；（四）通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增进团队合作精神。
第四条考核原则（一）与公司战略目标相匹配；（二）以提高员工绩效为导向；（三）定性与定量考核相结合；（四）多角度考核；（五）公平、公正、公开。
第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面:（一）薪酬分配;（二）职务晋升;（三）岗位调动;（四）员工培训。
第六条考核结果（一）考核结果有优、良、中、基本合格、不合格五个等级；（二）月度考核结果直接影响本月度的绩效奖金，间接影响年度考核结果; 年度考核结果主要作为工资等级升降、年度绩效奖金发放等的依据。
第二章考核组织管理第七条考核组织公司考核体系的考核组织包括公司董事会、人力资源部、企管信息部、工厂行政办公室劳资员、各部门第一负责人。
第八条公司董事会及其职责公司董事会是公司考核的最高决策机构，主要承担以下职责：（一）考核管理制度及相关制度制定、修订的审批；（二）直接受理中层管理人员的考核申诉；（三）最终处理一般员工的考核申诉；（四）最终考核结果的审定；（五）最终综合权衡调节整体考核结果；（六）履行其他与考核相关的、应由董事会履行的职责。
啤酒企业岗位绩效考核方案
05
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考核结果及应用
考核结果汇总与分析
考核结果汇总
对所有参与考核的员工的考核结果进行 汇总，形成考核报告。
VS
结果分析
对考核报告中的各项指标进行分析，包括 员工绩效、工作能力、工作态度的得分和 排名等。
针对问题进行改进和调整
针对问题提出改进措施
根据考核结果分析，针对员工个人和组织存 在的问题提出相应的改进措施。
的公正性。
提供反馈
定期向员工提供反馈报告，帮助 他们了解自己的不足之处以及改 进方向，从而更好地提高工作表
现。
THANKS
感谢观看
员工培训与发展
培训需求分析
分析员工的培训需求，制 定针对性的培训计划，以 满足企业和员工发展的需 要。
提供内部培训
组织内部培训活动，让经 验丰富的员工为其他员工 传授知识和技能，提高整 体员工素质。
外部培训与学习
鼓励员工参加外部培训和 学习活动，提高员工的技 能和知识水平，为企业的 发展提供更多动力。
啤酒企业岗位绩效考核方 案
汇报人：
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目 录
• 引言 • 岗位绩效考核体系 • 考核标准与方法 • 绩效激励与奖惩 • 考核结果及应用 • 总结与展望
01
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引言
目的和背景
目的
为了提高啤酒企业员工的工作积极性和工作绩效，建立公平 、客观、科学的绩效考核体系，实现企业与员工的共同发展 。
缺点
可能引发作弊行为：由于考核结果与员工利益密 切相关，一些员工可能会采取不正当手段来提高 自己的考核成绩。
对未来岗位绩效考核方案的改进建议
完善考核指标
青岛啤酒绩效管理制度范文
青岛啤酒绩效管理制度范文青岛啤酒公司绩效管理制度一、绩效管理制度的目的和原则绩效管理制度是针对青岛啤酒公司员工的绩效评估、激励和管理的一套规范和程序。
其目的是评估员工的工作表现，提供激励措施，促进员工的个人成长和组织的卓越表现。
制度的主要原则包括公平、公正、激励和对绩效的量化评估。
二、绩效管理的步骤和流程1. 目标设定：每年初，由公司制定明确的年度目标，并将之分解下发给各个部门和个人。
目标分为组织目标和个人目标，组织目标需要与公司的战略和业务计划相一致，个人目标需要与组织目标相衔接。
2. 绩效计划：每个部门和个人根据目标设定，编制绩效计划，明确具体的行动和时间表。
绩效计划需要与目标设定相匹配，并确定关键绩效指标和达成标准，以便后续的绩效评估。
3. 绩效测评：根据目标设定和绩效计划，定期进行绩效测评。
测评可以包括自评、上级评估、同事评估和客户评估等方式。
评估结果按照一定的权重进行综合计算，得出员工的综合评分。
4. 绩效反馈：评估结果及时反馈给员工，同时进行沟通和解释。
公司可以为优秀的绩效提供奖励和激励措施，包括薪酬调整、晋升、培训等；对于绩效较低的员工，应该提供指导和改进机会，以促进他们的提升和发展。
5. 绩效改进：根据绩效评估结果和反馈意见，员工和公司应共同努力进行绩效的改进和提升。
员工可以制定个人发展计划，公司可以提供培训和发展机会，共同推动绩效的卓越表现。
三、绩效评估的指标和方法1. 财务指标：包括销售额、利润、市场份额等重要的财务指标。
通过这些指标的评估，可以了解员工对公司经营业绩的贡献，促进员工关注企业的长期发展。
2. 行为指标：包括工作态度、团队合作、创新能力等重要的行为指标。
通过这些指标的评估，可以了解员工的行为习惯和职业道德，以及对组织文化的遵守和贡献。
3. 绩效改进指标：包括员工个人成长、绩效改进和自我学习等指标。
通过这些指标的评估，可以了解员工的学习能力和持续改进的能力，以及对个人发展的需求和追求。
青岛啤酒集团西安公司的360°绩效考核
梅花香自苦寒来，青啤西安公司在短时间 内创造了奇迹，一举扭亏为盈，吨酒成本 降低了25%，全年总成本下降3200万元，利 润增长116%，成为西安市的利税大户和东 西部企业合作中的一颗闪亮的新星。
一、定义 360度评估反馈（360°Feedback），又称 “360度考核法”或“全方位考核法”，是指由 员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚 至顾客等从全方位、各个角度来评估人员 的方法。
公司在绩效考核中，对中层干部的考核更 加严格。对考核结果排出名次，末位淘汰。 此法实行第一年，就有35个部门被精简， 63名中层干部被精简，二级机构由原来的 45个削减为9处1室，中层干部仅聘26人， 实行竞争上岗。各级干部依靠德、能、勤、 绩上岗，一切以年底考评成绩说话。剧烈 的人事变化，使公司上上下下无不震动， 特别是中层干部真正有了强烈的危机感。
不足：
360度考核法在青岛啤酒集团西安公司考核 的过程中发挥了巨大的作用，但与此同时， 该方法也显示出其本身的一些不足之处： 1、考核成本高。当一个人要对多个同伴进 行考核时，时间耗费多，由多人来共同考 核所导致的成本上升可能会超过考核所带 来的价值。
2、很容易成为某些员工发泄私愤的途径。某 些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工 作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“ 公报私仇”。操作不慎将影响公司内部团结。 3、考核培训工作难度大。组织要对所有的员 工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是 考核者又是被考核者。这也在一定程度上限制 了该方法的运用。
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3、帮助员工解释评价。企业应在考核结束 后向员工解读周边同事、客户对他的各种 评价，让他能更清楚的认识到自己的不足， 帮助他更好地改正错误，提高自身能力。 4、考核要有规律性。绩效考核不能因领导 心血来潮就突击搞一次，要有计划、有规 律地进行，才能定时了解员工的绩效水平， 为公司发展提供行动指南。
啤酒销售考核方案制定
一、方案背景为了提高啤酒销售业绩，激发销售团队的工作积极性，确保销售目标的实现，特制定本考核方案。
本方案旨在通过科学的考核机制，对销售人员进行全面、客观的绩效评估，从而提升整体销售水平，增强市场竞争力。
二、考核原则1. 公平公正：考核过程遵循公平、公正、公开的原则，确保每位销售人员都能在公平的竞争环境中发挥自身优势。
2. 目标导向：考核指标与公司年度销售目标相一致，以实现公司整体战略规划。
3. 综合评价：考核内容涵盖业绩、团队协作、客户满意度等多方面，全面评估销售人员综合素质。
4. 动态调整：根据市场变化和公司发展需要，对考核方案进行适时调整。
三、考核内容1. 业绩考核：（1）销售目标完成率：以年度销售目标为基准，计算实际销售额与目标销售额的比率。
（2）销售额增长率：对比去年同期销售额，计算增长率。
（3）市场份额：分析本公司在市场上的占有率，评估市场竞争力。
2. 团队协作：（1）团队凝聚力：评估销售人员与团队成员之间的协作默契程度。
（2）跨部门沟通：考察销售人员与其他部门之间的沟通能力。
3. 客户满意度：（1）客户投诉率：统计客户投诉数量，评估客户满意度。
（2）客户忠诚度：分析客户重复购买率，评估客户忠诚度。
4. 个人素质：（1）专业知识：考察销售人员对啤酒行业、产品知识、市场动态的了解程度。
（2）沟通能力：评估销售人员与客户、同事之间的沟通技巧。
四、考核方法1. 定量考核：根据业绩考核指标，计算销售人员的业绩得分。
2. 定性考核：通过团队协作、客户满意度、个人素质等方面，对销售人员进行全面评估。
3. 360度考核：收集来自上级、同事、下属和客户的评价，对销售人员进行全面考核。
五、考核结果运用1. 薪酬调整：根据考核结果，对销售人员的薪酬进行相应调整。
2. 晋升选拔：优先考虑考核表现优异的销售人员，为其提供晋升机会。
3. 培训发展：针对考核中发现的问题，为销售人员提供针对性的培训和发展计划。
六、考核周期1. 年度考核：每年进行一次年度考核，以年度销售目标为基准。
青岛啤酒绩效管理
事、非直接主管，甚至客户的评估
●360度评估的特点-
-全面综合评估，强调对能力态度的评估
-要求员工整体评估能力较高
绩效考核结果和应用
目的
●提高组织绩效，保障公司业绩及达到长期目标实现
●促进员工提高个人能力
结果应用
●发现培训与发展需求 ●支持员工升值和调职的需求 ●薪酬调整的基础 ●给员工定期反馈
青岛啤酒绩效管理案例
制作人员：
HE HU YAN
大纲
■公司简介 ■企业文化简介 ■青岛品牌 ■绩效管理流程 ■平衡计分卡应用
青岛啤酒公司简介
●青岛啤酒股份有限公司成立于1993年，（以下简称“青岛啤酒”）他的 前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公 司青岛公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官 方赞助商，目前品牌价值502.58亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界 品牌500强。
经
销模式。
典
绩效管理层级
深销售营 绩效 销策略 地图
第一层 第二
级
层级
个人年 行动 度目标 计划
执行回 绩效 顾改进 考核
第三层 级
第四 层级
第五层 第六层
级
级
绩效考核是个人的管理
考核目的 考核要点 考核范围
借助目标设定与考核来激励.监控个 人员工目标实现。进而保证公司年度 经营计划的实现。
员工个人能力的提升是公司长远发展 的基础，因此在该管理系统中反馈. 沟通和指导等各种日常工作应得到足 够的重视。
分类·分层管理
绩效考核内容
●业绩
指员工的工作效率及效果
啤酒公司绩效考核管理方案
啤酒公司绩效考核管理方案啤酒公司绩效考核管理方案绩效考核是现代企业管理中重要的一环，它通过对员工的工作表现进行系统评价，来促进员工工作成果的产生，并推动企业的快速发展。
走进任何一个企业，无论是大型企业还是小型企业，都会发现绩效考核管理的身影。
啤酒公司作为一家大型企业，也必须要建立起符合自身实际特点的绩效考核管理方案，以激励员工的积极性和创造性，提高企业的竞争力，保持企业的可持续发展。
一、啤酒公司绩效考核管理方案的意义：1. 激发员工积极性啤酒公司是一个大型企业，员工数量众多，岗位种类复杂。
如果没有一套完善的绩效考核管理方案，那么各部门员工的生产效率就无法有效评估，从而可能出现员工摸鱼、消极怠工等现象。
而建立一套科学合理的绩效考核管理方案，则可以激发员工的积极性，使得每个员工都能充分发挥自己的能力和优势，不断为公司创造更多的价值。
2. 优化企业运营管理啤酒公司建立绩效考核管理方案后，可以更加精准地评估员工的优劣表现，带动员工积极向上，提高企业的生产效率和运营效果，优化企业的管理流程和工作流程，进一步降低成本，增加企业的收益。
3. 推进企业可持续发展绩效考核管理方案在激励员工、优化运营、降低成本、提高收益等方面，都能为企业提供有效的支持。
而这些支持也会在推动企业可持续发展方面起到非常重要的作用。
通过绩效考核管理方案，员工可以得到合理的奖励和回报，从而更加投入工作，推动企业更好地发展、壮大。
二、啤酒公司绩效考核管理方案的具体内容：1. 设定晋升标准啤酒公司为员工设定晋升标准，可以激发员工的工作热情和干劲。
晋升标准应该根据员工不同的职位、岗位和职能，设定不同的考核指标和工作量指标。
这样，员工就可以更好地掌握自己的岗位要求，提高工作效率，完成工作任务，推动企业的发展和壮大。
2. 自我评估和上级考核相结合啤酒公司的绩效考核应该采用自我评估和上级考核相结合的方法。
员工可以通过自我评估的方式，了解自己的工作情况和能力水平，并从自身的不足中寻找改进方法。
EVA-BSC绩效评价体系初探——以青岛啤酒为例
EVA-BSC绩效评价体系初探——以青岛啤酒为例CAIXUN财讯－92－ EVA－BSC绩效评价体系初探——以青岛啤酒为例□ 哈尔滨商业大学续潇健 / 文在日新月异的世界经济浪潮中，绩效评价作为企业必不可少的管理工具，经历了多次改革和发展。
当今经济环境下，单一绩效指标的片面性已日趋凸显，经过整合创新的综合绩效评价体系呼之欲出，EV A与BSC的整合便是新型绩效评价体系的先河之作。
此文将结合青岛啤酒案例分别从二者结合的必要性、可行性以及实施成效等方面深入分析EV A －BSC绩效评价体系的优越之处。
EVA与BSC相结合的必要性分析 EV A与BSC结合能够在极大发挥各自长处的同时避免对方的缺陷，从而搭建最有效最科学的公司绩效评价体系。
第一，BSC指标体系繁杂，而解决该问题的必要措施正是EV A价值最大化的目标导向，此举利于促进管理层明确绩效考核的核心重点，从而通过多种驱动因素促进EV A为企业带来价值。
第二，EV A 的单一财务指标不再适应现代企业管理的复杂需求，BSC利益相关者的思想是EV A科学实施的必然选择。
第三，在战略的贯彻执行方面，EV A渗透力差，而BSC的关键在于战略目标的战术转换，将EV A经过价值驱动因素细分到部门成员，保障员工EV A贡献率，促进价值最大化。
EVA与BSC相结合的可行性分析首先，两项指标都以创造利润为目标。
EV A反映了企业在日常的经营中的价值创造值，而BSC是在短期盈利的基础上考量更多因素从而确保未来长期稳定获利的考量标准，二者相互取长补短确定找到最适合企业发展的关键点。
其次，二者都为企业制定未来的发展战略做贡献，都肯定了企业战略制定对企业发展的重要性，EV A主要考虑研发支出等方面的费用问题，从而使企业在长期竞争中有足够的实力，而BSC考虑公司发展战略的制定，通过不同层面的缜密分析，为管理者制定科学的发展战略奠定基石。
青岛啤酒案例分析1903年8月创建的青岛啤酒在中国的啤酒史上最为悠久。
青岛啤酒绩效管理-区域经理
绩效管理与运营管理的关系？ 绩效管理本身就是运营管理 运营管理是有效实施绩效管理的基础 用绩效的思想做运营管理
绩效管理与运营管理
绩效管理体系
绩效目标
校验 修正
促
偏差分析
进
达
成
回顾机制
组织效率 员工生产力 促进 提升
审计机制
目标 策略
销售指标 评估
二级区域团队绩效管理
山东省区 人力行政部
目录
一、绩效管理理念介绍 二、区域绩效管理实施实务 三、绩效与运营 四、打造高绩效团队 五、省区绩效回顾机制
绩效管理理念介绍
什么是“绩效”？
绩效是指员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果 以及在达到过程中的行为表现。
只要有目标，就存在绩效，绩效存在于生活的各个角落 绩效就是结果，就是我们想要的符合目标期望的结果 控制影响结果的因素就等同于控制了绩效
绩效管理理念介绍
绩效管理 和 绩效考核
管理系统 系统环节 过程管理 阶段总结
前瞻性 回顾结果 注重能力培养 注重成绩大小 绩效合作伙伴 对立两面
目录
一、绩效管理理念介绍 二、区域绩效管理实施实务 三、绩效与运营 四、打造高绩效团队 五、省区绩效回顾机制
区域绩效管理实务
考核人与 被考核人
绩效是如何产生的？
行为产生绩效，包括员工个人行为及组织行为。所以，绩 效同时关注结果以及产生结果的行为。
结果——过程？！
绩效管理理念介绍
如何达到想要的结果
控制
直接 因素
影 响
等同
绩效
直接 因素
影响
等 同
绩效
结果
青岛啤酒绩效管理
事、非直接主管，甚至客户的评估
●360度评估的特点-
-全面综合评估，强调对能力态度的评估
-要求员工整体评估能力较高
绩效考核结果和应用
目的
●提高组织绩效，保障公司业绩及达到长期目标实现
●促进员工提高个人能力
结果应用
●发现培训与发展需求 ●支持员工升值和调职的需求 ●薪酬调整的基础 ●给员工定期反馈
●1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内 地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒（600600）在上 海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。
●上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本 运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基 地，基本完成了全国性的战略布局。
●平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，即落后的结 果因素，但无法评估企业前瞻性的投资，即领先的驱动因素。因此，必须改用 一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩 效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部 流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth
--不仅衡量个人的绩效，也衡 量个人对部门和公司成果的 贡献，以保证可衡量性和组 织内部的一致性 --在指标中使用不同的权重， 以保证管理层把重点放在最 重要的指标上面
--朝着更高的挑战性的目标努 力，以进一步驱动组织结构 内部的绩效改善
KPI与目标
目标管理体系 集团战略目标
组织绩效体系
啤酒企业岗位绩效考核方案
啤酒企业岗位绩效考核方案一、前言啤酒企业是一种典型的以经营啤酒为主业的企业，其岗位绩效考核方案是评价员工工作表现是否符合企业目标的有效方式。
本文将围绕啤酒企业的岗位特征和业务需求，探讨如何制定科学合理的岗位绩效考核方案。
二、岗位特征1、主要业务啤酒企业的主要业务是生产和销售各种啤酒，包括口感、营养成分、酒精度数等各种种类的啤酒。
员工工作重心是围绕如何生产出质量过硬、口感好、销量大的啤酒展开。
2、生产过程要素生产啤酒需要多个部门共同协作，其中包括研发部门、生产部门、销售、采购、财务、品质部门等。
因此，岗位涉及到不同层面的工作，并需要不同游数知识和技能。
3、值班特点由于啤酒企业的生产周期相对较长、生产设备复杂，因此岗位一般需要在长时间值班、轮岗模式下完成工作。
考核岗位的表现需要考虑每个员工在不同时段的贡献。
三、制定绩效考核方案1、确定目标考核科目岗位考核根据职责分别设置销售、生产制造、经营管理、技术保障等科目，以做到全面考核员工的综合业务能力。
2、制定具体绩效标准针对不同科目制定相关绩效标准，如销售绩效考核标准应包括销售总量、销售额以及市场份额等方面的考核指标；生产制造绩效考核应包括生产效率、单模良品率、订单配送及库存管理等方面；经营管理绩效考核则应包括考核业务经营规范、绩效预算目标实现及人员管理的绩效管理等方面。
科目考核标准应以公平、公正、有实现性为原则，体现考核的科学性和效力。
3、指定考核程序与周期制定绩效考核过程，包括考核流程、各科目权重及相关等级制定等，考核周期一般分为年度、季度和月度考核，以确保全面、详实地考察员工的绩效表现，维护企业正常运营。
四、绩效考核实施1、加强员工绩效宣传教育应鼓励员工认识并参与绩效考核制度，具体包括讲解考核标准、流程、技术等方面的知识，加强员工对绩效考核程序的理解和增进对绩效考核工作的接受度。
2、加强数据收集与分析在考核过程中，应用数据采集设备、专业软件等工具，全程跟踪员工的表现数据，加强数据收集质量和准确性，确保所收集数据对考核的准确性和全面性。
青岛啤酒运营管理方案
青岛啤酒运营管理方案一、背景介绍青岛啤酒成立于1903年，是中国最著名的啤酒品牌之一，也是世界上最大的啤酒生产企业之一。
青岛啤酒凭借优良的品质和广受欢迎的口味，赢得了众多消费者的青睐，成为了中国啤酒市场的领军品牌。
然而，随着市场的竞争日趋激烈，青岛啤酒也面临着一系列的挑战，比如市场份额的下降、品牌形象的老化、生产成本的上升等问题。
因此，如何有效地进行运营管理，保持品牌的活力和市场竞争力，成为了青岛啤酒当前面临的最重要的任务之一。
二、运营管理目标1. 保持市场份额：青岛啤酒要保持自身在中国啤酒市场的领导地位，不断提升品牌的认知度和美誉度，保持市场份额并扩大市场份额。
2. 降低生产成本：青岛啤酒要在保证产品质量的前提下，降低生产成本，提高生产效率，降低生产成本。
3. 提升产品品质：青岛啤酒要不断提升产品的品质，满足消费者对高品质啤酒的需求，保持产品的竞争力。
4. 打造全新营销策略：青岛啤酒要与时俱进，重新定位品牌形象，制定全新的营销策略，提升品牌的活力和吸引力。
三、运营管理策略1. 产品研发和创新青岛啤酒要不断进行产品研发和创新，推出新产品，满足消费者多样化的需求。
可以开发新口味的啤酒，并结合当下的市场趋势，推出适合不同消费群体的产品。
2. 降低生产成本为了降低生产成本，青岛啤酒可以采用先进的生产技术和设备，提高生产效率，降低人工成本。
同时，可以通过扩大规模生产，提高采购的规模，降低原材料的采购成本。
3. 品牌推广青岛啤酒可以利用互联网和新媒体，打造品牌的全新形象，提升品牌知名度。
可以通过与知名的合作伙伴合作，举办各类文化和体育活动，提升品牌的影响力。
4. 渠道拓展青岛啤酒可以通过加强与经销商的合作关系，不断扩大销售渠道和终端网点，提高产品的覆盖率。
可以通过开发新的销售渠道，比如电商渠道，扩大销售范围。
5. 售后服务青岛啤酒可以加强售后服务，及时处理消费者的投诉和建议，提高产品的满意度，加强消费者对品牌的信赖和忠诚度。
啤酒公司绩效考核管理方案
啤酒公司绩效考核管理方案一、引言绩效考核是评价企业员工工作表现的一种管理方法，对于啤酒公司而言，有效的绩效考核管理方案可以帮助企业提高员工的工作效率和质量，增强员工的责任感和归属感，促进公司整体的发展。
本文将介绍一套针对啤酒公司的绩效考核管理方案。
二、目标1.通过绩效考核，激励员工积极主动地参与工作，提高工作效率和质量。
2.通过绩效考核，促进员工个人成长和能力提升，满足员工职业发展的需求。
3.通过绩效考核，识别和奖励优秀员工，激发员工的积极性和创造力。
4.通过绩效考核，发现和解决员工工作中的问题，改进公司的管理和组织方式。
三、绩效指标1.量化绩效指标：例如销售额、销售量、市场份额、客户满意度等，用于衡量员工的工作业绩和成果。
2.质量绩效指标：例如产品质量、工作流程的规范性和有效性等，用于衡量员工的工作质量和效率。
3.考勤绩效指标：例如上班时间、请假情况、迟到早退等，用于衡量员工的工作态度和出勤情况。
4.团队合作绩效指标：例如团队合作意识、沟通协作能力等，用于衡量员工在团队中的角色和贡献。
四、绩效考核流程1.设定目标：根据公司战略和部门目标，制定年度、季度和月度的绩效目标，确保目标的可见性和可衡量性。
2.定期评估：每季度或每月进行一次绩效评估，评估员工的目标完成情况和绩效指标达成情况，记录员工日常工作表现和工作事件。
3.绩效面谈：与员工进行面对面的绩效面谈，讨论绩效结果，提供客观的反馈和建议，激励员工积极改进和发展。
4.奖惩措施：根据绩效评估结果，对员工进行奖惩措施，包括加薪、晋升、奖金、优秀员工推荐等。
五、绩效考核管理工具为了方便绩效考核管理的实施和监督，可以引入一些绩效考核管理工具，例如：1.绩效管理软件：用于记录和追踪员工的绩效数据和考核结果，提供员工自评和上级评价的功能，生成绩效报告和图表。
2.绩效考核手册：详细描述绩效考核指标和评价标准，指导员工如何完成目标和衡量绩效。
手册需要定期更新和培训。
啤酒企业如何开展绩效管理
工作效率。英博 啤酒集 团采用 中高级管理人 员 共 同参 与企 业 的 Ｓ Ｔ分 析 ， 充 分 认 识 企 业 优 ＷＯ 在 势、 劣势、 机会 、 威胁的基础上 ， 同讨论提 出企 共
业目标和行动计划的方法 ， 以实现各级人员对企 业任务 目标 达成 共 识 ， 得 了很 好 的效 果 。企 业 取 各级干部的责任感 、 使命感 大大加强 ， 在此 基础 上设计的企业 团体指标 、 门指标 和个人指 标 ， 部
绩效 管 理 的 根本 目的是 充 分 调 动 企 业 员 工
特别是各级 管理 者的积极 性和 创造性 ， 力促 合 进， 推动企业向前发展。企业要激发广大员 工的 事业心 ， 就必须对事业 目标达成共识。在达成共 识的基础上再建立和分解绩效考核指标 ， 可以避 免指标下达过程 中的抵触情绪 和扯皮现象 ， 提高
润、 固定费用 、 变动成本等。其 中 固定 费用可分 解为固定 制造 费用、 固定管理费用 、 固定销售费 用、 市场费用等 ； 变动成本可分 解为生产变动成 本、 物流变动成本和销售变动成本等。企业是盈 利性组织 ， 追求利润是其最终 目标 ， 以财务指 所 标至关重 要 ， 是企业 和部 门团体指 标 的主要项 目。市场指标 主要有 品牌美誉度 、 品牌 忠诚度 、 品牌知名 度 、 客满意度 、 客投 诉率 等项 目。 顾 顾 内部管理指标主要是指企业 内部创新和改 善项 目， 如新产 品开 发、 技术进步 、 质量改善、 内部 制 度建设 、 机制建设 、 流程改善 、 价值工程 、 业文 企 化建设等项 目。人员发展指标 主要有人才引进 、 人才开发 、 接班人培养等项 目。 以上四个方面指标 ， 也就是平衡计分卡 的四 个大项。各项指标的考核值来源于三个方面 ： 一 来源 于 战 略规 划 和 年 度 预算 ； 来 源 于 内部 二 Ｓ Ｏ 分析确 定的行动计划 ； ＷＴ 三来源于各部 门的 工作计划 。 ３ 合 理分 解 考核指 标 企业 Ｋ Ｉ Ｐ 指标库建立后 ， 分解指标就 比较容 易， 其基本原则是 ： ①根据 部 门职责和项 目负责 人进 行 归类 ； 根 据 项 目价 值 设 定 权 重 ； 根 据 ② ③ 项 目明细计划设定考核值和评估方法。 企业需要根据 自身特点 ， 建立项 目价值评价
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•定期组织对分支机构的财务专 业培训
有效的绩效管理
优秀企业文 化的建设
• 定期组织 团队活动
•应收款和其它应收款控制到位，
核对的及时性、准确性
如何衡量
•财务预测报告的时效性
•盈利分析报告的及时性和准 确性
•提供占70%以上业务量战略 客户年度分析报告、战略客户 满意度
•报告提交的及时性和准确性
▪
主导建立 营运专业
▪
培训体系 ▪
▪
有效的绩效管理
建立健全经营性绩效 管理体系并组织公司 绩效考核工作开展 建立健全薪酬激励机 制并实施 规划员工职业发展 建立健全公司管理者 培训体系并实施
优秀企业文化的建 设
▪ 明晰、阐释、宣 传公司核心价值 观
▪ 阶段性的组织氛 围调查、提出改 进方案并跟进实 施
全程监控：组织目标实施过程必须在高层管理者视线之内，
并依据目标选拔最为适合的人员、
建立有效的管控机制、独立地评估与审视、
及时的修正和调整目标。
11
目录
• 理解绩效管理 • 绩效管理系统层级 • 绩效考核 • 目标设定 • 2005年绩效激励方案要点
12
绩效管理系统层级
深销售 绩效 营销策略 地图
•
建立销售执行督察系统
•
•
完成推广手册、及时性、实施
效果评估
•
出台制度、定期公布督察结果
推广供应链系统
•
建立产品配送评估体系
供应链上线范围、系统
使用评估报告
•
出台评估标准、定期公 布评估报告、单箱的配 送成本降低
执行公司绩效制度、建 立销售系统绩效沟通机
•
制
绩效评估100%覆盖、评 估及时率、绩效沟通会
– 提供了管理员工和管理任务的工具 – 保证部门目标的实现
– 明确工作的方向和轻重缓急 – 完成个人目标、实现个人能力的提升
10
绩效管理原则
责任明确：设定组织目标是管理者的首要职责，
各级管理者必须承担起目标设定的天赋职责；
目标一致：公司总体目标是唯一的分级目标设定依据，
上一级目标是下一级目标设定的依据， 强调所有员工的工作行为，
第一层级 第二层级
个人年度 行动 目标 （月计划）
执行 回顾 改进
绩效 考核
第三层级 第四层级 第五层级 第六层级
13
第一层级
目标在哪里?_
深销售战略目标
• 未来十年，成为国际化公司，参与世界啤酒行业竞争，进入世界
集团战略规划
啤酒业十强前列 • 保持并巩固在中国啤酒行业的龙头地位和领先优势，最终占有中
• 各层目标分解确认 • 定期的评估及公布
• 出台竞赛项目、 制度、公告比赛 结果
• 团队活动次数及 质量评估
•整合地方品牌/整
突性的任务 合主品牌品种，提 •
(1-3项)
升主品牌销量比例； 整合大区内品牌营 •
销方案
如何衡量
•主品牌/主品种销 • 量占总销量的比例
•
设计和实施专业化的渠道拓展 方案
▪ 兼顾目标导向和行为导向 ▪ 兼顾短期目标和长期目标 ▪ 兼顾公司绩效和个人绩效
5
绩效和绩效管理的本质
绩效 绩效管理
价值
目标牵引，过程管 理，持续创造价值
6
绩效管理的PDCA循环
P－Plan，D－Do，C－Check，A－Action
计划 P
改进 A
沟通
辅导 D
考核 C
7
绩效考核与绩效管理
绩效考核
3
什么是绩效
绩效（Performance）是员工围绕职位的应负责 任，所达到的阶段性结果及其工作表现。
绩效不仅仅是绩效，它包括： 结果(目标，应负责任) 过程(行为或素质表现)
结果 (做什么)
＋
过程 (怎么做)
＝
绩效
4
什么是绩效管理
▪ 把公司战略和目标转化成可衡量行为的战略工具 ▪ 绩效管理是一个循环往复的人员管理和工作管理的过程
▪建立保护青岛品牌的 法律支持体系
▪
强化购销合同管 理
▪ ▪
通过信息化手段优化 营运流程 公司网络安全维护
▪
严格执行本部 ▪ 门绩效管理体 系
使办公环境、内刊编辑、 团队活动等能有效地体 现、传递公司的价值观
• 绩效评估 ▪ 办公环境规范统一
▪建立品牌资产保护流 如何 程；
衡量 ▪进行品牌资产保护法 律知识培训
绩效管理的基本原则与方法体系
人力资源部 2004.9.22
1
人力资源杠杆
Compensation and Benefits
薪酬与福利
Work Environment
工作环境
Recognition
认可
Development and Learning
Opportunities
发展及学习的机会
Performance Management Process
体员工的比例
次数与员工反馈
第二层级
绩效地图_分领域讨论_销售中心(1217修改)
经营管理要 点
专业化的品牌营销
有效的渠道营销
高效、规范的营运管理
改进/提升 •统一大区内渠道 的任务 促销方案
• 建设专业化的渠道拓展队伍
• 建立销售预测的考核制
• 建立与战略性客户有效沟通的机 度
制
• 建立产销沟通的会议制
国啤酒市场1/3的份额
深销售 远景
• 成为青啤国际化发展中的创新领先者；成为区域中的行业 领袖。
1. 我们有能力成为区域中的行业发展领袖； 2. 我们有责任提升“青岛啤酒”品牌的价值； 3. 我们有义务创造高于平均标准的投资回报； 4. 我们有信心在青啤国际化发展中成为创新者和领跑者。
深销售战略：
• 超速成长，做强做大 • 奠定国际化基础
• 对客户评估，优化客户结构
度
• 进行渠道拓展培训
• 优化订单管理流程
▪ 建立规范的价格体系
• 改进销售报表体系
有效的绩效管理
• 目标分解体系的完善 • 目标完成评估及公布
优秀企业文化的建 设
• 定期组织销售竞 赛
• 组织团队活动
• 员工流失率、管理人员到岗率、 • 制度出台、定期公布预
优秀员工比率
测报告、预测准确率
如何衡量
• •大区内执行统一
方案的分支机构数
量
•
沟通会议的次数、战略客户满意 度
客户评估系统的建立，各区客户 优化方案的出台
• •
制度出台、会议纪要的 落实效果、同一问题重 复出现的次数
订单处理效率评估报告
• 培训的层面、次数、效果 • 价格体系执行抽查情况
• 销售报表简洁、准确、 及时
•执行公司绩效制度、 建立市场系统绩效 沟通机制
•为公司绩效评价提 供市场数据
•绩效评估100%覆盖、 评估及时率、绩效
如何衡量
•主品牌/主品种销量占总销量的比例 •被公司采用的方案(数据)数量、效果评估、及时性
沟通会议次数及效 果、一对一绩效反 馈完成率
•数据提供的及时性 和准确性
18
第二层级
经营管理要 点
都必须围绕公司总体目标而展开；
共同责任：组织目标必须层层传递到各级员工，
以各级组织目标为评价不同部门、 不同业务单元的唯一标准，
建立为同一目标而有效互动的团队，强调共同责任；
独立评估：组织目标必须依照合理的评价周期，
由主要管理者进行周期性的、单独的评估， 以确保对目标达成的严密追踪，
以及时的调整目标、管理目标；
深销售
• 销量：基本目标值87万千升，挑战目标值95万千升 • 主品牌销量：50万千升
年度目标 • 利润：基本目标值
14
第二层级
绩效地图_分领域讨论_人事行政中心综合管理部◆1216修改
经营 管理 专业化的品牌营销 要点
有效的渠道营销
高效、规范的营运管理
有效的绩效管 理
优秀企业文化的建设
改进 /提 升的 任务
▪ ▪
制定并统一提供 购销合同范本
建立购销合同管 理制度、管理流 程
▪ ▪
流程优化项目的数量、 效果评估 网络故障投诉率
100%覆盖、 ▪ 评估及时率、 绩效沟通会议 ▪ 次数及效果、 一对一绩效反 ▪
内刊出版及时、主题与 公司价值观一致
团队活动次数及质量评 估 制订员工行为规范
馈完成率 ▪ 销售队伍着装统一
绩效管理系统
Career Opportunities
职业发展机会
Management Style
管理风格
Leadership
领导力
Culture
文化
Organisation Design
组织设计
2
目录
• 理解绩效管理 • 绩效管理系统层级 • 目标设定 • 绩效考核 • 2005年绩效激励方案要点
突破 性的 任务
(1-3 项)
• 建立OA系统
▪ 建立督查系 统
如何 衡量
▪ 督查系统的
• OA系统顺利上线
建立
▪ 监督定时公 布督查结果
15
第二层级
绩效地图_分领域讨论_人事行政中心人力资源部◆1216修改
经营管 理要点
专业化的品牌营销
有效的渠道营销
改进/提 升的任
务
▪主导品牌文化在公 司内部的传播。
• 周期性的 • 是人力资源管理的一个环
节 • 关注过去，回顾绩效 • 不强调具体员工的参与 • 对员工能力及任职资格的
主观评价 • 注重表格和评估级别 • 只注重结果