创业成功离不开“人”,如何做对事,找对人,用对方法

创业成功离不开“人”，如何做对事，找对人，用对方法

创业最前线北京站编辑孙鹏责任编辑：孙鹏本文系“创业最前线”原创，欢迎转载，请注明来源。徐小平说过：“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要”。那么，创业公司如何能准确找到对的人呢？在上周创业最前线新媒体集团举办的“创投大家说第二期”活动

现场，曾先后在两家跨国管理顾问公司合益集团（Hay Group）与怡安翰威特（Aon Hewitt）担任资深顾问及咨询总监，现为管理咨询服务O2O平台“智淘淘”创始合伙人”的赵芳女士

为企业高管分享了“创业企业的用人之道”，梳理了创业公司

最系统最全的“用人”攻略！如何选对“人”？找对合伙人的三部曲画好“多维画像”多维画像的注解：按照冰山模型的理论，

越往下是越需要花越多时间、用“心”考量的，不是吃一两次

饭就能判断的。（1）能力互补：合伙人需要从技能上互补，负责的领域上协同，只有这样，你们才能每天专心做好自己喜欢而且擅长的事情。有必要列出创业企业价值链上所有领域，并根据现有能力进行盘点，再决定引入哪些领域的合伙人。有些领域能力缺失可以靠外包或招聘员工实现，并不需要合伙人，只有将成为企业不可替代的核心竞争力的领域才需要合伙人。（2）风格融合：这里包括为人处事的风格、工作决策的风格、性格等，要互相欣赏，至少不排斥。风格融

合不一定要完全一致，而且我们说风格不一样也是有好处的。（一个团队中有行动型、思考型、聚焦型、发散型的其实是好事）；（3）价值观一致：在金钱、工作/生活的平衡、大目标等方面具有相同的价值观；这是一起走下去的前提（4）

动机：找一个有不合理创业动机的合伙人是最不靠谱的。随大流创业、想摆脱打工身份、想投机、想打入关系网，甚至想练手后另起炉灶都是很不合理的动机。盘点资源（强关系－弱关系－契约关系）（1）创业初期可以先在五同（同学、同事、同志、同行、同乡）关系网中找资源，这叫强关系。（2）到了企业成长期你找合伙人就可以到朋友的朋友或者

这些人推荐的人，甚至是一些其他社会渠道里面，我们说叫弱关系的里面去找合伙人。（3）再往后甚至到了成熟期，就需要一个契约关系的职业经理人，这时候早期合伙人甚至有退出的情况。按画找人：理性评估+感性判断理性评估：（1）按不同维度综合打分；（2）附加考虑个人潜质（Hay的潜

力评估：跨领域思考的能力、好奇心和优秀的自我学习能力、社会洞察力和同理心、情感成熟度和意志力）；（3）个人加

分项：资本、关系、个人品牌（社会影响力）等。感性的判断：直接问自己几个问题这个人是你理想的人选吗？如果不是有多大的差距？我想跟这个人亲密共事么我能从这个人

身上学到更多的东西吗？如果这个人为竞争对手工作，那会怎样？这个人能给我们企业带来更大的价值吗？如何激励

“人”？合伙人的股权分配要知道在这个公司的发展中（尤其是后期）最重要的人是谁，这个人的股权一定相对会多一点（有点前瞻性）。调整机制可以考虑以下几点：（1）彼此合作一段时间后，观察能力、风格、价值观后再实现股份转让或股份登记；（2）在合伙协议上写明要实现什么职责（严苛的可能设立一定时间的业绩条件，不是说做了就可以）才兑现什么股权（3）在创业初期，预留较大期权池，给后期股权调整预留空间；讲到分配要有明确股权架构梯次，创业初期主要创始人持股51%都还不够，好的股权架构是有一个老大持股三分之二。不合理的股权架构下，只要出现问题，一定是毁灭性的，一定有合伙人被踢出局。短期资源承诺者：可以直接跟他有利益绑定，不一定给股权；天使投资人：不能按照投资比例给他们约定股份；兼职人员：对于技术NB、但不全职参与创业的兼职人员，我们建议按照公司外部顾问标准发放少量股权（股权来源于期权池），而不是按照合伙人的标准配备大量股权；早期普通员工：一方面，公司股权激励成本很高；另一方面，激励效果很有限。核心员工股权激励计划我们一般不建议还在A轮或者B轮比较早期的公司去做期权，因为这时候用期权难以估算价值，员工也感受不到价值，实在要激励员工的话用股权（干股）比较多。新三板上市的前期，这时候用期权也可以，用股权也可以。当然也跟行业各种都有关系。如何设计一个股权激励计划：如何

管理“人”合伙人之间如何相处相互信赖是基础；坦诚相待是润滑剂；取长补短是动力；利义并重是关键我应该有怎样的领导风格创业企业领导者更应该有“权变”的领导风格，能依据当时所面临的场景灵活有效地调整自身的领导风格。比如给员工直接发号施令的“指令型”，和直接自己上手干的“领跑型”，通常不算特别积极的领导风格。但在创业企业遇到危机或紧急问题的时候却是必要的选择，那时候再讲民主再去辅导下属可能就来不及了。但如果你长期用指令的方式，你的员工就难以忍受了，你长期用领跑方式，你员工的能力就无从培养。另外愿景型的风格也绝不是画大饼，一个创业企业领导人应该是善于指明目标方向并勾画如何实现目标的整

个蓝图，这才是真正的愿景型我要不要用KPI进行管理1）很多创业企业特别是互联网企业的绩效难被量化，不一定重在财务指标；变化太快，对过程进行很容易失去抓手2）所以建议创业初期企业不要把绩效考核体系做的过于复杂，最关键是明确绩效导向，在相信员工的能动性基础上，对于每个关键岗位找出三个或者五个最关键指标进行监控，甚至用类阿米巴形式进行授权，让核心员工发挥能动性，就是比较有效的绩效考核，但是不能没有绩效或完全不讲绩效；（3）架构要扁平：另外小米的成功经验告诉我们，只有架构扁平才能实现管理流程过程的简单化、简洁。而这也是创业企业绩效管理的要点小米抓准了考核导向和考核重点但是有人

又会问如果都不考核过程了，比如说我的研发、产品管理都不考核过程了，那怎么知道员工每天工作状态怎么样，进度怎么样呢？小米创始团队的黄江吉说：“我认为新一轮的企业管理就是‘轻管理’，如果管理者还无法实现的话，要么就是业务太复杂，不够聚焦，要么就是领导者还不够投入。”人的问题将伴随创业企业成长人才管理的问题一定会伴随着创业

企业的成长，希望企业一直能够重视“人”的问题，充分发挥“人”的价值。随着企业发展壮大，在人才管理方面也会有以下一些趋势：1）从“事务性”到“战略性”：创业初期企业重在解决很多事务性的问题（如招人、激励人、管理人等），但是慢慢往后面走的话，人力资源管理作为“战略合作伙伴”的价值应该得到强调和发挥，全面关注人才的“选、育、用、留”全过程。2）从“关注“人力成本”到关注“人力资本的投入产出”：这是理念的改变，也是格局的提升。3）从“个性化”到“体系化”：在人力资源管理体系上，在创业初期基本上针对个人解决个性化的问题，到将来企业是一定要有体系的，这个在人力资源上更多就是标准化、体系化，比如说企业在组织岗位管路、薪酬绩效管理、人员招聘标准、人员培训等方面有没有标准化成体系的做法？这些都是将来可能会遇到随之而

来的挑战。