第八章组织结构.pptx
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适用于一些集中多方面专业人员集体
攻关的项目或企业。航天航空企业、工程建 设企业等采用这种组织结构形式，效益比较 明显。
优点：
（1）将企业的横向与纵向关系相结合， 有利于协作生产。
（2）针对特定的任务进行人员配置,有利 于发挥个体专长，提高劳动生产率。
（3）各部门人员的不定期的组合有利于 信息交流，增加互相学习机会。
四、织结构来自百度文库计的内容
（一）因素分析 因素分析就是分析制约组织结构设计的因素。
包括以下三方面的内容： 1. 企业目标 企业目标及其保证体系是建立企业组织结构的
依据。 2. 企业外部环境
（1) 微观环境 主要由企业的供应商、竞争者、 相关企业、顾客、社会公众等构成。
（2) 宏观环境 主要包括人口环境、经济环境、 自然环境、政治环境、社会文化环境等。
优点（与U型结构相比）：
（1） 权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行 政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。
（2）各事业部独立核算，能充分发挥部门管理 的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应 能力。
（3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整 体效率。
（4）便于培训管理人才。
存在的问题：
在上层与事业部内部都要设置职能机构，容易 造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各 事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，各 事业部协调难度增大等。
形式： （1）子公司型的事业部 （2）参谋型事业部 （3）产品型事业部 （4）零部件型事业部 （5）工程型事业部 （6）地区型事业部 （7）市场型事业部等。
第二节 组织结构的主要形式
企业组织结构形式，从传统管理到现代 管理，有多种模式。
传统的组织结构模式主要有直线制、职 能制、直线职能制、直线职能参谋制 。
现代组织结构模式主要有事业部制、矩 阵制、多维立体制。但最主要的是直线职能 制和事业部制两种。
一、 直线职能制组织结构 （又称U型结构）
是以权力集中于高层为特征的组织结构。
缺点：
由于项目组是临时性的组织，容易使人 员产生短期行为。小组成员的双重领导问题 会造成工作中的矛盾。
第三节 管理幅度与管理层次
荔湾区委办公室因工作需要，新成立一个
基本条件： （1）产品条件 （2）市场条件 （3）经营条件 （4）授权条件
三、 矩阵制组织结构
是把按职能划分的部门和按产品
（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵， 一名管理人员既同原职能部门保持组织与业 务上的联系，又参加项目小组的工作。职能 部门是固定的组织，项目小组是临时性组织， 完成任务以后就自动解散，其成员回原部门 工作。
三、 织结构设计的程序
一般来说，组织设计的过程是在因 素分析的基础上进行企业职能分解和职 能整合；
考虑到动态发展的过程还必须通过 保障措施的设计才能保证组织设计的实 际运转，并且要进行程序化的反馈以确 保组织设计的科学有效。
具体讲，组织结构设计的程序： 1. 因素分析； 2.职能分解与设计； 3.组织结构的框架设计； 4.组织运行保障设计； 5.反馈与修正。
4. 横向协调设计
企业经营活动分解为若干部分，形成专业化分 工体系。横向设计就是将这些部分连接成一个整体， 保证各部门为实现企业总目标而建立良好的协作关 系。
（三）组织结构的框架设计
结合现存的组织结构模式在纵向部门和 横向协调方式明确的基础上，统筹考虑企业 的权责划分关系，寻求优化的分工协作关系。
第八章 组 织 结 构
第一节 组织结构设计
一、组织设计的依据
1 企业的战略 2 企业所处的环境 3 技术条件 4 企业的规模 5 人员的素质 6 组织所处的发展阶段
二、组织结构设计的基本任务：
三大任务：
一是职务分析与设计 二是部门划分与层次设计 三是结构形成，即调整、平衡各部门、
各职务的工作量，使设置更合理。
产生：
最早是由成立于1892年的通用电气 公司发展起来的，由铁路公司发展的高层 管理方法和家族式企业发展的中层管理方 法综合而成的。正因为U型公司具有的优 势，所以到1917年时，U型结构在美国制 造业占据统治地位，当时236家公司中有 80%以上采用了这种结构。但是，企业发 展到现代阶段，规模扩大，U型结构越来 越不适应企业的发展和市场竞争的需要， 它的缺陷也逐渐暴露出来。
二、事业部制组织结构 （又称M型组织结构）
是一种分权式结构，是在总公司
领导下按产品、地区或市场划分，统 一进行产品设计、采购、生产和销售， 相对独立经营、单独核算的部门化分 权结构。
事业部制对那些实行多样化经营 的大型企业具有很强的生命力。
产生：
美国管理学家斯隆 在20世纪20年代针对企 业实行多样化经营所带 来的复杂管理而提出来 的。最早采用M型组织 结构的是美国通用汽车 公司。正是通用汽车公 司在1920年的危机中， 发明了这套新型的组织 结构，通用汽车公司起 死回生。
职能设计的主要内容有；
1. 基本职能设计 把国内外相关的企业的企业基本职能与 本企业的客观情况相结合，确定本企业应具 备的基本职能。
2. 关键职能设计
根据业务的实际情况，在众多的基本设计中找 出一两个起关键作用的职能，把关键职能置于企业 组织结构的中心地位，确保其它目标的实现。
3. 职能分解
将所确定的基本职能和关键职能逐步细分为各 部门、各岗位的职能。
其主要内容有：
1. 企业高层权责关系的形式; 2. 企业各部门岗位的责权划分。
(四)组织运行保障设计 1. 管理规范设计 包括企业管理中的各种规章制度、方式
方法等,是使企业组织结构能够按照设计要求 正常运行的重要保障。
2. 人员配备与训练设计 这是人事组织职能的实施。
（五）反馈与修正
及时接受反馈信息有助于及时发现问题 并进行必要的修正。
3. 企业内部因素
不同行业的企业，或同行业但资源拥有 的状况不同，其自身的特点也决定了企业组 织结构的特点。主要体现为：
（1）不同行业，生产工艺要求不同，其 组织结构以及集权与分权的关系不同。
（2）企业拥有的资源数量与水平影响企 业组织结构的选择。
（二）职能分解与设计
职能分解与设计，是对企业的任务及其 各项职能进行设计并层层分解到各部门、各 岗位的工作。
攻关的项目或企业。航天航空企业、工程建 设企业等采用这种组织结构形式，效益比较 明显。
优点：
（1）将企业的横向与纵向关系相结合， 有利于协作生产。
（2）针对特定的任务进行人员配置,有利 于发挥个体专长，提高劳动生产率。
（3）各部门人员的不定期的组合有利于 信息交流，增加互相学习机会。
四、织结构来自百度文库计的内容
（一）因素分析 因素分析就是分析制约组织结构设计的因素。
包括以下三方面的内容： 1. 企业目标 企业目标及其保证体系是建立企业组织结构的
依据。 2. 企业外部环境
（1) 微观环境 主要由企业的供应商、竞争者、 相关企业、顾客、社会公众等构成。
（2) 宏观环境 主要包括人口环境、经济环境、 自然环境、政治环境、社会文化环境等。
优点（与U型结构相比）：
（1） 权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行 政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。
（2）各事业部独立核算，能充分发挥部门管理 的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应 能力。
（3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整 体效率。
（4）便于培训管理人才。
存在的问题：
在上层与事业部内部都要设置职能机构，容易 造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各 事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，各 事业部协调难度增大等。
形式： （1）子公司型的事业部 （2）参谋型事业部 （3）产品型事业部 （4）零部件型事业部 （5）工程型事业部 （6）地区型事业部 （7）市场型事业部等。
第二节 组织结构的主要形式
企业组织结构形式，从传统管理到现代 管理，有多种模式。
传统的组织结构模式主要有直线制、职 能制、直线职能制、直线职能参谋制 。
现代组织结构模式主要有事业部制、矩 阵制、多维立体制。但最主要的是直线职能 制和事业部制两种。
一、 直线职能制组织结构 （又称U型结构）
是以权力集中于高层为特征的组织结构。
缺点：
由于项目组是临时性的组织，容易使人 员产生短期行为。小组成员的双重领导问题 会造成工作中的矛盾。
第三节 管理幅度与管理层次
荔湾区委办公室因工作需要，新成立一个
基本条件： （1）产品条件 （2）市场条件 （3）经营条件 （4）授权条件
三、 矩阵制组织结构
是把按职能划分的部门和按产品
（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵， 一名管理人员既同原职能部门保持组织与业 务上的联系，又参加项目小组的工作。职能 部门是固定的组织，项目小组是临时性组织， 完成任务以后就自动解散，其成员回原部门 工作。
三、 织结构设计的程序
一般来说，组织设计的过程是在因 素分析的基础上进行企业职能分解和职 能整合；
考虑到动态发展的过程还必须通过 保障措施的设计才能保证组织设计的实 际运转，并且要进行程序化的反馈以确 保组织设计的科学有效。
具体讲，组织结构设计的程序： 1. 因素分析； 2.职能分解与设计； 3.组织结构的框架设计； 4.组织运行保障设计； 5.反馈与修正。
4. 横向协调设计
企业经营活动分解为若干部分，形成专业化分 工体系。横向设计就是将这些部分连接成一个整体， 保证各部门为实现企业总目标而建立良好的协作关 系。
（三）组织结构的框架设计
结合现存的组织结构模式在纵向部门和 横向协调方式明确的基础上，统筹考虑企业 的权责划分关系，寻求优化的分工协作关系。
第八章 组 织 结 构
第一节 组织结构设计
一、组织设计的依据
1 企业的战略 2 企业所处的环境 3 技术条件 4 企业的规模 5 人员的素质 6 组织所处的发展阶段
二、组织结构设计的基本任务：
三大任务：
一是职务分析与设计 二是部门划分与层次设计 三是结构形成，即调整、平衡各部门、
各职务的工作量，使设置更合理。
产生：
最早是由成立于1892年的通用电气 公司发展起来的，由铁路公司发展的高层 管理方法和家族式企业发展的中层管理方 法综合而成的。正因为U型公司具有的优 势，所以到1917年时，U型结构在美国制 造业占据统治地位，当时236家公司中有 80%以上采用了这种结构。但是，企业发 展到现代阶段，规模扩大，U型结构越来 越不适应企业的发展和市场竞争的需要， 它的缺陷也逐渐暴露出来。
二、事业部制组织结构 （又称M型组织结构）
是一种分权式结构，是在总公司
领导下按产品、地区或市场划分，统 一进行产品设计、采购、生产和销售， 相对独立经营、单独核算的部门化分 权结构。
事业部制对那些实行多样化经营 的大型企业具有很强的生命力。
产生：
美国管理学家斯隆 在20世纪20年代针对企 业实行多样化经营所带 来的复杂管理而提出来 的。最早采用M型组织 结构的是美国通用汽车 公司。正是通用汽车公 司在1920年的危机中， 发明了这套新型的组织 结构，通用汽车公司起 死回生。
职能设计的主要内容有；
1. 基本职能设计 把国内外相关的企业的企业基本职能与 本企业的客观情况相结合，确定本企业应具 备的基本职能。
2. 关键职能设计
根据业务的实际情况，在众多的基本设计中找 出一两个起关键作用的职能，把关键职能置于企业 组织结构的中心地位，确保其它目标的实现。
3. 职能分解
将所确定的基本职能和关键职能逐步细分为各 部门、各岗位的职能。
其主要内容有：
1. 企业高层权责关系的形式; 2. 企业各部门岗位的责权划分。
(四)组织运行保障设计 1. 管理规范设计 包括企业管理中的各种规章制度、方式
方法等,是使企业组织结构能够按照设计要求 正常运行的重要保障。
2. 人员配备与训练设计 这是人事组织职能的实施。
（五）反馈与修正
及时接受反馈信息有助于及时发现问题 并进行必要的修正。
3. 企业内部因素
不同行业的企业，或同行业但资源拥有 的状况不同，其自身的特点也决定了企业组 织结构的特点。主要体现为：
（1）不同行业，生产工艺要求不同，其 组织结构以及集权与分权的关系不同。
（2）企业拥有的资源数量与水平影响企 业组织结构的选择。
（二）职能分解与设计
职能分解与设计，是对企业的任务及其 各项职能进行设计并层层分解到各部门、各 岗位的工作。