第四讲：企业的竞争战略

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评分标准
❖ 企业战略管理专业水平：４０分
❖ 团队配合：
２０分
❖ 语言表达：
２０分
❖ 辩论创意：
２０分
第五讲：企业国际化战略
❖一：国际化经营的动因 ❖二：国际化经营的环境分析 ❖三：国际化竞争战略的选择 ❖四：跨国企业进入国际市场的方式 ❖五：国际战略联盟
企业战略管理主题辩论一
❖ 发展中的中型企业采用一体化战略更好
❖
❖VS❖ 发展中的来自型企业采用多元化战略更好❖ 辩论主题背景：
很多企业通过前向一体化获得了很大 的成功，如李宁/七匹狼/方正电脑纷纷设 立自己的专卖店，加盟店等！
另一方面，企业通过后向一体化不断 扩大自己的利润，如家乐福开发自有品牌， 广州酒家自己建立腊味生产厂房．
结果这种盲目扩张导致了企业资金 链吃紧，锋芒太露的“非油炸”概念， 又使其成为众矢之的。两下夹攻，五谷 道场最终一败涂地。
对于企业因盲目做大而最终崩盘的 案例，五谷道场不是第一例，也不会是 最后一例。有一种奇怪的魔力驱使着中 国的民营企业在求大求全的道路上前赴 后继，最后都像飞蛾扑火一般，在“大” 这个关口被斩于马下。
课程导入
❖ 美国人说： ❖ “到中国去。中国正在成为饥饿的国际
投资者们面前诱人的一道大餐。” ❖ 欧洲人说： ❖ “到中国投资不需要勇气。”
❖ 日本人说：
❖ “到中国去，放弃日本的一切到中国发 展都值得。”
❖ 韩国人说：
❖ “韩国靠出口美国创造成长的时代过去 了，我们要赶快投资中国，创造第二个 成长的春天。”
适用条件
（一）外部条件 1：企业所处产业的产品基本上是标准化或
者同质化。 2：企业产品的市场需求具有价格弹性。 3：实现产品差异化的途径很少。 4：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。 5：消费者的转换成本很低。
（二）企业内部资源 1：继续的资本投资和良好的融资能力。 2：生产加工工艺技能。 3：严格的劳动监控。 4：所设计的产品易于制造。 5：低成本的分销系统。 6：组织上结构分明。
而双向一体化取得成功的企业也颇多， 家电，家具，汽车，行行出状元．自己生 产原材料，自己设立专卖店，肥水不流别 人田．
多元化似乎是很多企业最中意的发 展模式，水平多元化，同心多元化，复 合多元化．条条大路通市场，条条大路 有金执．从通用电气到海尔集团，从三 星到统一，都在遵守一个潜在规则：鸡 蛋放在不同的篮子里！一招通吃的时代 已经过去，在当今企业之争，你要十八 般武器，样样皆晓！
隐形冠军
“隐形”的意思是指这些企业几乎 不为外界所关注；而“冠军”则是说， 这些企业几乎完全主宰着各自所在的市 场领域，他们占有着很高的市场份额， 有着独特的竞争策略，往往在某一个细 分的市场中进行着专心致志的耕耘。
隐形冠军：破译中国最优秀的中小企 业
❖ 饲料香味剂大王——肇庆宏达香料公司 ❖ 市调冠军——华南国际调查有限公司 ❖ 汽车制漆大王——深圳维新集团 ❖ 琴键开关大王——中山小榄天朗电器公司 ❖ 水族器材大王——中山小榄镇振华公司 ❖ 指甲钳大王——中山圣雅伦 ❖ 味精大王——梅花味精集团 ❖ 豆浆机大王——山东九阳小家电有限公司
（三）投资进入方式 1.独资经营 2.合资经营 （四）对等进入方式 1.补偿贸易 2.易货贸易 （五）加工进入方式 1.来料加工装配贸易 2.进料加工贸易
影响企业进入国际市场方式选择的因素
外部： 1.目标国家或地区市场因素 （1）市场容量 （2）市场竞争结构 （3）营销基础结构的质量和可利用情况 2.目标国家或地区生产因素 3.目标国家或地区间接环境因素 4.本国环境因素
内部： 1.企业产品因素 （1）产品要素密集度 （2）产品的差异性 （3）产品技术含量和产品年龄 （4）产品地位 （5）产品的服务性 （6）产品的适应性 2.企业资源投入要素
国际战略联盟
类型： ❖ 水平战略联盟 ❖ 垂直战略联盟 ❖ 混合战略联盟 形式： 1.契约型协议 2.国际联合 3.股权参与 4.合资经营
但是，喜欢打牌的朋友都知道这么 句话：开头赢了不算赢。当一个企业家 的野心与其驾驭企业的能力不成正比时， 悲剧就开始上演。2006年，在接受采访 时，五谷道场的掌门人王中旺曾不无得 意地说：“我们是中型企业在做大型企 业的事情。”他还雄心勃勃地表示： “非油炸方便面生产线将由目前的8条 增加到32条，明年将增加到48条。”
4：企业拥有与此目标市场相匹配的能 力和资源。
集中化战略的优势
1：战略目标明确，经营成果评价容易 2：避开行业中的各种竞争力量 3：便于集中使用企业资源和力量
集中化战略的风险
1：客户偏好发生改变 2：出现新的替代品 3：新竞争对手的进入 4：产品的销量减少
集中化战略的途径选择
1：从产品线上入手 2：从目标顾客上入手 3：从目标市场入手
（一）成本驱动因素 1：规模经济 2：学习曲线和经验曲线 3：关键资源的投入成本 4：企业内业务单元的协作
（二）重构价值链 1：简化产品 2：改进设计 3：节约材料 4：降低员工费用 5：减少营销费用
二、差异化战略
企业设法向顾客提供与竞争者 存在差异的产品和服务，以期在行 业范围内树立起别具一格的经营特 色，以特色获得竞争优势。
五谷道场求大求全 VS 红牛的小众战略
山区的工厂遭封、总部撤出北京，其东 三环南路富顿中心的总部办公室内，只有20 多人留守，显得当一个企业家的野心与其驾 驭企业的能力不成正比时，悲剧就开始上演。
五谷道场正经历着成立8年多以来最难熬 的一个冬天。
位于房山区的总部办公室有些冷清。而 此前这里曾多达三四百人，掐指算来，此次 的大举撤离距五谷道场总部驻京才仅一年有 余。
企业通过缩小自己的经营领域， 集中资源和能力在某一部分的目标 顾客群，或者某个较小的地理位置， 或者集中于较窄的产品线，从而在 这个细分市场上获取竞争优势。
适用条件
1：目标市场足够大而且可以盈利，或 者市场虽然小但有发展潜力。
2：企业的资源或能力有限，不允许选 定多个细分市场作为目标。
3：在所选定的目标细分市场中没有其 他的竞争对手。
低成本战略的优势
1：形成进入壁垒 2：防御竞争对手的斗争 3：获得高于行业平均水平的利润 4：能对抗强有力的买方 5：能应对替代品的威胁
低成本战略的风险
1：模仿者的成本优势威胁 2：技术的更新换代 3：用户偏好的变化 4：差异化竞争者的出现 5：过分集中于成本控制，忽视其
他环节
低成本战略的途径
1：不合适的差异化 2：高代价的差异化 3：差异化的被模仿风险 4：差异化的竞争和转移风险
差异化的战略途径选择
1：产品差异化 2：服务差异化 3：员工差异化 4：渠道差异化 5：形象差异化
差异化的战略误区
1：溢价太高 2：无意义的独特性 3：不能正确辨别买方市场 4：只重视产品而忽视整条价值链
三：集中化战略
适用条件
（一）外部条件 1：实现差异化途径很多，而且差异化有
价值 2：顾客对产品的需求多样化 3：采用差异化策略的竞争对手少 4：企业所在的市场上产品不断推陈出新 （二）内部条件
差异化战略的优势
1：降低顾客的价格敏感程度 2：形成强有力的进入壁垒 3：增强讨价还价能力 4：防止替代品的威胁
差异化战略的风险
❖ 命题：
既然一体化能为企业获得成功，多 元化也能为企业赢取竞争优势地位，那 么，发展中的中型企业在战略选择上， 哪种战略模式更好呢？
企业战略管理主题辩论二
❖ 中国制造业采用集中化战略更好
❖
VS
❖ 中国制造业采用多元化战略更好
辩论程序
❖ 正方一辩：陈述 ❖ 反方一辩：陈述 ❖ 反方二辩：攻辩 （可以要求正方二辩或三辩回答 ❖ 自由辩论： ❖ 正方四辩：总结陈词 ❖ 反方四辩：总结陈词 ❖ 观众质疑：
五谷道场沦落如此，确实令人惋惜。 作为方便面市场一异帜，五谷道场甫一 出现便令人眼前一亮：冒天下之大不韪 地提出了“非油炸，更健康”的口号， 并凭借同样是霸气十足的影视明星陈宝 国的一根大棒，愣是闯出了一片天地。 在方便面这个没有太多技术含量的领域， 五谷道场的崛起可以说是一次营销的胜 利。
野心与能力
环境谁更有优势？
跨国公司进入中国的特征
行业 地理
原材料制造 ？
成品制造 ？
服务业
？
零售业
？
长三角
？
珠三角
？
环渤海
？
跨国企业在中国
❖为什么先是珠三角，然后才是长 三角？
❖80年代末最爱的为什么是东莞？ ❖90年代末最爱的为什么是苏州？
怎么跨？
（一）出口进入方式 1.间接出口 2.直接出口 （二）合同进入方式 1.许可证贸易 2.特许经营 3.管理合同 4.建筑或交钥匙工程合同 5.合作生产
小众战略
千万不要以为在小众市场就无法成就 伟大的企业，红牛在开拓小众市场方面做 出了很好的榜样。红牛同样也在被可口可 乐、百事可乐这样的饮料巨头控制的世界 里，乐呵呵地打着小众牌，专门针对易疲 劳人群提供产品。
无论从销售额还是影响力来说，专做小 众的红牛都算是一家“大”公司。但是试想， 红牛要在传统的领域与可口可乐一争高下， 结果会是怎样？
再说五谷道场，“非油炸”其实是一把 双刃剑，用得好可以开疆辟土，用不好就会 伤及自身。如果它能在非油炸这个概念下好 好经营，培养一批对健康要求特别高的特需 人群，同时在“非油炸”的前提下把产品做 精，想必不会有今日之败。
1：五谷道场的成功秘诀是什么？
2：五谷道场如何才能咸鱼翻生？
3：红牛的命相如何？如果现在要你制定 一个“红牛更牛”的战略决策，你的战 略切入点是什么？
第四讲：企业的竞争战略
一、成本领先战略
也称低成本战略，是企业通过 有效途径降低成本，使企业的成本 低于竞争对手，甚至是在全行业中 处于最低水平，从而获取竞争优势 的一种战略。