绩效管理方法

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3）对偶比较法（也称成对比较法）：
将全体被考核者逐一配对比较，将每一 次比较谁优记录下来，然后统计每一个被考 核者“胜出”的次数，根据“胜出次数”排 列被考核者的等次。这种方法通常进行综合 比较，比较的次数可以运用数学上的排列组 合求得。当被考核者达10人以上时，由于对 偶比较次数太多，运用起来比较麻烦。
100——90 90——80 80——70 70——60 60以下
分数
3、工作知识：实践经验和 O •
技术能力以及在工作中所运 V •
用的信息
G•
I•
U•
100——90 90——80 80——70 70——60 60以下
分数
4、可信度：某一员工在完 成任务和听从指挥方面的可 O •
信任程度
V•
G•
100——90 90——80 80——70
海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和
反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护
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W
7
当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的
已经加入海军的其他高年级学生的名字来
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如果一个候选人只适合海军中的一种工作，那么招募人员将极力
向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意义的
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MBO步骤： （1）确定组织目标 （2）确定部门目标 （3）讨论部门目标 （4）确定个人目标 （5）工作绩效评估 （6）提供反馈
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白兔子得马拉松冠军的秘密
兔子王国每年进行马拉松比赛，参加比赛的有白兔子、黑 兔子、花兔子、长毛兔等，每只兔子选手在赛前都经过了精心 的准备与训练。
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考核结果为五级制
等级 分值
S 90-100
A 80-89
B 70-79
C
D
60-69
<60
比例
60%
40%
20%
10%
≤10%
5%
≤5%
≥10% ≥5%
SA
B
CD
等级
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考核结果强制分布
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2、图尺表评价法（量化等级评价法）
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工作绩效评价表
V• G• I• U•
100——90 90——80 80——70 70——60 60以下
分数
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3、关键事件法
观察
极为成功 事 极为失败 件
判定
行为和表现 关键事件…… 非关键事件
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➢ 它的基本方法是每人都以一定的分数(如70 分)为基本分，然后根据一系列加分和减分项目 进行计算得出考核总分。一般地，是由主管人 员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来 的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为(或 事故)记录下来。然后在某一段固定的时间(比 如，6个月)里，根据所记录的特殊事件来决定 下属的工作绩效。
评价等级说明
O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人
的绩效要优异的多
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V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作
绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此
G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效
第四年，还是白兔子得到了冠军，兔子记者又去采访他。 “白兔子，您如何每年都能获得冠军呢？外界的传文很多， 有的16.说04.2你020有一个祖传的秘方，吃了以后耐力特别好；有的说2你2 的腿动过手术，和一般兔子的腿都W 不一样。”
白兔子笑了笑，回答说：“今年是我最后一次参加比赛了， 所以我想是公布我的秘密的时候了。哈哈，其实我得冠军的道 理非常简单，比赛之前我会仔细观察每个地方的地形，记住什 么地方有一棵树，什么地方有一个小土包，而且在每个地方都 做一个标记。在赛跑的时候，我就想：快跑，快跑，到了下面 的小土包就是冠军了；过了小土包后我就想下一棵树。每到一 个做了标记的地方，我都会这样想。快跑不动的时候，我就想， 后面有一只大灰狼在追我，快跑，快跑，到下一个标记处他就 追不上了。就这样，我每年都得冠军啦。”
员工姓名
职位
部门
员工编号
绩效评价原因： 年度例行
晋升
绩效不佳
工资
试用期结束 其他
员工到现职时间
最后一次评价时间
正式评价日期时间
说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请 核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。 请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的 用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而 得出
的要求
I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进
行改进
U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必
须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资
N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短
持要向他再提供一些小册子和电影资料
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当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时，招募人员就终此了
Biblioteka Baidu
谈话，因此认为此人肯定是对加入海军不感兴趣
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图：行为锚定等级评价表W （海军招募人员)
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5、目标管理法（MBO）
（Management By Objectives）
MBO(Manager Buy-Out)
分数
I•
70——60
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U•
6W0以下
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5、勤勉性：员工上下班的准时 O • 程度、遵守规定的工作休息/用 V • 餐时间的情况以及总体的出勤率 G •
I•
U•
100——90 90——80 80——70 70——60 60以下
分数
6、独立性：完成工作时不需要 监督和只需要很少监督的程度 O •
5
当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人员应当
尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义
4
在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要
去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开
学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢
3
尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚
今年的比赛开始了，白兔子“一兔当先”冲了出去，一路 领先，获得了冠军。兔子记者采访白兔子，问到：“白兔子先 生，您是如何获得冠军的呢？”白兔子深沉地说：“我跑马拉 松是依靠智慧。”
兔子记者很困惑，跑马拉松是依靠体力，依靠耐力，怎么 是依靠智慧呢？看来白兔子是在卖关子。
第二年，白兔子依然得了冠军，第三年依然是这样，面对 兔子记者的提问，白兔子的回答都是一样的。
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关键事件法举例：对工厂生产助理的绩效考核(部分)
负有的职 责
目标
关键事件(加分、减分项目)
安排工厂 充分利用工厂中的 为工厂建立了新的生产计划系统；上
的生产计 人员和机器；及时 个月的指令延误率降低了10%；上个
划
发布各种指令
月提高机器利用率20%
监督原材 料采购和 库存控制
而无法得出结论
一般性工作绩效评价要素
评价尺度 评价事实依据或评语
1：质量：所完成工作的 O •
100——90
分数
精确度彻底性和接受性 V •
90——80
G•
80——70
I•
70——60
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U•
60以W下
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2、生产率：在某一特定的 O •
时间段所生产的产品数量和 V •
效率
G•
I•
U•
第二节 绩效管理的方法
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1、分级法 实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要
有： 1）简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选
出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名， 如此等等，直到把所有的员工排完为止。 2）交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优 者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次 差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。
一种从经理人员、客户、合作者、 供应商等方面来收集员工行为特征及 其影响的信息收集与反馈、评估方法。
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Human Resource Management
直接 上级
同级
评价
个
领导
体
间接 上级
自己
下属
360°绩效评估
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•努力程度 •工作态度 •行为结果
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优点
作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管 理思想，在全世界的各行各业得到广泛的运用。
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平衡记分卡的内容
四大组成部分：
财务指标
资产回报率； 现金流； 市场占有率；
客户指标
客户满意度； 客户留存率；
内部流程绩效
工作流程的效率； 岗位设计的合理性；
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被比较者 2得分
被比较者2
被比较者1 张三
张三
李四 1
王五 1
赵六 0
刘七
被比较者2 得分总数
1
3
李四
0
1
0
1
2
王五
0
0
0
1
1
赵六
1
1
1
1
4
刘七
0
0
0
0
0
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4
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4）强制正态分配法：
这种方法的根据是，在一个群体中，考核成绩 服从“两头小、中间大”的正态分布。具体做法是， 首先，确定各考核等级人数在总数中所占比例。 例如： 若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的30%，40% 和30%； 若分成优、良、中、及格、劣五个等级，则每等级分 别占10%，20%，40%，20%与10%。然后，在对被考核者 进行相互比较的基础上按比例强制将其分入一定的等 级。
➢ ≥80分晋升 < 70分辞退
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Human Resource Management
优点
•对关键事件的行为 观察客观、准确 •能够为更深层的能 力判断提供客观的 依据 •对未来行为具有一 种预测的效果
缺点
•耗时耗力 •对关键事件的定义不 明确，不同的人有不 同的理解 •容易引起员工与管理 者之间的摩擦
参与了绩效评估
•文字描述耗时耗力
•具有可操作性
•表格多，不便管理
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•能准确为员工提 供评估反馈
•经验性的描述有时
易出现偏差
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行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别 优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键 事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于 海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表
•方法较简单，可操作 性强
•更具民主性 •管理者可获取第一手 资料
缺点 •带有主观性 •偏差有时源于个人的 某些不合群的嗜好 •有时会出现小团体主 义倾向
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7、平衡记分卡（BSC） Balanced Score Card
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什么是平衡记分卡？
罗伯特•卡普兰、戴维•诺顿在《综合记分卡》 中指出：平衡记分卡是“一种革命性的评估和管理 工具”。平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标 的业绩管理方法，平衡记分卡必须从企业战略管理 出发，从四方面来确定衡量的指标：财务、客户、 内部措施和学习与不断提高。
推销技能
说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来有效 地使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技 术有选择地运用到不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加海军所 存在的异议的能力。
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如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类的工作， 他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放弃，而是与这位 年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中可能获得电子技术方 面的培训
“原来是这样呀，好像很简单吗！怪不得你总说你是依靠 智慧获得冠军的。”兔子记者恍然大悟。
白兔子为自己每个阶段都设置了目标，并且给自己精神动 力，所以他成功了。
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6、360度反馈方法 (360 Degree Feedback)
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什么是360度反馈方法
在保证充足的原材 料供应前提下，使 原材料的库存成本 降低到最小
上个月使原材料库存成本上升了15%， “A”部件和“B”部件的定购富余了 20%；而“C”部件的定购却短缺了 30%
监督机器 的维修保 养
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不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护和保 养系统；由于及时发现机器故障而阻 止了机器的损坏
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4、行为锚定等级评价法
（Behaviorally Anchored Rating Scale）
是2、3、两种方法的结合
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Human Resource Management
步骤
确定工作 的相关维度
对每个工作维度 编写出行为锚定
确定每一个锚定 行为的分值
优点
缺点
•工作承当者直接