阿里巴巴集团组织变革分析报告

影
在大数据和云计算正成为新经济时代的“石油”和引擎的大背景下，必须着眼于
响
未来进行全面变革。推动集团电商零售平台的全面改革升级，实现云计算、阿里
因
妈妈、菜鸟等新兴业务的全面独立发展
素
年轻成员需要发展
变
企业内部将由小前台、大中台两部分构成。前端就是一线业务，需要顺应瞬息万
革
变的市场更敏捷、更灵活、更加快速决策；而以支撑的就需要一个强大的中台， 包括运营数据能力、技术能力、产品能力等；后台底层技术架构则需要稳定，使
2012年 组织变革——七事业群
影
今天和未来的严峻经济形势下，通过完善自我，更好的帮助小企业渡过生存，成长难关，
响
同时让更多的消费者受益于互联网时代的丰富生活
因
进一步完善阿里集团大市场的内部生态系统，建立合理的组织机制保障，以全面提升集团
素
对企业用户和消费者的服务能力，并最终促进一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统
阿里巴巴集团组织变革分析
变革内容 影响因素 变革效果
小组成员：李佳福 李天宝 程先鹏
变革发展史
01 2006年 B,C事业群 02 2011年 三分淘宝 03 2012年 七事业群 04 2013年 25事业部 05 2015年 “大中台，小前台”
2006年 B,C事业群
阿里巴巴将雅虎中国、淘宝网、支 付宝、竞价收入部和集团广告销售 部五大分部，重新整合为C事业群， 该事业群将主要面对个人用户； 而另一方面，则将企业电子商务和 正在筹备中的阿里软件整合为B事业 群，主要面对企业用户
2011年 组织变革——三分淘宝
影 响 因 素
变 革 效 果
1.全球互联网和电子商务的形势发生了巨大的变化，我们决定把“大淘宝”战略提升为“大阿里”战略。
2.客户的需求发生了很大的变化。
3.新商业文明的建设必然会要求企业内部管理发生根本性变化，我们必须主动创新。阿里公司在短期内发展成那么大， 但竞争优势不是凭个子大。
2015年 “大中台，小前台”
企业的管理架构将由树状 结构变为网状结构。许多 部门会相互交叉、相互融 合、相互为达到共同的目 标而分别努力
“小前台+大中台”的运 营模式，就是美军的“特 种部队+航母舰群”的组 织结构方式
此外，零售事业群将由一 批年轻管理者以“班委” 负责制，集体决策的方式 率领
2015年 组织变革——“大中台，小前台”
同时，阿里巴巴公布了3家公司的管理架构，采 用总裁加董事长的机制运营
一淘总裁为吴泳铭，汇报给一淘董事长彭蕾；淘 宝网总裁将由蒋鹏担任，汇报给淘宝网董事长陆 兆禧；淘宝商城总裁为张勇，向淘宝商城董事长 曾鸣汇报。
三家公司共享的技术和公共服务的大平台由“苏 筌”戴珊负责，向阿里巴巴集团董事局CEO马云 汇报。
此次调整的核心在于，确保以电子商务为驱动的新商业生态系统全面形成，以及适应互联网快速变革所 带来的机遇和挑战，从战略到运营层面为阿里巴巴集团的健康、稳定和可持续发展提供保障 本次组织变革的一个方向是把公司拆成更多小事业部运营，我们希望给更多年轻阿里领导者创新 发展的机会。我们不仅仅需要看见相关业务的发展和他们团队，个人的成长，更希望看到他们通过 各自的小事业部的努力，可以把我们的商业生态系统变得更加透明，开放，协同，分享，更加美好
组成集团CBBS(消费者、渠道商、制造商、电子商务 服务提供商)大市场，旨在加速推动One Company的目 标，加快电子商务业务生态的整合
淘宝网：购物是一种生活；天猫：购物的品质和标 准；一淘：开放式购物搜索和消费者返利平台；聚 划算：团购；阿里国际业务：中小企业的海外发展； 阿里小企业业务：国内中小企业的电子商务服务； 阿里云：云计算
在组织结构方面，C事业群将主要向集 团CEO马云汇报，而B事业群则主要向 集团COO李琪汇报
2006年 组织变革——B,C事业群
影
这系列调整是根据自身的发展现状，以及未来的战略远景相匹配的最好结果
响
近年来快速扩张，除了不断发展中的淘宝网、支付宝以外，还在去年收购了雅虎中国，集
ห้องสมุดไป่ตู้
因
团内部的调整一直为业内所关注
变
阿里集团将进一步强化“one family，one vision”，并且在业务系统、管理系统、
革
组织文化系统三个系统上进一步结合打通，以真正实现整个集团一盘棋的目标 把阿里巴巴的中小企业和淘宝市场体系有效的结合，实现真正的开放，协同和分
效
享机制
果
2013年 25事业部
在杭州宣布，为了面对未来 复杂的商业系统生态化趋势，以 及无线互联网带来的机会和挑战， 集团现有业务架构和组织将进行 相应调整，成立25个事业部，具 体事业部的业务发展将由各事业 部总裁（总经理）负责
4.我们相信淘宝分拆能创造更大的产业价值、公司价值和股东利益，今天的分拆看起来似乎令淘宝失去规模优势，从有
变成了无，但这是无处不在的无
----马云解释
提升淘宝商城的地位
适应大环境，促成大阿里战略
阿里的产业分化明确
促进公司上市，增值
2012年 七事业群
阿里巴巴集团宣布将调整公司组织架构，从原有的子 公司制调整为事业群制，把现有子公司的业务调整为 淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小 企业业务和阿里云七个事业群
2013年 25事业部
基于上述构筑商业生态系统 的需要，阿里巴巴集团的原 有业务决策和执行体系亦将 发生变革，新体系由战略决 策委员会（由董事局负责） 和战略管理执行委员会（由 CEO负责）构成。
2013年 组织变革——25事业部
影 响 因 素
变 革 效 果
“我们希望各事业部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整体生态系统中各种 群的健康发展为重，能够对产业或其所在行业产生变革影响；真正使我们的生态 系统更加市场化，平台化，数据化和物种多样化，最终实现‘同一个生态，千万 家公司’的良好社会商业生态系统”即是市场环境和企业内部环境带来的危机
把成熟业务与不成熟业务分开，有利于公司的管理，使得不成熟业务对成熟业务的影响降
素
到最小
变
使得C事业群的不成熟业务得到良好发展
革
旗下子公司之间业务系统，管理系统，组织文化全面打通，形成“你中有我，我 中有你”格局
效
同时共有的研发资源平台化
果
2011年 三分淘宝
把淘宝分拆为3家公司： 一淘网，淘宝网和淘宝商城；