企业一般竞争战略
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第五讲
企业一般竞争战略
•成本领先 •产品差异化 •集中战略
企业竞争战略是SBU 不是公司战略
成本领先
• 又叫低成本战略，即要在较长时期内在价值链的各环节上企业产品成本保 持同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同 行业平均水平以上的利润。
• 注意：在市场竞争中价格竞争主导地位的行业，例如钢铁、煤炭、石油、 水泥、化肥、木材等。
•
（7） 开业前的商品进货及陈列
此时总部有关人员亲临商店，选择供应商，提供进货信息，传授陈列技巧。
•
（8） 交钥匙
在开业前一天，将商店的钥匙与竣工证书一同交给店主。
•
（9） 开业
将开业的广告宣传品通过各种途径发放。
•
（10） 开启信息系统
连通商店的计算机终端与总部的主机，指导和支持商店的营运。
•
（11） 现场支持人员对各分店进行巡回指导
• 条件：存在特殊顾客、 有目标细分市场 经营实力较弱 细分市场的规模、成长速度、获利能力、 竞争强度有较大差别
• 优点：专业化 • 缺点：对环境适应能力差，要注意创新目标市场以仿制模仿
三种战略的区别
全产业范围
战略优势
被顾客察觉的特色
低成本地位
产品差异化战略 成本领先战略
特定细分市场
集中战略战略
产品差异 成本领先 战略目标
B
B
B
A
A
A
特许经营
• 麦当劳、肯德基方式， • 跨境交付，区域特许，特许者不去直接投资，
例如美国7-11便利点，由香港牛奶公司购买在香港的特许权， 在日本由伊藤洋华堂购买了它的特许权。
• 美国，特许经营占1/3（总量3万亿$） • 2000年，麦当劳在全世界27722个，全球
销售额为410万美元。7-11在全球有 21142个，加盟比例88％。肯德基有 11338个，加盟比例78％。
• “7—11”便利店的店铺营业面积按总部统一规定，基本上为100 平米。商店的商品构成为：食品75%，杂志、日用品25%。商店 的商圈为300米，经营品种达300种，都是比较畅销的商品。另外， 总部每月要向分店推荐80个新品种，使经营的品种经常更换，能给 顾客以新鲜感。商店内部的陈列布局，由总部统一规定、设计。商店 的建设、管理遵循四项原则：A必须商品齐全；B实行限度管理；C 店内保持清洁明快；D亲切周到的服务。这四项原则即是“7—11” 便利店成功的秘诀。
经济规模
较高的市场占有率
更新设备
高额收益
丰田汽车 • “干毛巾也要拧一把” JITBaidu Nhomakorabeajust in time）——0库存、看板管理等 获取利润
降低成本－彻底派出浪费
适时适量
弹性作业人数
JIT
少人化
生产批量极小化 缩短作业更换时间
生产同步化 后工序领取
生产均衡化 看板管理
设备 配置
多面 手
标准作业
质量保证 自动化
思考题：请分析论述特许经营的优缺点
美国“7-11”便利店特许经营案例
• “7—11”公司是世界上最大的便利店特许组织，至1992年底，该 公司在全世界22个国家和地区拥有13590个分支店。在我国的深圳， 该公司自1992年起，就开始以自营的方式开展业务，并以出售区域 特许权的方式在中国开展特许业务。
•
（3） 商圈的设计与装修
设计部门详细研究了顾客的经营对策后，设计商店装修方案。
•
（4） 签订建筑承包合同
商店设计完成后，总部负责介绍建筑施工公司，并负责签订建筑承包合同，同时协助进行融资。
•
（5） 准备开业
在施工的同时，订购各种设备和柜台，并进行店内布局设计和促销准备工作。
•
（6） 店主培训
就开业所必需的准备事项、计算机系统的操作管理、商店营运技巧等，对店主进行培训指导，使其真 正掌握。
加入“7—11”体系的程序如下：
• （1） 公司接待潜在受许人
负责接待的总部人员为能使来访者成为受许人，向其仔细介绍公司特许权的情况，并与之认真协商。
•
（2） 介绍“7—11”便利店的详细情况
A． 调查店址：为确定能否作为分支店经营场所，总部要进行商圈、市场等方面的详尽调查，并将搜集的数据认真加以分析、研究； B． 说明特许合同的内容：就特许权的各项内容和规定，逐条解释说明； C． 签订特许合同：在申请人充分研究了业务内容和合同内容，并决定加入后，正式签定合同。
“7—11”便利店成功的特许制度包括以下内容：
（1） 培训受许人及其员工 “7—11”公司为了使受许人适应最初的经营，消除他们的不安和疑虑， 在新的特许分店开业之前，对受许人实行课堂训练和商店训练，使其掌握 POS系统的使用方法、接待顾客的技巧、商店的经营技术等。另外，总 部还应店主的要求，为提高员工、临时工的业务经营能力，围绕商店营运 和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。
（2） 合理进行利润分配 毛利分配的原则是：总部将毛利额的57%分给24小时营业分店（16小 时营业的为35%），其余为总部所得。商店开业5年后，根据经营的实 际情况，还可以按成绩增加1%--3%，对分店实行奖励。 如果毛利率达不到预定计划，分支店可以保证得到一个最低限度的毛利额， 保证其收入。
（3） 给予多项指导 总部对分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的 招募与选拔、设备采购、配货等方面对分支店给予支持。总部还指导分支 店的日常经营、财会事务等工作。总部还负责向分店提供各种现代化的信 息设备及材料。
请总结成本领先战略的优缺点
• 提高市场占有率 • 提高抗风险能力 • 投资大、必须具备先进设备 • 若技术变化较快，则设备产生沉
没成本
产品差异化战略
• 价值链的某些环节上，企业产品或服务在产业中具有独特性，使得同 产业内其他企业一时难以与之竞争其替代品也很难在这个特定领域与 之抗衡。
• 需求的交差弹性 条件：
• 企业R&D能力 • 产品知名度 • 强营销力 • 个性 • 高成本
重庆陵榨菜公司
实现差异化战略的途径
• 内在因素：产品性能、设计、质量、附加功能
• 外在因素：包装、定价、商标、销售渠道、促销
• 美国Timex公司：马戏团式营销
• 日本锡铁城手表： 空降式促销
• 中国茅台：
打碎酒瓶
集中战略
• 通过满足特定消费群体的特殊需求，或集中服务于某一有限的 区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位，中小型企业 适合此战略。
企业一般竞争战略
•成本领先 •产品差异化 •集中战略
企业竞争战略是SBU 不是公司战略
成本领先
• 又叫低成本战略，即要在较长时期内在价值链的各环节上企业产品成本保 持同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同 行业平均水平以上的利润。
• 注意：在市场竞争中价格竞争主导地位的行业，例如钢铁、煤炭、石油、 水泥、化肥、木材等。
•
（7） 开业前的商品进货及陈列
此时总部有关人员亲临商店，选择供应商，提供进货信息，传授陈列技巧。
•
（8） 交钥匙
在开业前一天，将商店的钥匙与竣工证书一同交给店主。
•
（9） 开业
将开业的广告宣传品通过各种途径发放。
•
（10） 开启信息系统
连通商店的计算机终端与总部的主机，指导和支持商店的营运。
•
（11） 现场支持人员对各分店进行巡回指导
• 条件：存在特殊顾客、 有目标细分市场 经营实力较弱 细分市场的规模、成长速度、获利能力、 竞争强度有较大差别
• 优点：专业化 • 缺点：对环境适应能力差，要注意创新目标市场以仿制模仿
三种战略的区别
全产业范围
战略优势
被顾客察觉的特色
低成本地位
产品差异化战略 成本领先战略
特定细分市场
集中战略战略
产品差异 成本领先 战略目标
B
B
B
A
A
A
特许经营
• 麦当劳、肯德基方式， • 跨境交付，区域特许，特许者不去直接投资，
例如美国7-11便利点，由香港牛奶公司购买在香港的特许权， 在日本由伊藤洋华堂购买了它的特许权。
• 美国，特许经营占1/3（总量3万亿$） • 2000年，麦当劳在全世界27722个，全球
销售额为410万美元。7-11在全球有 21142个，加盟比例88％。肯德基有 11338个，加盟比例78％。
• “7—11”便利店的店铺营业面积按总部统一规定，基本上为100 平米。商店的商品构成为：食品75%，杂志、日用品25%。商店 的商圈为300米，经营品种达300种，都是比较畅销的商品。另外， 总部每月要向分店推荐80个新品种，使经营的品种经常更换，能给 顾客以新鲜感。商店内部的陈列布局，由总部统一规定、设计。商店 的建设、管理遵循四项原则：A必须商品齐全；B实行限度管理；C 店内保持清洁明快；D亲切周到的服务。这四项原则即是“7—11” 便利店成功的秘诀。
经济规模
较高的市场占有率
更新设备
高额收益
丰田汽车 • “干毛巾也要拧一把” JITBaidu Nhomakorabeajust in time）——0库存、看板管理等 获取利润
降低成本－彻底派出浪费
适时适量
弹性作业人数
JIT
少人化
生产批量极小化 缩短作业更换时间
生产同步化 后工序领取
生产均衡化 看板管理
设备 配置
多面 手
标准作业
质量保证 自动化
思考题：请分析论述特许经营的优缺点
美国“7-11”便利店特许经营案例
• “7—11”公司是世界上最大的便利店特许组织，至1992年底，该 公司在全世界22个国家和地区拥有13590个分支店。在我国的深圳， 该公司自1992年起，就开始以自营的方式开展业务，并以出售区域 特许权的方式在中国开展特许业务。
•
（3） 商圈的设计与装修
设计部门详细研究了顾客的经营对策后，设计商店装修方案。
•
（4） 签订建筑承包合同
商店设计完成后，总部负责介绍建筑施工公司，并负责签订建筑承包合同，同时协助进行融资。
•
（5） 准备开业
在施工的同时，订购各种设备和柜台，并进行店内布局设计和促销准备工作。
•
（6） 店主培训
就开业所必需的准备事项、计算机系统的操作管理、商店营运技巧等，对店主进行培训指导，使其真 正掌握。
加入“7—11”体系的程序如下：
• （1） 公司接待潜在受许人
负责接待的总部人员为能使来访者成为受许人，向其仔细介绍公司特许权的情况，并与之认真协商。
•
（2） 介绍“7—11”便利店的详细情况
A． 调查店址：为确定能否作为分支店经营场所，总部要进行商圈、市场等方面的详尽调查，并将搜集的数据认真加以分析、研究； B． 说明特许合同的内容：就特许权的各项内容和规定，逐条解释说明； C． 签订特许合同：在申请人充分研究了业务内容和合同内容，并决定加入后，正式签定合同。
“7—11”便利店成功的特许制度包括以下内容：
（1） 培训受许人及其员工 “7—11”公司为了使受许人适应最初的经营，消除他们的不安和疑虑， 在新的特许分店开业之前，对受许人实行课堂训练和商店训练，使其掌握 POS系统的使用方法、接待顾客的技巧、商店的经营技术等。另外，总 部还应店主的要求，为提高员工、临时工的业务经营能力，围绕商店营运 和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。
（2） 合理进行利润分配 毛利分配的原则是：总部将毛利额的57%分给24小时营业分店（16小 时营业的为35%），其余为总部所得。商店开业5年后，根据经营的实 际情况，还可以按成绩增加1%--3%，对分店实行奖励。 如果毛利率达不到预定计划，分支店可以保证得到一个最低限度的毛利额， 保证其收入。
（3） 给予多项指导 总部对分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的 招募与选拔、设备采购、配货等方面对分支店给予支持。总部还指导分支 店的日常经营、财会事务等工作。总部还负责向分店提供各种现代化的信 息设备及材料。
请总结成本领先战略的优缺点
• 提高市场占有率 • 提高抗风险能力 • 投资大、必须具备先进设备 • 若技术变化较快，则设备产生沉
没成本
产品差异化战略
• 价值链的某些环节上，企业产品或服务在产业中具有独特性，使得同 产业内其他企业一时难以与之竞争其替代品也很难在这个特定领域与 之抗衡。
• 需求的交差弹性 条件：
• 企业R&D能力 • 产品知名度 • 强营销力 • 个性 • 高成本
重庆陵榨菜公司
实现差异化战略的途径
• 内在因素：产品性能、设计、质量、附加功能
• 外在因素：包装、定价、商标、销售渠道、促销
• 美国Timex公司：马戏团式营销
• 日本锡铁城手表： 空降式促销
• 中国茅台：
打碎酒瓶
集中战略
• 通过满足特定消费群体的特殊需求，或集中服务于某一有限的 区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位，中小型企业 适合此战略。