管理人员能力评价表
优秀管理干部综合评价表
请假小时
迟到早退次数
评价者签字：
审核人 员：
人资部签名：
部综合评价表
评价日期
评价分数
优
良
中
可
差
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
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3
2
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3
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3
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1
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3
2
1
5
4
3
2
1
表单编号
姓名 序号
1 2 3 4 5门
岗位
评价因素/权重
对评价期间工作成绩的评价要点
工作态度 20%
职业道德 20%
专业能力 20%
工作业绩 20%
工作效率 30%
考评得分 绩效 考勤
（合格/不合格）
中层以上管理人员岗位胜任力评价表
2
专业知识
精通管理业务内各方面知识，并能灵活应用
管理范围内专业知识较为丰富和全面
了解管理范围内的常规知识
只初步了解管理范围的最基本的专业常识，与岗位要求差距大
专业知识与岗位要求差距非常大，无法满足工作需要
3
专业技能
专业技能水平高，有专长
专业技能良好，能很有效开展工作
专业技能有不足，尚待提高
3年＞相关工作经验≥1年
1年＞相关工作经验≥半年
基本没有对口工作经验，且学习能力差，短期内难以提升
6
上年度考核成绩
95分及以上
94-90分
89-80分
79-60分
59分以下
7
上年度有无
严重违纪行为
□有：得0分，且本次岗位胜任评价为不合格；
□无：得5分
8
上年度
有无特殊贡献
□有：得5分；
□无：不加分，也不扣分。
专业技能未达要求
专业技能与岗位要求差距非常大，无法正常开展工作
4
综合能力
综合能力与职位要求非常匹配
综合能力较强，对本职工作有良好支持
综合能力基本达到职位要求，有些不足之处，但不影响工作
综合能力有明显不足，需上级较多的指导及辅助
综合能力极差，不胜任管理职位
5
对口工作经验
相关工作经验≥5年
Hale Waihona Puke 5年＞相关工作经验≥3年评价结果
注：评价结果：
1、评价得分≥28分者，为优；
2、28＞评价得分≥24分者，为良；
3、24＞评价得分≥20分者，为胜任；
4、评价得分＜20分者，为不胜任。
5、“岗位胜任要素”中第1项至第7项中的任意一项得“0”分时，评价结果均为“不胜任”
管理人员考评表样本
股级管理人员考核表
姓名：部门：职务：日期：年月日
管理或工作创新、建议等作加分，每一种加5分。
奖惩加减分（奖1次加4分，表扬1次加2分。
罚1次扣4分，批评1次扣2分）
90分以上为优。
80—89分为良。
70—79分为合格。
69分如下为差。
课长级管理人员考核表
姓名：部门：职务：日期：年月日
管理或工作创新、建议等作加分，每一种加5分。
奖惩加减分（奖1次加4分，表扬1次加2分。
罚1
次扣4分，批评1次扣2分）
90分以上为优。
80—89分为良。
70—79分为合格。
69分如下为差。
经理级管理人员考核表
姓名：部门：职务：日期：年月日
管理或工作创新、建议等作加分，每一种加5分。
奖惩加减分（奖1次加4分，表扬1次加2分。
罚1次扣4分，批评1次扣2分）
90分以上为优。
80—89分为良。
70—79分为合格。
69分如下为差。
(精品)管理人员评价表
有很强的逻辑性及推理能力，做事有条理，对问题的分析客观、全面。
逻辑性强，做事有条理，观察事物客观，分析结论正确，可以找出主要原因，分析善于抓住问题 本质。 逻辑性较强，有一定的分析能力，观察事物较客观，能找出一般问题存在原因。 逻辑性较差，对事物观察缺乏客观性，无法分析存在的问题。 行事果敢，判断力与辨别力强，能制订出良好的可行性方案。 做事果断，有较强的判断力、辨别力，能制订出较好的工作方案。 做事较果断，判断基本正确，可以制定一般的工作方案。 做事犹柔寡断，缺乏判断力辨别力，不会做方案。 目标明确，计划性强，计划步骤、计划时间、完成标准，责任划分及奖惩措施科学可行、合理明 确，计划有很强的可行性指导性。 目标准确，有较强计划性，能制订合理的工作步骤，时间标准责任划分较明确，计划方法科学可 行。 目标明了、工作有计划性，做事能按部就班。 工作无计划，做事不遵循合理的步骤。
差 卓越 优秀 合格
差 卓越
优秀 合格
差 卓越
优秀
标
准
条理清楚、口齿清晰，重点突出、语言组织能力强，时机适宜，能调动情绪，营造现场气氛，语 言表达艺术水平高。 条理清楚、口齿清晰，重点突出、语言组织能力强，时机适宜。 能选择适当的时机，正确表达意思。 口齿不清，语言组织能力差，词不达意。 对培训需求把握得当，组织培训工作有计划性、系统性、连贯性。培训内容全面，主次分明，要 点清晰，形式灵活。 能较好的把握培训的需求，有计划的开展培训，培训内容全面，讲解到位。 能针对员工工作中不足之处，有针对性的给予讲解。 不能确定培训的需求，或培训内容不符合需求，培训讲解抓不住要点。 架构设计符合组织目标要求开展，工作效率高，组织内核心力与凝聚力显著，分工合理，人员调 配到位，人力资源充分利用，授权适当。 架构设计能良好地促进工作开展，能形成组织核心，组织有较强凝聚力，人员调配工作到位，分 工合理，授权适当。 对于大项工作能适当的分工，任务分解到位，架构设计能基本适应工作的开展，能明确下属权限 任务无分解，分工不合理，不会设计组织，不会授权。 能准确把握进度，应变力强，能很好的掌控现场，指令下达明确到位，能使各项工作步调一致的 进行，总体效率高，效果明显。 能准确把握进度，应变能力强，对工作现场有较强的掌控力，指令下达到位，能较好的指挥工作 直至完成。 能把握进度，正确下达指令，能够指挥别人完成工作。 不能准确把握进度、正确下达指令，无法指挥别人，无法控制现场。 能统筹全局，运用适当的方法协调工作，能预见防范解决工作中出现矛盾，并能很好的保持下属 之间的良好合作关系。 能统筹全局，运用适当的方法去协调工作，并能有效协调解决工作中出现的矛盾 能适用适当的方法，协调工作中出现的质量，并能达到一定效果。 协调无方法，无法解决矛盾，达不到工作的效果。 工作检查到位，监督全面，能及时了解并掌握全局，能制订良好的应急措施，可以及时纠正偏差 。 监督工作到位，能及时了解实际情况，做出分析比较，能制订较好的应急措施，能控制局面。 工作检查到位，并能起到监督控制的作用，发现问题能及时采取措施。 工作检查不到位，不能起到监督控制的作用，出现问题不能及时解决。 思想统一，能形成共同的价值观，团队气氛浓厚，员工士气高昂，集体荣誉感强，骨干核心作用 明显，员工队伍稳定。 思想统一，气氛融洽、员工士气较高，有较强的集体荣誉感，骨干力量能形成核心作用，员工队 伍稳定。 团队气氛融洽，员工团结，员工流失少。 团队内部涣散，员工士气低下，骨干队伍没有形成，员工大量流失。 学习能力、接受能力强，能自觉主动的学习新知识，有很强的钻精神，能对工作中出现的问题进 行分析总结，能在工作中不断积累经验。
管理人员能力评价表
2.5
0
1
1.5
2
坚忍
不拔
当工作遭遇阻力时，不轻易妥协，不垂头丧气，能够想方设法解决，不屈不挠，坚持不懈。
0
1
1.5
2
2.5
0
1
1.5
2
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2
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2
2.5
0
1
1.5
2
清廉
自守
能够做到财务明磊，洁身自好。，磊内首制自己和他人的不良或极端的情绪者结合实际情况对行部署能力
0
1
2
3
4
0
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2
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3
4
0
1
2
3
创新
能力
对于公司的经营管理有建设性的意见，能够打破常规采用创造性的方法进行解决。
0
1
2
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4
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2
3
4
0
1
2
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2
3
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0
1
2
3
4
0
1
2
3
情绪控制能力
调整好自己的心态投入工作，有能力控制自己的不良情绪，不至于危害整个团队的士气。
0
1
2
3
4
0
1
管理人员品行（8项，每项2.5分，共20分）
严于
律己
公司管理人员年度综合考评表
2、管理人员年度综合考评最后得分＝考评小组成员评价总得分÷评委数。
张锦慧
18
刘 玲
96
85
91
/
94
70
96
/
96
61
689
86.1
19
杨建科
99
82
95
/
90
94
92
97
97
81
827
91.9
20
彭 刚
98
94
91
/
92
88
92
98
92
72
817
90.8
21
邓艳华
98
85
92
99
97
92
95
96
97
79
930
93
22
卢继民
98
86
95
/
94
70
80
93
91
73
780
8
计划能力
8
协调沟通能力
7
独立解决问题能力
7
合 计
100
备 注
管理人员年度综合评价得分＝考评小组成员评价平均得分。
公司管理人员年度综合评价表（2）
评价人
公司考评小组
被评价人
职业化水平指标
权重
刘岗保
付小文
董栓有
张锦慧
高兴田
刘 玲
杨建科
彭 刚
邓艳华
卢继民
孙社会
常永青
邓 刚
工作绩效
综合素质考评表(管理)
能够模仿其他本系统的做法，进行有限的变革创新。没有鼓励员工变革创新，本系统内没有变革创新氛围。
人才培养
了解所有下属的工作业绩表现、能力特点，并能针对每个下属的具体情况进行专门的培育，使其能力得以大幅提升，为公司作出较大的贡献。
1-10
能分析、研判资料、信息，并衡量决策后果，其决策一般而言快速且大多准确。
易于对不准确或不完整之信息在未仔细考量的情况下作出决策。
组织能力
对任何工作任务和突发事件，都能快速、准确地作出判断与决策，并高效地组织本系统的员工及其他相关系统的员工出色地完成任务。
1-10
对任何工作任务，都能组织本系统的员工及相关系统的员工出色完成，但面对突发事件在组织工作上尚欠缺一点经验。
了解大多数下属的工作业绩表现、能力特点，并能针对每个下属的具体情况进行专门的培育，使其能力得以提升，为公司作出贡献。
能因应部属之要求，提供其所需之训练与教导。
对培育部属缺乏主动性，且在培育的方法上不够好。
判断决策力
能在复杂不清之状况中，凡事能快速、准确地作出正确之判断和决定。
1-10
能有效掌握相关信息，评估可能结果，且快速有效地作出决定，而所作的决策事后常能证明大多数正确。
基本能够组织本系统的下属员工完成工作任务，工作的质量不够完美。
缺乏组织能力，本系统的工作任务有部分不能按规定完成。
应变能力
能前瞻性地了解内外环境变化，迅速调整本系统计划，出色地完成既定的工作目标。
1-10
在外界环境变化发生改变的情况下及时进行分析，并调整本系统计划，最大限度完成既定的工作目标。
在外界环境变化发生改变的情况下，能配合公司要求对本系统计划进行一定的调整，以符合公司经营的需要。
管理人员能力评价表
管理人员能力评价表评价说明：此评价表将管理能力划分为22项，将个人能力程度分成三级，根据被评价者的层级与侧重点不同可选择不同的能力项进行组合评估。
以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。
管理人员素质测评方案范例××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评一、前期调查准备工作1.测评背景调查××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。
这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。
鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。
人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。
2.成立测评小组测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。
3.销售经理的工作分析测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。
二、构建销售经理胜任素质模型1.初步确定胜任素质要素首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。
其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。
最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。
销售经理胜任素质要素初步列表胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素销售专业知识积极主动性团队建设和协作能力创新能力医药广告专业知识灵活性和适应性果断决策能力人际关系营造能力成本收益意识行为的结果导向领导指挥能力说服沟通能力销售技能自我成就动机管理绩效个人影响力信息调查与收集能力思维分析能力组织计划能力客户服务倾向职业兴趣取向书面交流能力时间管理能力承受压力能力2.将胜任素质要素归类首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。
中层管理人员360度评估表
中层管理人员360度评估表被评价人部门职务和被评估者的关系请您认真、仔细、负责地填写每一个空格和选项，打分的地方请在选项框中打勾"√。
请您在下面相应的选项中标注颜色或打钩，表明您与被评估者的关系。
○上司(直接或非直接）○同事○下属(直接或非直接）序号能力要素/业绩要素业绩/能力要素描述行为表现（在方格内画勾）总是有此表现从未有此表现A﹢杰出A优秀B良好C合格D基本合格1 业务业绩考评(70%)主要业绩、改革与创新、专业培训、人才培养、论文专利申请等方面直接上司考评2 管理技能基础（3%）具备扎实管理知识与管理技巧，能独立完成本职工作，有强烈的时间观念和优秀的时间管理技巧。
3 分析决策能力（3%）能对多个可行方案进行分析判断，并挑选出最适当的方案及实施时机。
并能勇于承担风险，作出有利于推进工作的明晰决定。
4 计划组织能力（3%）计划方法得当、合理，有较强的科学性、系统性、适用性、善于发现了解情况，能够协调各种资源以获得最佳解决方案。
5 目标管理（3%）对于目标的实施情况及时进行辅导和反馈，能有效激励下属达成目标期望，让下属有荣誉成长的成就感。
6 沟通协作能力（3%）非常善于上下级沟通平衡协调，能处理协调各种工作关系，具有内部顾客意识。
7 内部制度流程建设能力（3%）能根据本岗位工作需要，不断完善相关制度与流程，切实改善各项工作8 内部贡献与企业形象（3%）以身作则，积极向员工灌输、传达公司的价值观与理念，营造团队内公正、相互信任的氛围。
管理人员能力评价参考量表
成长和发 展
别积工地力作；善于了
解别人需要，能够通过
一对一的反馈和培训以
帮助 他人成长和发展．
沟通能力
善于倾听别人讲话，并
善于倾听别人讲话，
能够倾听别人讲话，
不善于倾听别人谈话，
且在短时间内能迅速归
能够抓住谈话者的要
能够清楚理解谈话一
不能及时理解谈话者
纳出谈话者的要点并复
点；善于表达自己想
力，并能积极传授处理
力，了解他人的需求，
励办法促进他人提高
合法的权力和对他命
问题的知识，引导他人
用赞扬的方式提高合
工作积极能帮助他人
令强制执行；人的成
共同完成团队活动任务；
作的积极性，并使别
提高性； 工作绩效
长和发展毫 无影响力
了解他人的需求，善于
人积极努力地工作；
用赞扬的方式提高合作
能够培训以帮助他人
少提出可时机，常求
合理权衡，优化选择，
助于他行方案， 人
对困难的 事件处理果断
得当
行执划计和 能
计划能力很强，能准确
计划能力比较强，能
能大致按计划执行，
工作无计划，随意，
力
预见事物未来发展规律
制定比较准确的计划，
不太注意细节，偶有
常出差错; 工作不分
并拟定准确的计划；通
偶有差错发生并能迅
差错发生；工作效率
主次、效率低，经常
过有效的计划提高工作
速改正；工作效率尚
较低，需要别人帮助
完不成任务
效率；时间和资源的利
可，能分清主次，能
才能完成任务
用达到最佳，工作效率
够按时完成工作，基
中高层管理人员岗位胜任能力考评评价表
中高层管理人员岗位胜任能力考评评价表企业中高层管理人员岗位胜任能力考评得分表（通用表）战略管理能力A级：深刻理解企业战略思想，根据企业实际并采取相应的措施保证战略的实现。
B级：理解企业战略，能够就战略思想采取措施。
C级：知道企业战略，能够就企业战略有意识地调整战略实现。
D级：了解部分企业战略，能够就企业战略部分地调整自己的工作，以促进局部战略实现。
E级：对企业战略不明确或不了解，没有工作目标与计划。
团队管理能力8级：根据团队的特点，依据个体的才干，有意识地进行优势互补，促进团队任务出色地完成。
团队情商建设很高。
6.5级：能够和队员很好地沟通，对团队成员进完成目标任务。
团队情商较好。
5级：能够较好维持团队的运转，能够解决团队运作过程中较复杂的问题。
团队情商一般。
3级：能够一般维持团队的运转，对团队运作过程中的一般问题能够处理。
团队协作一般。
1级：不能运作整个团队，XXX很差，员工工作无激情，甚至不能组建团队。
创新能力10级：工作中不断提出新方法和新措施，善于研究，观念较新，敢于挑战陈规陋，注意规避风险。
8级：工作中注意努力研究，提出新方法，不拘泥于陈旧思维，有风险意识。
5级：较好遵循已有体制，很少研究，很少有新的工作方法与措施。
3级：按部就班，偶尔有新的工作方法与措施。
固守不求有功，但求无过的思想。
1级：缺乏创新思想与意识，不善研究，只能在命令与指示下工作，缺乏主动。
技能和经验7级：工作经历、经验和专业知识、职业资格证书、个人特质、思维理念与任职岗位匹配度很高。
以往和现实业绩足以说明其技能与经验水平。
5.5级：工作经历、经验和专业知识、职业资格证书、个人特质与任职岗位匹配度较高。
工作实效性良好，能独立工作。
4级：工作经历、经验和专业知识与任职岗位匹配度一般。
经培训能独立工作。
2.5级：工作经历、经验和专业知识与任职岗位匹配度尚可。
需经培训并要老员工带领方能开展工作。
1级：工作经历、经验和专业知识与任职岗位匹配度较低。
公司管理人员考核评分表(标准版)
公司管理人员考核评分表级为89.5分-100分、B级为79.5-89分、C级为69.5-79分、D级为59.5-69分，E级为59.4分以下，初评为部门经理，复评为部门[副]总经理（总裁办主任），议评为相关下属职员对其评分，由考评部安排相关人员运用电脑系统进行评分，请相关人员如实考评。
流程：人力资源中心考评部个人自评部门经理初评部门[副]总经理（总裁办主任）复评下属议评考评部核分最终统计。
这份“公司管理人员考核评分表（标准版）”主要提供了一种系统化的方法来评估职能部门主管的工作表现。
以下是对其核心内容的分点论述：考核目的与流程：考核目的：通过多维度评估管理人员的工作绩效、管理能力、工作态度、业务能力、纪律操守及团队精神，以确保管理人员的能力和表现符合公司期望。
考核流程：包括个人自评、部门经理初评、部门[副]总经理（或总裁办主任）复评、下属议评、考评部核分及最终统计，确保考核过程的全面性和公正性。
考核项目与评分标准：考核项目：分为六项，分别是工作绩效、管理能力、工作态度、业务能力、纪律操守和团队精神，每项都有具体的评分标准和描述。
评分标准：每项考核项目下细分为多个等级，每个等级对应不同的分数区间和具体表现描述。
例如，工作绩效从“目标任务能提前完成或超额完成”到“需督促，目标任务不能完成”分为五个等级。
分数计算与等级划分：分数计算：最终分数由初评（占40%）、复评（占40%）和议评（占20%）的加权平均得出，并需加上或减去由人力资源中心考评的出勤及奖罚分数。
等级划分：根据最终分数将管理人员划分为A至E五个等级，每个等级对应不同的分数区间。
例如，A级为89.5分至100分，表示优秀。
考核实施细节：考核周期与安排：未明确提及具体的考核周期，但说明了考核流程各环节的执行者和操作方式，如由考评部安排相关人员运用电脑系统进行评分。
特殊情况处理：若间接上级为总裁，则由总裁办主任代评，确保了考核流程在高层管理人员中的适应性。
管理人员评价表模板
管理人员评价表模板
评价对象：_______________________
评价日期：_______________________
评价内容：
1. 目标设定与达成情况：评价管理人员是否能够合理设定目标，并能够有效地达成这些目标。
是否在规定的时间范围内完成工作任务。
2. 团队协作与沟通能力：评价管理人员在团队中的协作和沟通能力。
是否能够有效地与团队成员沟通、协调，以达到工作目标。
3. 决策与问题解决能力：评价管理人员在处理问题和做决策时的能力。
是否能够迅速准确地识别并解决问题，以及制定合理的决策。
4. 领导能力与人员管理：评价管理人员在领导方面的能力。
是否能够有效地指导和管理下属，激发团队成员的工作动力和创造力。
5. 专业知识与学习能力：评价管理人员在相关领域的专业知识和学习能力。
是否能够不断学习和提升自己的专业知识，以适应工作变化。
6. 岗位责任与执行力：评价管理人员对岗位责任的理解和执行情况。
是否能够承担责任，按时完成工作，并且保证工作质量。
综合评价：
（请根据上述评价内容进行综合评价，并给出相应的建议和改进方向）
评价人：_______________________ 日期：_______________________。
管理人员能力评价表
管理人员能力评价表
评价说明：
此评价表将管理能力划分为22项，将个人能力程度分成三级，根据被评价者的层级与侧重点不同可选择不同的能力项进行组合评估。
附件4：
统计分数的方法： 1．对每一类能力倾向计算总分数。
对每一道题目，我们采取
“强”、“较强”、“一般”、“较弱”、“弱”五等级，供您自评。
每组5道题完成后，分别统计各等级选择的次数总和，然后用下面公式计算出该类的总计次数(把“强”定为第一项，以此类推，“弱”定为第五项；第一项之和就是选“强”的次数和)。
总计次数：(第一项之和× 1)＋(第二项之和× 2)＋(第三项之和× 3)＋(第四项之和× 4)＋ (第五项之和× 5)。
2．计算每一类能力倾向的自评等级。
自评等级：总计次数／5 3．将自评等级填在下表： 根据结果对照下表，可找到你适合的职业。
公司中高层管理人员能力考核评分表
公司中高层管理人员能力考核评分表公司中高层管理人员能力考核评分表使用说明一、引言为了全面提升公司中高层管理人员的综合能力，促进团队协同，优化管理水平，特制定本《公司中高层管理人员能力考核评分表》（以下简称“评分表”）。
本评分表旨在通过客观、公正、全面的考核方式，对管理人员的各项能力进行评估，进而为其个人成长、职业发展及公司的战略目标实现提供有力支持。
以下将详细说明该评分表的使用方法及注意事项。
二、评分表结构解析基本信息部分：考核期间：明确考核的具体时间段，有助于对比不同时间段内管理人员的成长与变化。
姓名、部门、岗位：清晰记录被考核人员的基本信息，确保考核对象的准确性。
考核类型：通过勾选“季度考核”或“年度考核”，明确考核的频次与性质，以适应不同的管理需求。
能力考核指标：能力素质：分为人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力等多个维度，每个维度下又细分为多个具体要素，如建立关系、团队合作、解决矛盾、团队发展、说服力、反馈和训练、激励等，确保考核的全面性和细致性。
专业知识及技能：此部分考核管理人员的专业素养与专业技能水平，是衡量其是否胜任岗位的关键指标。
评分区域：评分表采用ABCD四个等级进行评分，其中A为优秀，B为良好，C为一般，D为较差。
评分区域为空白，供考核人根据被考核人员的实际表现进行打分。
考核人签名与日期：每位考核人需在相应的签名栏签字并注明日期，以确保考核结果的权威性和可追溯性。
本评分表由被考核的中高层管理人员的直接上级和直接下级共同填写，确保评价的多维度与客观性。
三、使用步骤确定考核周期：根据公司实际需求及管理层要求，确定考核的周期（季度或年度）。
收集考核信息：考核人需在日常工作中仔细观察被考核人员的行为表现，记录关键事件和成就，为考核提供客观依据。
组织填写评分表：在考核周期结束后，组织相关考核人（直接上级和直接下级）填写评分表。
填写过程中，应鼓励考核人根据事实进行评价，避免主观臆断。
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2、一般
3、良好
情绪控制能力
了解自己和他人的情绪，有能力控制自己和他人的不良或极端的情绪。
1、较差
2、一般
3、良好
激励能力
有在挫折或平凡中使自己和他人保持积极性的能力。
1、较差
2、一般
3、良好
学习能力
有根据工作要求主动向书本、向他人、向自己学习的能力。
1、较差
2、一般
3、良好
个人总分
评价说明：
1、较差
2、一般
3、良好
创新能力
有能力结合实际想象出新的解决问题的办法。
1、较差
2、一般
3、良好
检验能力
有能力对工作结果进行评价，检验其是否与预期需达到的目标的要求相符，并具有传达评价、更正或弥补工作结果与目标之间差距的能力。
1、较差
2、一般
3、良好
伦理能力
有自觉的按照正确的伦理观念，处理企业内外部各方面利益关系的能力。
1、较差
2、一般
3、良好
组织能力
有能力设计一个组织机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。
1、较差
2、一般
3、良好
落实能力
具有正确传达上级指示、核定行动计划、制定具体的落实方案的能力。
1、较差
2、一般
3、良好
先行活动能力
有能力明确制定工作目标，并有能力创造实现工作目标的各种条件。
1、较差
2、一般
3、良好
授权能力
有能力将一项具体的任务授权给另一位同事或下属完成。
1、较差
2、一般
3、良好
参与能力
有能力参与到相关工作中去。
1、较差
2、一般
3、良好
沟通能力
有能力说明自己的意见，观察别人的反映，倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协调统一工作。
1、较差
2、一般
3、良好
适应能力
在变化的形势中，面对不同的对手，仍能把握住方向，创造巨大的效益。
此评价表将管理能力划分为22项，将个人能力程度分成三级，根据被评价者的层级与侧重点不同可选择不同的能力项进行组合评估。
1、较差
2、一般
3、良好
决策能力
有根据不全面的信息分析、评价、选择并做出最终的决策和承担风险的能力。
1、较差
2、一般
3、良好
规划能力
有能力对所定目标进行论证说明，确定重点，制定行动计划，最终达到目的。
1、较差
2、一般
3、良好
领导能力
有能力确定目标，让人接受一种观点、一个方案，或一项行动计划。进行组织落实，确定检验标准及范围，并有能力对工作进行追踪。
1、较差
2、一般
3、良好
谈判能力
身处冲突的形势环境中，有能力论证自己的意见，分析对方的观点，并找到协调的方法。
1、较差
2、一般
3、良好
坚持能力
尽管存在着困难和障碍，但有能力落实一项长期的计划。
1、较差
2、一般
3、良好
责任能力
全身心的投入落实所定目标的工作中，以独立的意识面对形势，具有行使权利、独立管理自己工作范围的能力。
管理人员能力评价表
能力分类
能力要求
个人能力程度
得分
分析能力
有能力对一个形势或工作的组成因素进行论证，并能分析出其中的连接关系。
1、较差
2、一般
3、良好
起，并对其优势成分进行论证说明。
1、较差
2、一般
3、良好
预测能力
有前瞻能力，有远见，并有能力制定战略性计划，组织先行工作。