企业核心竞争力的特征和识别(能力与资源有关)
企业核心竞争力具备的三个主要特征
什么是企业核心竞争力什么是企业核心竞争力?如何提高企业核心竞争力?这个问题是摆在每个企业领导面前的重要课题.一、什么是企业核心竞争力？企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。
它可更详细表达为，企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。
企业的一般竞争力，如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力,是一般竞争力的统领。
从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类:核心产品、核心技术和核心能力。
他们之间关系密切，产品来自技术,技术来自能力.二、企业核心竞争力有哪些特性？企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具备有如下三个主要特性:1．价值性。
核心竞争力富有战略价值,它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。
2．独特性。
企业核心竞争力为企业独自拥有。
它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的,蕴育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。
3．延展性。
企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸.企业核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的”平台"，是企业其他各种能力的统领.企业核心竞争力的延展性保证了企业多元化发展战略的成功.三、企业核心竞争力研究的本质是什么?在竞争的环境中，为什么有的企业能常盛不衰，有的只能成功一时,有的企业却连一点成功的机会都没有？人们无法简单地从企业所处的行业、企业所有制结构、企业的组织形式、企业的规模或企业管理层和员工的努力程度等方面解开这一问题的谜底。
企业之间竞争的实质，就是企业为其生存和发展进行的对环境中企业所需资源的争夺战，企业竞争力是企业争夺环境中资源的能力。
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力（可编辑）
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力第3章内部环境:资源、能力和核心竞争力 1、通过对内部环境的分析,企业可以决定它能做什么,即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。
2、竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定的。
3、企业能做什么与企业要做什么的契合会促进企业发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
以资源和能力为基础的战略1948年建立以来,围绕在引擎开发和制造方面的专业技术优势,使得其成功在摩托车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不断取得成功。
生产3万种产品,如磁带磁盘、胶带、砂纸、办公用品、医疗产品等,其大部分产品,都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以及管理新产品的开发和营销能力。
资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础,企业利用资源和能力来创造核心竞争力。
资源企业的有些资源是有形的,有些是无形的。
有形资源是指可见的、能量化的资产。
生产设备、场地、资金等是有形资源。
无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
有形资源财务资源●企业的借款能力●企业产生内部资金的能力实物资源●企业的厂房和设备的位置以及先进程度●获取原材料的能力●工厂规模●固定资产的市场价值和灵活性资源是企业能力的来源,企业能力是企业核心竞争力的来源,核心竞争力是竞争优势的基础。
无形资源技术资源●技术的含量,如专利、商标、版权和商业机密●创新资源,如研究设施等声誉资源●客户声誉●品牌●对产品质量、耐久性和可靠性的理解●供应商声誉●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式人力资源●员工的知识和技能●员工的适应性●员工的社会和协作精神●员工的忠诚度组织资源●企业的计划、控制和协调系统与有形资源相比,无形资源更具有潜力。
它们更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代,企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。
能力能力指企业分配资源的效率,这些资源被有目的地整合在一起,以达到一种预想的最终状态。
CPA公司战略与风险管理第二章战略分析--内部资源、能力与核心竞争力
2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准
• 一般来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括：
• （1）稀缺资源，指稀有的，被人没有的资源，独家授权、祖 传秘方等。 • （2）不可被模仿的资源，如独特的、不易复制的企业文化、 人力资源管理风格等。 • （3）不可替代的资源，因为能轻易被替代的资源是不能带来 竞争优势的，只有诸如独特的设计和算法、独到的区域气候、 土壤等。 • （4）持久的资源，暂时的优势资源是不行的，应能持续一段 时间，如网络、计算机技术优势能快速被超越，因此压力很大。
• 据格力电器常务副总裁、总工程师黄辉介绍， 近些年中国变频空调的普及速度加快，变频 压缩机大都采用稀土永磁同步电机，稀土消 耗量巨大。由于前期过度开采，中国稀土储 量占世界总储量的比例迅速下降。 • 黄辉表示，格力新型高效磁阻电机的诞生， 有效解决了变频空调的高速发展与稀土资源 匮乏的矛盾，不仅具有保有稀土这一国家战 略储备资源的战略意义，同时，也避免了稀 土在开采、深加工等过程中带来的大量环境 破坏问题。
钾资源具稀缺性决定未来价格“高温难降”
• 平安证券报告，钾资源具稀缺性，未来开发成本 上扬。全球钾资源储量较丰富，约为95亿吨(K2O 计)，但分布极不平衡，其中加拿大和俄罗斯地位 突出，约占全球钾资源储量的80%，全球大部分 国家需迚口钾肥满足农业所需，钾资源具有较强 的稀缺性。钾资源开采迚入门槛高，资金需求大， 根据加拿大钾肥估计，北美每百万吨钾肥新项目 投资额高达24～32亿加元，且历时长，从廸设到 达产一般需7年，未来随着现有低成本资源消耗， 钾资源开収成本将呈上扬态势，支撑钾肥长期价 格走高。
竞 争 对 手 的 信 息
• ①与顾客进行沟通； • ②与供应商、代理人、发行人以及 行业分析师沟通； • ③对竞争对手进行实地考察； • ④分析竞争对手的产品； • ⑤通过私下沟通、电话交谈以及网 上交谈的方式询问对方的产品； • ⑥雇佣竞争对手的员工（例如商业 间谍）。
企业核心竞争力名词解释
企业核心竞争力名词解释企业核心竞争力名词解释引言：在当今充满竞争的商业环境中，企业要保持竞争优势，确保持续的盈利能力，核心竞争力成为了关键。
然而，对于这个术语的理解还存在一些模糊和误解。
本文将从深度和广度两个方面详细解释企业核心竞争力的概念，帮助读者全面理解和应用这一概念。
一、什么是企业核心竞争力1. 企业核心竞争力的定义企业核心竞争力指的是企业在特定市场中相对于竞争对手所具备的引领地位和持续竞争优势。
它是企业长期以来积累的资源、能力和市场地位的集合，能够为企业提供持久的竞争优势，并支撑企业实现战略目标。
2. 核心竞争力的构成要素企业的核心竞争力是由多个要素组成的，其中包括但不限于以下几个方面：（1）资源：企业所拥有的独特、稀缺和难以模仿的资源，如专利技术、品牌声誉、渠道网络等。
（2）能力：企业在运营、管理、创新等方面具备的优秀能力，如供应链管理、研发创新能力等。
（3）市场地位：企业在特定市场中的市场份额、品牌知名度以及消费者认可度等。
（4）组织优势：企业的组织结构、文化和人才力量等，这些都是支持企业核心竞争力的关键要素。
3. 核心竞争力的重要性企业核心竞争力的好坏直接影响着企业的盈利能力和市场地位。
拥有强大的核心竞争力可以有效抵御竞争对手的挑战，提高市场份额，同时也能吸引更多的顾客和投资者。
通过核心竞争力的持续发展和创新，企业能够在竞争激烈的市场环境中脱颖而出，确保长期的成功和可持续发展。
二、如何评估企业核心竞争力1. 内部评估内部评估是评估企业核心竞争力的第一步。
通过对企业内部资源、能力和组织优势的评估，可以揭示企业的优势和劣势，识别出潜在的核心竞争力。
内部评估的方法包括SWOT分析、价值链分析等，这些工具可以帮助企业全面了解自身的竞争优势所在。
2. 外部评估外部评估是对企业核心竞争力的第二步评估。
通过对市场环境以及竞争对手的分析，可以了解行业的竞争格局和动态，及时调整企业的竞争策略。
外部评估的方法包括五力分析、PESTEL分析等，可以帮助企业找到在竞争中脱颖而出的机会。
核心竞争力的识别标准
核心竞争力的识别标准
识别企业的核心竞争力可以考虑以下标准：
1. 重要性：企业的核心竞争力应该是对企业的成功至关重要的因素，即使其他方面的表现出现问题，仍然能够保证公司的竞争优势和市场地位。
2. 稳定性：企业的核心竞争力在长期内应该是相对稳定的。
这种稳定性可以帮助企业保持快速成长，输出更高质量和有竞争力的产品和服务。
3. 独特性：企业的核心竞争力应该是独创性的，不容易复制。
但是，也应该是任何同行都无法轻松模仿的，使得企业在市场中处于独特的地位。
4. 可持续性：企业的核心竞争力应该是可持续的，能够在面对新的市场动荡和竞争时提供长期的支持和保护。
5. 价值：企业的核心竞争力必须要为客户提供有意义和高价值的产品或服务，能够满足并超越客户的预期，为客户创造持久价值。
6. 可识别性：企业的核心竞争力应该是可识别的，易于确定和测量，以便于跟踪企业在市场上的表现。
企业核心竞争力判别标准分析
企业核心竞争力判别标准分析核心竞争力就是能为企业带来相对于对手的竞争优势的资源和能力。
本文在介绍核心竞争力含义的基础上，阐述了企业核心竞争力的四个判别标准，有助于企业把握正确的战略方向，为企业带来持续发展的动力。
关键词：核心竞争力判别标准战略能力核心竞争力就是能为企业带来相对于对手的竞争优势的资源和能力。
作为企业竞争优势的来源，核心竞争力使企业在竞争中脱颖而出并且能反映企业的特性。
由于竞争优势不具有绝对的持久性，企业必须在发掘他们现有竞争优势的基础上，利用资源和能力形成新的核心竞争力，进而在将来为企业创造相对竞争优势。
对企业核心竞争力作出准确的识别和分析将有助于企业增强竞争优势。
核心竞争力的含义企业核心竞争力(The Core Competence of the Corporation)是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的,他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术和谐组合”。
这里提到的先进技术不是单指科学技术,它既包括科学技术,又包括管理和营销等方面的技能。
因此,可以把企业核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式诸能力的特定组合,是以一定方式有机结合在一起的能力群体。
核心竞争力是一个相对概念，只有在与同层次主体的相互比较中才有意义。
核心竞争力是企业竞争优势的表现，在资源利用、产品开发和生产、市场开拓及服务等方面，与其他企业相比具有较大竞争优势，且不易被其他企业模仿或学习的综合能力与素质。
其特点是：具有独特性，是其他企业所没有或不及的，能获得较大的差别利益；具有充分的经济和市场价值，能够极大地满足经济和市场不断发展的要求；具有发展的长远性和持续性，能为企业带来持续发展的能力。
核心竞争力判别标准核心竞争力由四种标准组成，这些标准被用来判别哪些资源和能力是核心竞争力。
在表1中列出的企业所拥有的能力都是核心竞争力，因为它们满足产生持久性竞争优势的四个标准。
企业核心竞争力的识别标准
企业核心竞争力的识别标准企业核心竞争力的识别标准可以从多个方面进行考虑和评估，以下是一些常见的识别标准：一、行业地位企业的行业地位是评估其竞争力的重要标准之一。
该指标可以从市场份额、品牌知名度、市场排名、行业领先者等角度进行考量。
在一个行业中获得较高的地位意味着企业在该行业中具有很强的竞争实力和市场地位。
二、资源配置企业的资源配置往往会影响其核心竞争力的形成和发挥。
资源包括人力资源、资金、技术、品牌、渠道等方面。
如果企业在某些资源配置上具备一定的优势，即便面对激烈的市场竞争，也能够保持强劲的竞争力。
三、产品品质和创新企业的产品品质和创新能力也是评估其核心竞争力的重要标准之一。
如果企业能够提供高质量的产品和具有竞争力的创新产品，将吸引更多的客户和市场份额。
四、技术优势技术优势是企业核心竞争力的一个重要标准。
拥有核心技术和先进技术，使企业得以在行业中保持领先地位。
并且技术领先也是企业获得市场份额和市场地位的重要保障。
五、渠道优势企业的渠道优势是评估其核心竞争力的另一个标准。
渠道优势包括销售渠道、营销渠道、品牌渠道等方面。
如果企业的渠道优势得到充分发挥，能够实现销售业绩的稳定增长，并保持较高的市场份额。
六、品牌形象品牌形象也是企业核心竞争力的一个重要体现。
良好的品牌形象通过广告、营销和服务等方式进行塑造，可帮助企业在市场中赢得更多的信誉度和市场份额。
此外，高品牌知名度也能为企业提供更好的市场机会。
以上是企业核心竞争力的识别标准，当然，不同的行业和企业可能会有所不同，但是以上的指标仍然是评估企业竞争力的比较全面和重要的方面。
第三章战略分析---内部资源、能力与核心竞争力
本章重点掌握的内容包括： （1）企业内部战略因素的构成； （2）企业核心竞争力的概念、测试条件、构成核心竞争力的资源及核
心竞争力的识别方法； （3）核心竞争力的评价方法； （4）核心竞争力的基础分析概论与实践； （5）资源审计的五个方面； （6）价值链的驱动因素和波特的价值链理论； （7）波特价值链的基本活动与辅助活动，价值链的分解与描述； （8）提高企业竞争力的途径； （9）SWOT分析的概念及作用，四个构成要素及分析方法。
企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二 是使用和管理所筹集资金的能力。
组织管理能 力
主要可以这些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工； （2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构 （直线职能、事业部等）；（5）管理层次和管理范围的匹配。
第三章战略分析---内部资源、能力与 核心竞争力
不可替代的资源 持久的资源
波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。 资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。
第三章战略分析---内部资源、能力与 核心竞争力
【例题8·单选题】下列选项中（ ）不属于核心竞争力的测试 条件。
A.它对顾客是否有价值 B.它是否很难被模仿或复制 C.它对管理是否有价值 D.它与企业的竞争对手相比是否有优势
第三章战略分析---内部资源、能力与 核心竞争力
【例题2·多选题】组织资源比有形资源和无形资源更加难 以准确界定，它蕴含于企业的（ ）之中。
A.规章制度 B.组织结构 C.业务流程 D.控制系统
【答案】ABCD 【解析】组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界
定，它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和 控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式， 决定着企业个人互动、协作和决策方式。
核心竞争力分析方法
核心竞争力分析方法一、什么是核心竞争力核心竞争力是指一个组织或企业相对于竞争对手在特定领域或市场上具有的独特优势，能够为其带来持续的盈利和市场地位稳固。
它是企业成功与否的关键因素之一。
二、核心竞争力分析的重要性核心竞争力分析是企业制定战略和经营决策的基础。
通过了解自身的优势和弱点，以及在行业中与竞争对手相比的差距，企业能够找到提升其核心竞争力的方法并制定相应战略。
三、常用的核心竞争力分析方法1. SWOT分析法SWOT分析全称Strengths (优势)、Weaknesses (劣势)、Opportunities (机会)、Threats (威胁)。
这种方法通过识别和评估企业内外部环境中的各种因素，帮助企业了解自身实力，并针对潜在机会和威胁采取相应措施。
•Strengths（优势）：指企业相较于竞争对手在某些方面具有优势的特点，如独特的产品或技术、高品质的服务等。
•Weaknesses（劣势）：指企业相较于竞争对手在某些方面存在的不足之处，如低效率的生产流程、过时的技术等。
•Opportunities（机会）：指企业可以利用市场趋势、消费者需求变化或行业发展潜力等因素来获得更多盈利机会。
•Threats（威胁）：指企业在市场竞争中所面临的困难和挑战，如新进入者、替代品或政府政策变化等。
2. Porter's Five Forces分析法Porter's Five Forces分析是以迈克尔·波特（Michael Porter）为名的一种竞争力分析模型。
它通过评估五个关键要素来评估一个行业或市场的吸引力和竞争程度：•竞争对手强度：评估现有竞争对手及其实力；•潜在进入者威胁：评估新进入市场的难度；•替代品威胁：评估可替代产品或服务对企业的影响；•供应商和买家谈判能力：评估供应链和销售渠道中其他参与者对企业的影响；•行业的竞争程度：综合以上因素，评估整个行业或市场的竞争激烈程度。
企业管理与战略分析练习题
企业管理与战略分析练习题在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理与战略分析对于企业的生存和发展至关重要。
有效的管理和明智的战略决策能够帮助企业在市场中脱颖而出，实现长期的盈利和可持续发展。
以下是一系列与企业管理和战略分析相关的练习题，通过这些练习，我们可以更深入地理解和应用相关的理论和方法。
一、选择题1、企业战略管理的首要环节是（）A 明确企业使命B 制定战略目标C 进行战略分析D 实施战略方案2、以下哪种竞争战略强调通过降低成本来获得竞争优势？（）A 差异化战略B 集中化战略C 成本领先战略D 多元化战略3、企业在制定战略时，需要考虑的外部环境因素不包括（）A 政治法律环境B 经济环境C 企业内部资源D 社会文化环境4、波士顿矩阵中，市场增长率高、相对市场份额低的业务被称为（）A 明星业务B 现金牛业务C 问题业务D 瘦狗业务5、以下哪种组织结构适用于规模较小、业务简单的企业？（）A 直线职能制B 事业部制C 矩阵制D 网络型结构二、简答题1、简述企业管理的职能有哪些？企业管理的职能通常包括计划、组织、领导、控制和创新。
计划职能是确定企业的目标和制定实现这些目标的策略和计划；组织职能是对企业的资源进行合理的配置和安排，建立有效的组织结构；领导职能是激励和引导员工，发挥他们的潜力，实现企业的目标；控制职能是对企业的活动进行监督和评估，确保其按照计划进行，并及时纠正偏差；创新职能则是推动企业不断进行技术、产品、管理等方面的创新，以适应不断变化的环境。
2、解释 SWOT 分析的含义，并说明如何运用 SWOT 分析来制定企业战略。
SWOT 分析是一种用于评估企业内部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）以及外部机会（Opportunities）和威胁（Threats）的工具。
通过对企业的内部和外部环境进行全面的分析，可以为制定战略提供依据。
运用 SWOT 分析制定企业战略的步骤如下：首先，列出企业的内部优势和劣势。
企业核心竞争力及其识别
中 图分 类 号 Ｆ ７ ２０
１ 引 言
自 Ｐ ａ ａ ｄ和 Ｈ ｍ ｌ 《 ａｖｒ ｕｉ ｒｈ ｌ ａ ａ ｅ 在 Ｈ ｒ ｄＢ ｓ ａ —
合 多 种 技 术 流 派 的学 识 ” 。其 后 ， １９ 在 ９ ５年 ， 他 们 又 认 为 核 心 竞 争 力 是 能 使 企 业 提 供 附 加价 值给 客 户的一 组独 特 的技 能和技 术 。 Ｔｅｅ Ｐｓｎ ｅ ｃ 、 ｉ ｏ和 Ｓ ｕｎ将 核 心 竞 争 力 定 义 为 ａ ｈｅ 提 供 企 业 在 特 定 经 营 中 的 竞 争 能 力 和 支 撑 优 势 基 础 的一 组 相 异 的 技 能 、 补 性 资产 和 互 规 则 。Ｍ ｙｒ Ｕ ｅｂｃ ｅｅ 和 ｎｒａｋ认 为 核 心 竞 争 力 是
研 究 文 献 ， 以将 其 归纳 为 以 下 几个 方 面 ： 可 （ ）价 值 创 造 性 一一 从 用 户 的 角 度 考 察 １
— —
即 企 业 界 定 清 楚 “ 没 有 自己 的 核 心 竞 争 有
力” 核 心 竞 争 力 在 哪 里 ” “ 心 竞 争 力有 、“ 、核 多 强 ”等 基 本 问 题 ，只有 通 过 对 核 争 力 ０竞 的诊断识 别． 业系统才能 “ 企 和谐 ” 地运 作 。
育 、 固 、 用 和 更 新 具 有 重要 作 用 ： 界 定 核 心 竞 争 力 内涵 出发 ， 讨 了企 业 核 心 竞 争 力 的 识 别 标 准 ， 提 出识 别 企 业 核 键词 核 心 竞 争 力 识 别 识 别 标 准 文 献 标 识 码 Ａ 文 章 编 号 ｌ ０ 一７ ４ （０ ２ ０ ｏ ｌ ３ ８ ２ ０ ）８—０ ０— ２ ９ ０
３ 企 业核 心 竞争 力 的识 别标 准
企业核心能力判断标准
企业核心能力判断标准企业的核心能力是指企业在市场竞争中所拥有的独特能力和资源，它决定了企业在特定行业和市场中的竞争地位和市场表现。
核心能力的判断标准对企业发展具有重要意义，因为它能够帮助企业更好地把握自身优势和劣势，有针对性地开展战略规划和资源配置。
一、在选择标准的时候需要考虑相关因素：核心能力的选择标准需要兼顾多个方面，包括市场需求、资源配置、技术创新、团队建设、竞争优势等方面。
因为不同的企业在不同的行业和发展阶段会有不同的核心能力需求，所以需要综合考虑多个方面的因素。
二、市场需求：企业的核心能力必须是符合市场需求和趋势的。
这包括对行业发展趋势的准确预判，对消费者需求的深入了解，对竞争对手的分析等等。
只有符合市场需求的核心能力才能为企业带来持续的竞争优势。
三、资源配置：企业的核心能力必须建立在有效的资源配置上。
这包括人力资源、资金、技术、信息等各项资源的合理配置和利用，只有有效的资源配置才能够支撑企业的核心能力，提高企业的竞争力。
四、技术创新：随着科技的飞速发展，技术创新对企业的核心能力越发重要。
企业必须能够不断地进行技术创新，提高产品和服务的质量和效率，才能在市场中立于不败之地，并具有持续的竞争优势。
五、团队建设：一个强大的团队是企业核心能力的重要组成部分。
企业需要拥有高素质、高效率、高凝聚力的团队，才能够确保核心能力的稳定性和持续性。
六、竞争优势：企业核心能力的最终目标是为企业创造持续的竞争优势。
在选择核心能力的标准时，需要充分考虑该能力是否能够为企业带来持续的市场竞争优势。
以上是企业核心能力判断标准的相关内容，企业在进行核心能力判断时，需要充分考虑以上多方面的因素，找到适合自身发展的核心能力，并加以培育和发展，以帮助企业立于激烈的市场竞争中。
怎样分析自己企业具有哪些核心竞争力
怎样分析自己企业具有哪些核心竞争力在今天的竞争激烈的商业环境中，企业需要具备强大的核心竞争力才能在市场中脱颖而出。
核心竞争力是指企业相对于竞争对手所拥有的独特的、难以复制的竞争优势。
只有通过深入分析和识别自己企业的核心竞争力，企业才能在市场中占据有利的位置。
那么，如何分析自己企业具有哪些核心竞争力呢？以下提供了一些方法和步骤供参考。
首先，企业需要对自身的资源和能力进行全面的评估。
资源是指企业所拥有的资金、物质、技术等，而能力则是指企业在运作过程中所展现出来的组织和管理能力。
通过评估和了解自身的资源和能力，企业可以发现自己在某些方面相对于竞争对手具有独特的优势。
例如，企业可能拥有先进的技术或专利，或者在某个领域有丰富的经验和专业知识。
这些都可能是企业的核心竞争力。
其次，企业需要对市场和竞争对手进行详细的分析。
市场分析包括对市场规模、需求趋势以及市场竞争格局的了解。
通过对竞争对手的详细分析，企业可以发现竞争对手的弱点和不足之处，进而找到自己与竞争对手相比具有优势的领域。
例如，企业可能在产品品质、价格、售后服务等方面相对于竞争对手更具竞争力。
这些也是企业的核心竞争力。
此外，企业还需要了解消费者的需求和偏好。
通过对消费者的调研和分析，企业可以发现自己在满足消费者需求方面相对于竞争对手具有优势的领域。
例如，企业可能更懂得消费者的喜好和需求，能够提供更加个性化和定制化的产品或服务。
这也是企业的核心竞争力。
除了以上提到的方法，企业还可以通过市场定位和差异化战略来分析自身的核心竞争力。
市场定位是指企业在市场中找到自己的定位和差异化的手段，通过定位的差异化来获得竞争优势。
通过差异化战略，企业可以将自己与竞争对手区分开来，形成自己独特的竞争优势。
总结起来，分析自己企业的核心竞争力是一项复杂而重要的任务。
企业需要从资源和能力、市场分析、消费者需求和市场定位等多个角度进行综合评估和分析。
只有深入了解和认识自己的核心竞争力，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
论企业核心竞争力的识别
摘 要 ： 心 竞 争 力是 ＷＴＯ 形 势 下 企 业 获 得 持 续 竞 争 优 势 的 源 泉 ， 企 业 长 期 形 成 的 ， 涵 于 企 业 内 质 中 的 ， 业 独 核 是 蕴 企 具的 ， 支撑 企 业 过 去 、 在 和 未 来 的 竞 争 优 势 。随 着 供 应 链 模 式 的 不 断 发 展 ， 何 从 企 业 的 自身 能 力 中识 别 出企 业 的 核 心 现 如 竞 争 力 成 为 企 业 发 展 的 关键 。 将 在 对 企 业 的 自身 能 力 与 核 心 竞 争 力 的 了解 的 基 础 上 ， 取 资 源 一 关键 能 力一 竞 争 力一 核 选
心 竞 争 力这 一 渐 进 式 的方 式 ， 用 模 糊 评 价 将 企 业 的核 心 竞 争 力识 别 出 来 。 采 关 键 词 ： 业 ； 心 竞 争 力 ； 糊 ； 合 评 价 法 企 核 模 综 中 图分 类 号 ： ２ Ｆ７ 文献标识码 ： Ａ ． 文章 编 号 ：６ ２３ ９ （ ０ ８ ０ １ ５０ １７ —１ ８ ２ ０ ） ６０ Ｉ －２
１ 核 现为观念 的领 先 、 品的领先 和市 场 产
企 以 企 业 的 能力 理 论 认 为 ， 业 能 力 是 企 业 拥 有 的 为 实 现 的 领 先 。市 场 竞 争 日益 激 烈 ， 业 只有 依 靠 不 断 的创 新 ， 企 领先于消费者 理念 的产 品或 服务 ， 能抢 才 组 织 目标 所 需 的 技 能 和 知 识 ， 以人 为 载 体 的 ， 置 、 发 、 领先于竞争对 手 、 是 配 开 保 护 、 用 和 整 合 资 源 的 主 体 能 力 。企 业 能 力 差 异 决 定 相 使 占市 场 、 得 更 多 的竞 争 优 势 。 取 一 （ ） 值 性 。普 拉 哈 拉 德 和 哈 默 尔 认 为 “ 心 竞 争 力 提 ３价 核
企业的核心竞争力--资料
企业核心能力的涵义核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。
企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。
核心能力是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。
它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。
根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。
核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。
洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。
企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。
[编辑]核心能力源自学习型团队核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用资产、不可模仿的隐性知识等。
湖南有家公司以打造学习型企业为目标，执照“学习型组织”管理理论进行企业再造，积极建立继续教育、终身学习和共同参与、全体受益的良好学习机制，推进企业与员工共同进步、共同发展。
公司要求全体人员转变思想观念，在学习目的上，把创建学习型组织当成企业管理革命的武器，通过创建活动，使企业管理模式从“制度加考核”转变到“学习加激励”上来；在学习态度上，变被动学习为主动学习，将学习转变为创造力，变成企业基业常青的有效工具。
在学习方法上，坚持内外结合、工余结合、培训与自觉结合。
资源、能力和核心竞争力
人力资源
如员工的知识、技能、经验等。
资源的获取与分配
内部积累
通过企业自身的经营和积累，获得所需的资源。
外部采购
从外部市场购买所需的资源。
资源的获取与分配
合作与联盟
与其他企业合作，共享资源。
根据战略目标进行分配
确保资源的使用与企业战略目标相一致。
资源的获取与分配
优化资源配置
合理调整资源的使用，提高效率。
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能力对核心竞争力的影响
能力是核心竞争力的关键要素
核心竞争力是指企业在市场竞争中获得优势的能力，而这种能力的形成离不开各种能力的 支持。
创新能力对核心竞争力的影响
创新能力是企业不断推出新产品、新服务的重要保障，能够满足市场需求并获得竞争优势 。
执行力对核心竞争力的影响
强大的执行力能够确保企业战略的有效实施，提高工作效率和产品质量，从而增强核心竞 争力。
资源、能力和核心竞争力
• 资源管理 • 能力建设 • 核心竞争力 • 资源、能力与核心竞争力的关系 • 案例分析
01
资源管理
资源的定义与分类
定义
有形资源
资源是指企业所拥有或控制的，能够为企 业创造价值的各种要素的总和，包括人力 、物力、财力、技术、信息等。
如资金、设备、原材料等。
无形资源
如品牌、专利、商誉等。
应用领域
01
核心竞争力可应用于产品开发、市场营销、内部管理等多个方
面，以提升组织的整体竞争力和市场地位。
动态发展
02
随着市场环境的变化和技术的更新换代，组织需不断调整和优
化其核心竞争力，以适应不断变化的市场需求。
创新驱动
03
SWOT分析 识别企业核心竞争力
SWOT分析识别企业核心竞争力SWOT分析识别企业核心竞争力SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估企业在特定环境条件下的优势、劣势、机会和威胁。
通过对企业内部和外部环境的评估，SWOT分析可以帮助企业识别和发展其核心竞争力。
本文将介绍SWOT分析的概念和步骤，并探讨如何通过SWOT分析来识别企业的核心竞争力。
一、SWOT分析概述SWOT分析是根据企业的内部优势（Strengths）、内部劣势（Weaknesses）、外部机会（Opportunities）和外部威胁（Threats）进行的全面评估。
这种分析可以帮助企业了解自身的竞争优势，把握市场机遇，应对潜在威胁，从而制定相应的战略决策。
一般来说，内部因素是指企业在内部控制范围内能够调整和改善的因素，包括资源、技术、管理、人力等；外部因素则是指企业无法直接控制的因素，包括市场需求、竞争格局、法律法规等。
二、SWOT分析步骤1. 收集信息：首先，需要收集和整理与企业有关的内外部信息。
内部信息可以通过内部调研和员工访谈来获得，外部信息可以通过市场调研和竞争分析来获取。
2. 列出SWOT要素：根据收集到的信息，将其归类为内部优势、内部劣势、外部机会和外部威胁。
例如，具备先进技术和专业团队可以作为内部优势，而高昂的成本和市场饱和度可以作为内部劣势。
3. 分析和评估：对于每个SWOT要素，进行详细的分析和评估。
评估内部优势和劣势的时候，应该考虑其对企业竞争力的影响程度；评估外部机会和威胁的时候，应该考虑其出现的概率和对企业的影响程度。
4. 识别核心竞争力：在对SWOT要素进行评估后，可以通过综合分析来识别企业的核心竞争力。
核心竞争力是指企业在特定领域具有市场上无法替代的优势能力。
例如，一家企业可能通过技术创新和高质量产品获得了市场认可，这就是它的核心竞争力。
三、识别企业核心竞争力的重要性识别企业的核心竞争力对于制定战略决策和保持市场竞争优势非常重要。
如何确定公司核心竞争力
如何确定公司核心竞争力在如今激烈的商业竞争中，公司核心竞争力的确定对于一个企业来说显得尤为重要。
核心竞争力是指企业在市场中获取持续竞争优势的能力，也是企业能否生存和发展的重要因素。
针对如何确定公司核心竞争力这一问题，可以从市场竞争环境、企业自身资源和能力以及市场需求三个方面进行分析。
一、市场竞争环境分析市场竞争环境是指企业所处的行业，竞争对手数量、实力以及竞争格局等因素。
只有对市场竞争环境有深刻的认识，企业才能找到自身的定位，确定核心竞争力。
具体步骤如下：1.分析行业特点：首先需要了解目标市场的行业特点，包括行业发展规模、增长趋势、市场份额、消费群体、价格水平、政策法规等因素。
通过了解行业的历史、现状和发展趋势，评估市场的潜力和赢利空间。
2. 研究竞争对象：了解竞争者的历史、现状和前景，明确竞争者的优点和劣势，从中吸取自身的经验和教训。
此外，对目标市场的同类产品或服务进行调查，比较自身产品或服务的优缺点，从而定位优势和劣势。
3. 确定目标用户：市场没有普遍性的需求，而是由一定的消费群体组成。
因此，企业需要了解目标用户的消费心理、消费特点和购买渠道等因素。
通过这些信息，企业可以了解目标客户的需求和喜好，进而为其提供精准的产品或服务。
二、企业自身资源和能力分析在了解市场竞争环境的基础上，企业需要进一步分析自身资源和能力，找到不断提高竞争力的关键点。
具体步骤如下：1. 识别企业资源：企业资源包括物质资产、人才、技术、品牌、市场渠道等各种资源。
企业需要对自身的资源现状进行全面评估，找出可持续发展的优势资源。
只有在这些优势资源的基础上，企业才能获得长期的竞争优势。
2. 评估企业能力：企业能力是指企业利用资源所体现出的技术、管理和运营能力。
企业需要评估自身的能力瓶颈，制定提升方案，提高核心竞争力。
例如，提高产品质量、增强研发能力、优化供应链管理、提高客户服务水平等。
3. 确定企业愿景：决定企业的核心竞争力需要有一个长期目标和愿景。
企业核心竞争力的基本特征
企业核心竞争力的基本特征企业核心竞争力的基本特征当前，核心竞争力理论已经成为分析企业间有效竞争和成长的一个重要工具，成为目前经济竞争的重要目标。
下面YJBYS店铺为大家整理了关于企业核心竞争力基本特征的文章，希望对你有所帮助。
企业核心竞争力是不能在市场上买来的，只能通过企业内部研发或企业购并、企业战略联盟、合资等方式获得，核心竞争力必须把企业内部的技能、能力与外部获得的能力“协调”“结合”成统一有机整体而获得。
只有通过对核心竞争力基本特征的正确把握，才能给核心竞争力的识别、构筑及其管理提供有益的理论指导和实践验证。
一、稳定性的保证能力，强调的是技术能力，体现的是价值特征即重视顾客价值最终为企业带来价值增值稳定性的保证能力的落脚点应是满足顾客的需要，最终拓展、引导和占领了市场，它是企业实现与环境均衡的重要结合点。
稳定性的保证能力所实现的价值，对于顾客而言，就是满足顾客最为重要最为核心的需求。
对于企业而言，就是在实现这种价值的过程中能为企业带来价值增值，这两者是一致的。
如此，就必须以顾客所看重的价值为取向，就需要我们比竞争对手具有更高的'劳动效率、更低的产品成本，提供更优的质量、更好的服务等等，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。
实现这一切，必须具有雄厚的技术实力或者说技术创新能力来保证。
安彩已具有独有的知识产权或者说技术软件包，如何进一步的提升或者是发挥其最大是威力，是提高稳定性保证能力的关键。
具体到当前，就是要强力推进五化，从机理上追求技术瓶颈的突破，从工序工艺的创新上求得产量质量的提高与稳定，提高贯通率，建立有机的作业链;按照系统论的工作方法，每个子系统的创新都是规范化、有序化，形成整体创新资源的最佳配置。
通过关键技术的突破，促成创新的系列化，形成创新的集群现象和辐射现象，从而进一步促进企业创新能力向高层次发展。
二、创新性的动力，强调的是创新能力，体现是主观能动性即创新能力首先是具有创新愿望和创新倾向企业区别与竞争对手的核心所在，就在于有效地利用自身拥有的资源和能力，获得竞争优势。
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1、企业核心竞争力的特征
核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础，因此并不是企业所有资源、知识和能力都能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能力同时符合以下特性时，这些资源、知识和能力才有可能成为企业的核心竞争力。
（1）用户价值性
核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。以海尔和长虹为例，两者同属电器企业，海尔的核心竞争力是其五星级的销售和服务体系，而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势，当用户注重购买方便和售后服务时，就会倾向于购买海尔电器，而当价廉物美成为首要选择时，就会倾向于长虹。用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。
（3）不易模仿性
在企业核心竞争力中不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性，还包纳了企业管理模式和文化特征，因此不易模仿，竞争对手很难完全了解和复制，所以核心竞争力是支持企业建立竞争优势的战略资源。
2、核心竞争力的识别和判定标准
企业的核心竞争力是能够长期产生竞争优势的竞争力，然而，并不是企业所有的竞争力都能形成核心竞争力。我们可以根据对核心竞争力要求的描述来识别和判断哪些竞争力可以成长为核心竞争力。
核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。这种需求的满足是通过核心竞争力充分发挥其延展性，在新的领域内积极运用而得以实现的。延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发展的成功。以日本夏普公司为例，其核心竞争力是液晶显示技术，该项技术使夏普公司在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕显像技术等领域都具有竞争优势。
除了上述主要特征外，核心竞争力还具有以下其他特点：
（1）局产品或技术的某一两个环节，而不是在每个环节都优于竞争对手；或者虽然每个环节都不优于竞争对手，但是由各个环节集成的业务流程的整体效率明显优于竞争对手而形成自己的核心竞争力。同时，企业的某一产品或某一方面具有一定的优势，也并不代表企业就具备了较强的核心竞争力，只有这种产品和技术使竞争对手在一个较长时期内难以超越时，才是企业真正核心竞争力的体现。例如，日本本田公司的核心竞争力之一是引擎、牵引动力技术，NEC公司的核心竞争力是在通信、半导体器件和大型计算机方面，而INTEL则在芯片研制技术方面具有强大的核心竞争力。
（1）核心竞争力是价值高的竞争能力
核心竞争力必须是那些能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的竞争能力，它能够帮助企业在激烈的市场竞争中保持长期的竞争优势。
（2）核心竞争力是稀有的竞争能力
核心竞争力是企业独一无二的、没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的竞争能力。即使一种竞争能力很有价值，但是如果可以被许多竞争对手所拥有，那它产生的则只能是竞争均势而不是竞争优势。
（4）核心竞争力是难以被替代的竞争能力
核心竞争力必须是难以被替代的，它应该没有战略性的等价物。所谓战略性等价物是指如果当两种不同的资源或竞争力可以分别用于实施同一种战略的话，那么这两种资源或竞争力在战略上讲就是等价的。通常来说，一项竞争力越是来源于知识与技能的结合，就越难找到战略上的替代物。
企业核心竞争力在形成以后，就面临再培育和提升的问题，否则随着市场竞争的加剧和科学技术的发展，核心竞争力也会逐渐失去其竞争优势，沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势。因此，企业若想长久保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力进行持续不断的创新、发展和培育，要根据产业的发展方向、管理的更新趋势以及企业自身资源的发展状况，对企业的核心资源重新配置与定位，实现企业核心竞争力的及时跃升，以维持和扩大核心竞争能力的竞争优势。
（2）不可分离性
企业的核心竞争力是与企业的组织结构、管理模式、企业资源等因素高度融合的，它不仅由技术因素决定，而且与企业组织结构产生的系统效应相配合。企业核心竞争力这种资源的载体通常体现为人力资源和技术资源，同时企业的核心竞争力又超越于员工个人的能力而存在。由于核心竞争力是企业在实践过程中逐渐培育起来的，在它形成的过程中企业主体的内质也在不断变化，因此与企业拥有的实物资产不同，核心竞争能力难以从企业主体中分离出来，一旦形成就较为稳定，与竞争对手之间形成质的差别。
（3）独特性
独特性又称异质性，是企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。独特性还要求核心竞争力具有不可模仿和难以被替代的特性。如果核心竞争力容易被替代或模仿，则意味着这种竞争力很弱，无法给企业创造较大的和持续的竞争优势。
核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。作为特定企业个性化发展过程的产物，企业核心竞争力既具有技术特性又有组织特性，企业的运作模式、营销方式、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核心竞争力，因此核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制，更难进行市场交易。企业核心能力的异质性，不仅决定了企业的异质性，也决定了不同企业的效率差异、收益差别与发展潜力。
（4）动态性
企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过了一般产品的生命周期。但是企业的核心竞争力总是与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关的。随着时间的推移，企业核心竞争力必然发生动态发展演变，经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。企业核心竞争力的生命周期可划分为以下几个阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。
（2）延展性
延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求。核心竞争力有从核心竞争能力→核心技术→核心产品→最终产品的延展能力，即企业的核心竞争力包含着一项或几项核心技术，而这些核心技术相互配合形成一个或多个核心产品，再由核心产品衍生出最终产品。这个延展过程中，企业的核心竞争力是主导力量。
（3）核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力
核心竞争能力必须是不易被其他企业模仿和学习的，并且模仿和学习的成本很高。在以下情况下形成的企业的核心竞争力很难被竞争对手所模仿和学习：企业核心竞争力的形成有其独特的历史经历和条件；企业核心竞争力与其所表现的竞争优势之间的联系不易被清楚分析；企业核心竞争力的形成与一定的社会人文环境有关，包括社会文化、价值观念、习俗传统等。例如日本企业中家族式的管理能创造极高的企业效率，但这种管理模式却很难为美国企业所模仿。