地产集团后备管理干部选拔、培养制度
地产控股后备人才培养管理办法 - 制度大全
地产控股后备人才培养管理办法-制度大全地产控股后备人才培养管理办法之相关制度和职责，地产控股公司后备人才培养管理一、目的:建立和完善公司后备人才培养管理办法,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,解决这些职位空缺...地产控股公司后备人才培养管理一、目的:建立和完善公司后备人才培养管理办法,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。
二、适用范围:本管理办法适用于高级经理级以上岗位及其他关键岗位。
三、选拔范围:总经理级的后备人才,一般从副总经理级员工中挑选;副总经理级的后备人才,一般从高级经理级员工中挑选;以此类推;其他关键岗位的后备人才,仅指副总裁级的高级复合型人才,一般从总经理级中挑选;四、原则:坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则。
五、选拔程序1.后备人才选拔程序a)各板块每年年底根据战略发展目标和业务拓展情况,向人力资源管理中心提交《后备人才推荐表》及《关键岗位及继任者》名单,人力资源管理中心负责组织相关综合评定和测评,制定年度关键岗位及后备人才建设实施方案。
b)后备人才人数一般按总经理级1:1的比例确定,副总经理级及高级经理级以1:2的比例确定;情况特殊的岗位,经人力资源管理中心同意,其比例可以灵活掌握。
2.后备人才培养管理a)人力资源部门根据年度后备人才名单,结合各部门需求时间,制订相应的人才培养与开发计划,具体分为内部培养和外部招聘两种方式,报公司总经理批准后实施。
b)后备人才的内部培养实行“指定接班人”计划:要求高级经理级以上及关键岗位在开展工作时确定好自己的接班人,以防止工作变动造成职位空缺,没有合格接班人的,不予升迁。
c)后备人才的外部招聘按照一般招聘作业流程进行,遵循公平、公正、公开的原则择优录取。
3.后备期间工作与培训安排a)后备人员到岗后,公司将制定针对性的、详细的人才发展培训计划,并由人力资源管理中心审核、组织和实施。
房地产公司总承包项目人力资源后备人才管理规定
房地产公司总承包项目人力资源后备人才管理规定(文件编号：ZNJZ--XTlB—2005)1、总则为有效发掘、培养、造就、留住公司高素质人才，公司建立后备人才管理与培养机制。
2、责任主体各子、分公司经理层是后备人才培养的第一责任人。
人力资源部负责后备人才的日常组织管理工作。
3、后备人才管理规定3—1、建立后备人才管理与培养机制的目的和意义(1)实现公司人力资源的良性储备，在出现岗位空缺时能及时提供后备人选;(2)促进管理人员的知识化、年轻化；(3)为有潜力的员工提供更多的职业发展机会，并帮助其快速成长；(4)增强优秀员工的职业成就感,提高员工的满意度和对公司的忠诚度；(5)降低公司的人力成本。
3—2、后备人才管理与培养系统的构成后备人才库主要为关键岗位、紧缺岗位、重要岗位提供后备人才。
3—3、后备人才库管理办法(1)后备人才库包括系列及其进入资格如下：①工长后备人才：初中以上学历(高中以上学历优先)，在公司工作2年以上，担任组长职务,品德优良，技术熟练,有一定管理能力，经专门考核合格；②安全员后备人才：高中以上学历，担任组长职务，在公司工作2年以上，具有一定的语言表达及文字能力，经专门考核合格；③生产经理后备人才：高中以上学历,在公司工作2年以上,担任过工长职务,在绩效、能力、品德等考核中表现优异,经专门考核合格；④项目经理后备人才：大专以上学历,在公司工作3年以上,有技术、预算等专业技能,有较强的沟通协调能力，在绩效、能力、品德等考核中表现优异,经专门考核合格；⑤经营预算管理人员后备人才(培养经营预算科长、业务信息员、工程审计部、成本核算科管理人员)：中专以上学历,在公司工作3年以上,较好地掌握经营预算的专业知识,在绩效、能力、品德等考核中表现优异，经专门考核合格；⑥技术管理人员后备人才(培养技术科长、技术质量部门管理人员)：中专以上学历,在公司工作3年以上,在绩效、能力等考核中表现优异,经专门考核合格;⑦分公司经理后备人才：大专以上学历,在公司工作5年以上,担任过项目经理、分公司副经理等职务，精通本行业专业技术和经营管理,具有较强的管理能力，在绩效、能力等考核中表现优异,经专门考核合格；⑧财务管理人员后备人才：中专以上学历，在公司工作3年以上，熟练掌握财务会计知识，在绩效、能力等考核中表现优异，经专门考核合格；⑨其他紧缺、关键岗位后备人才。
地产公司挑选培养公司后备人才条件办法
地产公司挑选培养公司后备人才条件办法引言地产行业是一个竞争激烈且变化迅速的行业，为了保持竞争力和可持续发展，地产公司必须致力于挑选和培养公司的后备人才。
在这篇文档中，我们将探讨地产公司挑选和培养公司后备人才的条件办法。
1. 挑选公司后备人才的条件1.1 整体素质挑选公司后备人才的首要条件是他们的整体素质。
这包括以下要素： - 基本素养：需具备良好的沟通能力、组织能力和领导能力。
- 专业知识：应对地产领域具备必要的专业知识和经验，以能够胜任各项工作。
- 适应能力：能够适应快速变化的市场环境和公司发展战略的变化。
1.2 学习能力和潜力挑选后备人才的另一个重要条件是他们的学习能力和潜力。
地产行业的变化速度快，所以公司需要挑选那些具备快速学习和适应能力的人才，以应对行业发展的挑战。
1.3 团队合作能力地产公司通常是由一个大团队组成的，因此挑选后备人才时应考虑他们的团队合作能力。
优秀的后备人才应该具备以下特质： - 能够在团队中协作和合作，建立良好的人际关系。
- 具备解决问题和决策能力，以便在团队中发挥重要作用。
- 有能力在一个高压、快节奏的团队环境中工作。
1.4 领导潜力挑选后备人才时，还应该考虑他们的领导潜力。
优秀的后备人才应该具备以下特质： - 善于发现问题并提出解决方案。
- 有能力激励和激发团队成员的工作热情和创造力。
- 具备明确的目标设定和实现目标的能力。
2. 培养公司后备人才的条件2.1 培养计划地产公司应制定详细的培养计划，为后备人才提供有针对性的培训和发展机会。
这些培养计划可包括以下方面： - 岗位轮换：通过将后备人才派驻到不同的部门和项目中，帮助他们了解公司的各个方面。
- 外部培训：鼓励后备人才参加行业内的培训课程和研讨会，以拓宽他们的知识和视野。
- 内部培训：提供内部培训课程，使后备人才能够了解公司的核心价值观、流程和策略。
- 导师制度：为后备人才分配导师，帮助他们规划职业发展，并提供必要的指导和支持。
集团公司后备人才管理办法
集团公司后备人才管理办法第一章总则第一条为培养造就一支素质优良、数量充足、结构合理的后备人才队伍，满足集团公司改革发展需要，结合实际，特制定本办法。
第二条管理原则（一）任人唯贤、德才兼备；（二）平等择优、注重实绩；（三）注重发展潜力，重视培养提高；（四）坚持备用结合，实行动态管理；（五）服从工作大局，统一调配使用。
第二章管理机构第三条集团公司党委作为后备人才管理机构，履行决策、审批职能，负责入库人员名单、动态调整方案的审定。
第四条集团公司人力资源部为后备人才日常管理工作机构,负责后备人才的日常管理工作。
其工作职责为：拟定人才库的遴选方案，并组织实施；对入库人员资料进行初审、汇总和考察；负责后备人才培养、考核评价。
第三章人才库分类第五条集团中层正职后备人才库（一）入库范围：符合条件的集团公司M9级管理人员；以及表现突出、特别优秀的M8级管理人员（占比不超过30%）。
（二）入库条件：主要在符合年龄、学历、专业管理背景、集团公司M9级或M8级中具有一定任职年限的人员中遴选。
（三）入库规模：原则按中层正职职数的1:2比例确定。
第六条集团中层副职后备人才库（一）入库范围：符合条件的集团公司M8级管理人员；以及表现突出、特别优秀的M7级管理人员（占比不超过30%）。
（-）入库条件：主要在符合年龄、学历、专业管理背景的集团公司M8级或M7级中具有一定任职年限的人员中遴选。
（三）入库规模：原则按中层副职职数的1:1比例确定。
第七条集团关键岗位后备人才库（一）入库范围：符合条件的集团公司关键岗位（所属企业财务部门和招投标部门负责人）所在岗位职等以下两级人员。
（二）入库条件：主要在符合年龄、学历、职称、专业管理背景的集团关键岗位所在岗位职级以下两级人员中遴选。
（三）入库规模：原则按关键岗位职级职数的1:1比例确定。
第四章选拔程序第八条拟定入库条件。
由集团公司人力资源部牵头拟定各类后备人才遴选条件，报集团党委审定后，作为遴选依据。
地产置业公司管理干部选拔员工晋升管理制度
地产置业公司管理干部选拔员工晋升管理制度1. 引言地产置业公司作为一个规模庞大的企业，管理干部的选拔和员工的晋升是企业健康发展的重要环节。
本文档旨在介绍地产置业公司的管理干部选拔和员工晋升的管理制度，为公司的发展提供有力支持。
2. 管理干部选拔制度2.1 招聘与选拔流程管理干部的选拔流程是一个系统性的过程，以确保选择合适的人才担任关键职位。
下面是招聘与选拔流程的主要步骤：1.职位需求分析：根据公司的战略规划和业务发展需要，制定管理干部的职位需求，并明确岗位职责和任职条件。
2.招聘渠道广告：通过多种渠道发布招聘信息，如内部推荐、人才市场招聘、校园招聘等，以吸引更多的优秀人才。
3.简历筛选：对收到的简历进行审核和筛选，初步确定符合条件的候选人。
4.面试评估：通过面试环节对候选人进行评估，包括个人能力、沟通能力、团队合作能力等。
5.考察背景调查：了解候选人的教育背景、工作经历、职业素质等方面的情况，确保其符合公司的要求。
6.决策与录用：由相关部门进行综合评估，最终确定合适的候选人，并发出录用通知书。
2.2 职位晋升评估制度职位晋升是员工在职业生涯中迈向更高职位的重要机会。
为了公正公平地评估员工的晋升资格，地产置业公司建立了职位晋升评估制度。
以下是主要的评估因素：1.工作表现：评估员工在当前职位上的工作表现，包括工作成果、工作质量、工作效率等。
2.能力发展：评估员工的能力发展情况，包括专业知识、技能和自我提升等方面。
3.领导能力：评估员工的领导能力，包括沟通能力、决策能力、团队管理能力等。
4.身份背景：评估员工的背景，包括教育背景、工作经验、职业素质等。
评估结果将由专门的晋升评估委员会进行综合评估，最终决定员工是否晋升。
3. 员工晋升管理制度3.1 晋升条件和标准员工晋升是鼓励和奖励员工优秀工作表现的方式之一，地产置业公司根据不同职位制定了不同的晋升条件和标准。
晋升条件和标准主要包括以下方面：1.工作业绩：员工在当前职位上的卓越工作表现，包括项目成果、工作质量、工作效率等。
地产控股公司后备人才培养管理
地产控股公司后备人才培养管理引言地产控股公司作为地产行业的重要组织形式，拥有丰富的资源与经验，但是在不断发展变革的现代社会中，如何培养后备人才，成为了一个极具挑战性的问题。
本文将从后备人才的概念、培养目标、培养途径和管理措施等多个方面进行详细阐述，希望能为地产控股公司的后备人才培养管理提供一些有价值的参考意见。
一、后备人才的概念后备人才是指地产控股公司中具备潜力和能力，有望成为未来核心管理人员的员工。
他们是公司的战略储备力量，是公司继承与发展的关键。
后备人才必须具备专业的知识背景、良好的技能水平和卓越的领导力，能够适应高度复杂和竞争激烈的行业环境。
地产控股公司需要在培养后备人才方面下更大的功夫，以准确把握未来的管理需求与发展方向。
二、后备人才培养目标地产控股公司后备人才培养的目标主要包括以下几个方面：2.1 挖掘潜力通过培养后备人才，地产控股公司要挖掘潜力，选拔那些具备高度潜力和发展潜力的员工，为公司的未来发展提供持续的动力与支持。
2.2 培养多元化能力后备人才需要具备全方位的能力，包括但不限于领导力、团队合作、解决问题和创新思维等。
地产控股公司需要通过培训和培养来发展后备人才的多元化能力，以适应不同业务环境和挑战。
2.3 培养高效执行力后备人才在将来可能面临重要的管理岗位，因此需要具备高效执行能力。
地产控股公司应该重视对后备人才的实战培训，提升他们的决策能力和行动执行力，以应对不断变化的市场环境。
三、后备人才培养途径针对后备人才的培养，地产控股公司可以采取以下途径：3.1 内部实战培养内部实战培养是指通过将后备人才派驻到不同的部门，让他们参与和负责关键项目和任务，从而锻炼他们的实际操作能力和问题解决能力。
这种培养方式不仅提升了后备人才的专业素养，还能使他们更好地了解公司的业务和运作流程。
3.2 外部培训与交流地产控股公司可以鼓励后备人才参加与行业相关的培训课程和学习活动，以扩展他们的专业知识和技能。
地产控股后备人才培养管理办法
地产控股后备人才培养管理办法概述地产控股集团是大型地产企业的重要形式之一。
公司实行跨产业、跨领域经营，不仅要有一批管理队伍，而且还需建立一支后备管理团队，以应对急需人才的紧急情况。
本文将介绍地产控股集团的后备人才培养管理办法。
招聘与选拔地产控股集团应该设立一套科学合理的招聘和选拔制度，明确任职要求、选拔标准和程序。
集团应该根据自身业务发展需要，科学分析人才供给，制定地产控股集团人才储备计划，对于能够胜任各类工作岗位，经过培训和锻炼后成为复合型人才的毕业生和初、中级职业经理人，统一进行招聘和选拔。
招聘应以网站招聘、校园招聘、高峰论坛招聘等方式进行，选拔应以笔试、面试、实践能力测试、综合测评等方式进行。
培训与锻炼对于进入后备人才队伍的人员，地产控股集团在其需要的技术、管理和思维方面进行培训和锻炼。
公司应根据不同需求，制定具体的人才成长计划、设立不同级别的职位和期限，向候选人通报各职位的职责和技能要求，并与其签订“培训标准合同”。
培训方式包括集中培训和日常工作中的实践和体验。
集中培训应该包括业务素养、战略管理、领导力、沟通协作、组织管理等方面的课程。
课程应该具有行业前沿、已成功应用于集团各分支机构等特点。
锻炼方面应该主张岗位轮岗、岗位轮换等方式，使培训人员能够全面体验不同岗位工作，不断加深对企业的理解和感受，从而加快成长的速度。
实践与考核地产控股集团应依据工作任务和达成目标来安排实习场所，让其了解企业的运营全过程和业务经营等情况。
集团应该根据实习人员的不同实习期与实习部门之间的关系来调整具体实习内容，加强实践和体验，同时解决和疏导实习人员的情感和心态问题。
考核的方式应该有考试、考勤、上下层评估等多种类型，尤其针对企业管理能力、逻辑思维能力、团队合作能力、人际交往能力等多方面进行考察，用以评价培训人员的成长、表现和是否适合担任某一岗位。
激励机制地产控股集团应该建立绩效考核机制，把各种考核要素及考核结果，与培训与锻炼等管理流程结合起来，实现激励机制在工作岗位竞争中的发挥。
房地产集团公司后备人才管理指引
后备人才管理指引1 后备人才管理目标通过对岗位优秀人才的共性特征提炼，核建后备岗位胜任素质模型，制定有效的关键岗位继任者和后备人才储培计划，提升员工的可雇佣能力，为企业可持续发展提供人力资本保证。
2 后备人才管理原则（1）“内部培养为主，外部引进为辅”的原则，并采取定期、不定期“滚动进出”的方式进行循环培养。
（2）“专业培养和综合培养同步进行”的原则，即打造专业型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
3适用范围本程序适用于员工职业生涯规划的策划、实施、反馈、评价等过程的控制。
4职责（1）人力资源中心负责员工人才梯队建设的策划、设计与归口管理；制定各产业集团年度人才培养指标和考核标准。
（2）各级人力资源部负责人才梯队的实施管理。
（3）各级经理层负责为人才梯队建设配置相关资源。
（4）检查组负责对人才培养实施进程、标准达成的督查。
5后备人才管理主要内容（1）关键岗位继任者与后备人才的甄选；（2）岗位轮换；（3）内部兼职；（4）在职辅导、在职培训；（5）人才培养的考核评价；（6）晋升与淘汰。
6后备人才的选拔（见岗位胜任标准考评表）6.1人才梯队甄选基本标准（1）企业文化的认同度；（2）岗位胜任素质要求；（3）最低的教育背景；（4）在本单位就职的最短时间要求；（5）必需的管理经验；（6）经营/管理业绩；（7）人际交往技能和领导技能；（8）最高限年龄，预留培养时间（到高一级岗位的成长时间）；（9）可塑性和培养潜力。
备注：总分值低于60分、特质分低于30分或特质分低于岗位合格值不予进入后备人选。
6.2后备人才库类6.2.1实行专业、管理双序列建库，专业库分为中级、高级、顾问级；管理库分为中层、中高层、高层。
分别根据岗位适配性、成长时间、留才的紧迫性等关键要素针对具体岗位进行一级、二级、三级梯队建立。
恒大地产集团 人力资源 行政管理 领导干部选拔任用管理制度
HD地产集团领导干部选拔任用管理制度第一章总则第一条根据集团战略发展需要，为进一步完善地产集团领导干部选拔工作，科学规范领导干部任用体系，建立有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，为地产集团持续、健康、快速发展提供坚实基础，特制定本制度。
第二条地产集团人事行政中心为领导干部选拔任用的主管部门，负责地产集团管理的领导干部的选拔、任用及调配工作，并对相关工作进行培训、指导、监督及检查。
各地区公司、下属公司人事部门负责组织实施本单位领导干部的选拔、任用及调配工作。
第三条本制度适用于恒大地产集团有限公司。
第二章干部选拔任用条件第四条干部选拔任用原则1、公平、公正、公开、择优原则；2、注重业绩、任人唯贤原则；3、德才兼备、以德为先原则；4、举贤避亲、任职回避原则,即上下游任职回避、上下级任职回避、利益关系任职回避等。
第五条干部选拔任用条件：1、高度认可公司企业文化，求真务实，坚持原则，业务能力强，管理水平高，业绩突出。
2、具有正常履行领导干部岗位职责的身体条件。
3、原则上须具有本科及以上学历，符合相应岗位编制要求。
4、地产集团总部中心副总经理、驻地直管部门及二级部部门经理、地区及下属公司部门经理及以上领导干部的提拔，应当在原领导干部岗位工作满1年，不得在一年内连续提拔，不得越级提拔。
5、提拔为地产集团总部中心总经理助理、驻地直管部门及二级部部门副经理、地区及下属公司部门副经理的，应当具有相关专业工作经验5年及以上（其中集团统招特别优秀的大学生3年及以上）。
6、提拔为地区及下属公司部门经理助理的，应具有相关专业工作经验3年及以上（其中集团统招特别优秀的大学生2年及以上）。
7、提拔担任领导干部职务的员工所具备的工作经历中，须含有1年及以上在司工作经验。
8、因新业务拓展、管理团队组建、偏远地区人才选派、重点难点工作开展等公司管理需要，由地产集团统一调配至紧急、重要岗位的领导干部，其职务可予以晋升1-2级。
9、提拔领导干部须从严把控，有下列情形之一的不得提拔：⑴近半年个人综合考评排名后30%或个人业绩考核排名后30%；⑵分管业务口或三线项目所涉及的所有重点工作指标连续三个月排名后六名。
房地产集团公司后备人才培养管理流程
后备人才培养管理流程1人才培养实施管理流程1.1 流程图2后备人才培养管理流程2.1流程图2.2流程说明（1）职责分工公司领导层：1）对后备人才培养方案、计划和预算进行审批；2）组织评审委员会对后备人才库人员进行评审，董事长审批签字。
人力资源管理中心：1）制定后备人才培养方案、计划和预算，报公司领导层审批；2）每年6月份、11月份组织后备人才申报工作；3）组织子分公司的筛选及相关领导的审批，拟定后备人才库人员名单；4）组织后备人才会议和相关培训；5）组织后备人才职业发展辅导和培训（包括在岗培训、轮岗、挂职、培训等）；6）负责对后备人才培养的考核任用管理；7）负责“后备人才人才库”的信息管理及后备人才档案整理。
用人部门：1）收集后备人才资料并上报；2）协助人力中心组织后备人才在岗培训。
子分公司管理层：对子分公司人力资源部上报的后备人才资料进行审批、签字。
子分公司人力资源部：1）配合集团公司进行后备人才申报工作，做好通知和宣传工作；2）收集汇总后备人才资料，审核并上报；3）配合集团公司完成后备人才会议和组织工作。
本章涉及的主要支持性文件包括：1）FDCHR037-后备人才申请表；2）FDCHR038-后备人才档案卡；3）FDCHR039-后备人才基础资料；4）FDCHR040-轮岗申请表；5）FDCHR041-后备人才实践锻炼记录表；6）FDCHR043-拟上岗干部上岗审核鉴定表。
后备人才申请表FDCHR037后备人才档案卡FDCHR038（3）后备人才基础资料后备人才基础资料FDCHR039（4）轮岗申请表轮岗申请表FDCHR040（5）后备人才实践锻炼记录表后备人才实践锻炼记录表FDCHR041（6）后备人才竞聘表后备人才竞聘报名表编号：FDCHR42（7）后备人才上岗审核鉴定表拟上岗干部上岗审核鉴定表FDCHR043。
房地产公司干部管理制度
某房地产事业部干部管理制度一、目的为规范干部队伍管理，建设人才梯队，促进企业与个人发展的“双赢",特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于房地产事业部（以下简称事业部）全体正式员工。
三、管理序列层级根据各岗位价值区分，结合企业实际,划分为决策层、高层、中层、基层四个管理层级，细分为A-L12个职级，详见下表:四、干部分类结合管理序列层级及干部任职培养情况将干部划分为两类:（一）现任干部：现任职中高层及决策层(A-J级)岗位的员工；（二）储备干部：经各级人力资源部门盘点推选的具有较强业务能力及管理潜力，认同公司文化，有较强培养潜质的各层级优秀员工纳入储备干部人才库。
五、管理原则（一）战略导向原则;（二）外部引入、内部培养并行原则；(三）业绩、态度能力相结合，激励与约束并重原则；(四）公平、公正、公开原则。
六、权责分工（一）总部人力资源中心：负责干部管理制度的制定及完善，统筹干部管理工作，并负责事业部高层及决策层(A—G级)及总部中层（H-J级)干部的管理；（二）各分子公司人力资源部门：协助总部进行A—G级干部管理工作,并负责区域内中层（H-J级）干部及储备干部的管理工作;（三）用人部门:按照干部管理思路进行本部门干部的发掘、推荐、培养及使用,配合人力资源部门进行部门干部管理工作。
七、组织实施（一)干部选拔1。
人力资源部门通过内部竞聘、储备干部提升等方式选拔干部。
详见《某房地产事业部内部竞聘管理制度V1。
0》，《某房地产事业部晋升管理制度V1。
0》;2。
部门经理级及以上（A-J级）干部选拔完毕且相应审批通过后，由总部人力资源中心发布任命通知；J级以下干部由各人力资源部门自行通告;3.任命通知发布后三个工作日内，主管领导、人力资源部门负责人与被任命对象进行任命谈话，对新任干部予以激励及建议。
（二)干部管理1.月度干部信息台帐提报：各分子公司人力资源部门每月底提交月度干部信息台帐（中高层干部信息台帐见附件1，储备干部信息台帐见附件2）至总部人力资源中心；2。
(人力资源知识)绿城房产管理干部选拔与员工晋升管理制度
绿城房地产集团有限公司管理干部选拔与员工晋升管理制度第一章总则第一条为建立公司科学、规范的人才选拔和晋升管理机制，充分发掘公司内部人力资源潜能，特制订本制度。
第二条管理干部选拔与员工晋升管理遵循“公平、公正、公开”的原则。
第三条管理干部选拔是指公司主管及以上管理职级的选拔，员工晋升是指公司一般员工职级晋升和提升薪资。
第四条本制度适用于公司本部，控股项目公司、专业公司遵照执行，参股项目公司、专业公司参照执行。
第五条人力资源部为公司管理干部选拔与员工晋升的归口管理部门。
第二章管理干部的选拔第六条管理干部选拔的基本形式有：逐级推荐、公开竞聘。
第七条逐级推荐可以通过公司各级管理人员推荐、人力资源部推荐、员工推荐或自荐等途径进行。
第八条根据公司人力资源职位空缺及员工发展需求情况，推荐人员须依照公司聘任审批权限经逐级审批后，由公司人力资源部办理聘任或任命手续。
第九条公司部门经理助理及以上管理职位，控股项目公司、专业公司部门经理及以上管理职位的选拔，原则上应实行公开竞聘。
第十条以公开竞聘方式产生的人选，应经过3个月的考察期进行综合考评后，依照公司聘任审批权限予以聘任或任命。
第十一条公开竞聘程序和方法1．在公司人力资源部发布竞聘信息后，符合竞聘条件的员工均可向人力资源部申领《竞聘报名表》报名，并按竞聘要求准备竞聘材料；2．人力资源部负责依据岗位任职条件及对员工情况的了解，对所有报名者进行竞聘条件综合评分，总分值为20分；（得分将计入竞聘者最后总得分）竞聘条件综合评分的要素、权重分配及评分标准如下：⑴．原相关岗位的任职年限（总分8分）：⑵．学历（总分5分）：⑶．在公司服务年限（总分4分）：⑷．职称（总分3分）：3．竞聘工作的组织及程序⑴．根据竞聘岗位的专业性质和任职条件，由人力资源部拟订名单并经公司总经理批准组成竞聘考评小组。
基本成员应包括公司有关领导、用人单位（部门）的业务分管领导、竞聘岗位的直接领导、公司人力资源部经理等；⑵．人力资源部负责拟订竞聘具体计划安排并报经公司总经理批准，以确定时间、地点、考评小组组成、员工评委范围、各类评委评分的权重分配、最低录取分数线、现场答辩题目及计票、监票人员等；⑶．岗位竞聘原则上均采取现场公开竞聘大会的形式，由考评小组、公司领导及员工评委依据不同的权重进行现场评分，现场评分总权重为80%；⑷．原则上每次公开竞聘均设定最低录用分数线，所有竞聘人员的最终得分（即竞聘条件综合评分与现场评分之和）均未达到规定的最低录用分数线，则应考虑重新竞聘或采取其他方式选拔；竞聘人员最终得分达到预定录取分数线以上的，应以最终得分最高者为竞聘优胜者并在竞聘现场公布和确定。
地产集团后备管理干部选拔培养制度
地产集团后备管理干部选拔培养制度1. 引言随着地产行业的快速发展，地产集团对于优秀的管理干部的需求日益增长。
为了培养和选拔具备领导能力和潜力的管理干部，地产集团制定了后备管理干部选拔培养制度。
本文将详细介绍该制度的目的、选拔流程和培养内容。
2. 目的地产集团后备管理干部选拔培养制度的目的在于：•发掘和培养具备领导潜力和管理能力的人才；•长期保障地产集团的人才储备；•提高地产集团的管理水平和竞争力。
3. 选拔流程3.1 选拔条件地产集团在选拔后备管理干部时会考察以下条件：•员工在集团内拥有一定的工作年限和良好的工作表现；•具备较高学历和专业背景；•拥有较好的沟通和协作能力；•具备一定的判断力和决策能力。
3.2 选拔程序1.公告招募：地产集团会在内部和外部发布后备管理干部选拔的公告，并向有意向的员工提供详细申请指南。
2.笔试和面试：所有申请人需要参加一系列的笔试和面试，测试其基本知识和能力。
面试环节主要关注申请人的领导潜力和团队合作能力。
3.考核和背景调查：通过笔试和面试的申请人将进入最后的考核阶段，并进行背景调查。
此阶段主要评估申请人的稳定性和可靠性。
4.岗位匹配：根据考核结果，地产集团将对合格的申请人进行岗位匹配，并确定其后备管理干部的岗位和职责。
3.3 选拔标准地产集团在选拔后备管理干部时，将以以下标准为依据：•表现优异：申请人在过去的工作中表现出色，并在面试和考核中展现出优秀的能力；•潜力充足：申请人具备发展为管理层的潜力，并表现出良好的学习和发展态度；•团队合作能力：申请人具备良好的团队合作精神和协调能力。
4. 培养内容4.1 岗位轮岗后备管理干部将进行一系列的岗位轮岗，包括但不限于销售、市场、财务、人力资源等关键部门。
通过轮岗，干部将深入了解各个岗位的业务和运营模式，形成全局观和跨部门协作能力。
4.2 培训课程地产集团将为后备管理干部提供专业的培训课程，包括：•管理技能培养：针对干部所需的领导力、决策力、沟通能力等进行培训；•行业知识学习：深入学习地产行业的知识和趋势，为干部扩展思路；•职业规划辅导：提供职业规划辅导，帮助干部明确未来职业发展目标。
房地产公司后备干部培养办法
房地产公司后备干部培养办法房地产公司是国民经济重要的产业之一，其发展对国家经济和人民生活水平的提高具有重要意义。
因此，培养和选拔优秀后备干部是房地产公司长远稳定发展的重要保障。
为此，房地产公司应该建立并实施一整套科学、有效的后备干部培养办法。
一、制定后备干部培养计划房地产公司应该制定后备干部培养计划，明确各层级后备干部的岗位、职责、能力标准和培养路径，使每一位后备干部都能够明确自己的成长方向并有实际可行的培养路径，同时，公司也能够全面管理和掌握后备干部的发展情况。
二、科学选才选人是培养的基础。
房地产公司应该根据自身业务特点和发展需求，通过内部选拔和外部招聘相结合的方式，选聘优秀的后备干部。
在评估人才时，公司要以德才兼备、有发展潜力、愿意发展房地产事业的人才为标准。
三、提供多元化培养方式既要重视工作经验的积累，也要注重专业知识及教育训练的提升。
公司可以通过内部交流、轮岗、培训课程等多种方式来提供多元化的培养方式，强化培养效果。
此外，公司还可以制定外出考察、派遣等举措，提供更广阔的发展空间和机会。
四、绩效考核要求后备干部做到既能快速适应目前的工作，又能顺利进入下一个成长阶段，公司应该针对后备干部制定一套完善的考核体系。
分别从工作业绩、个人素质和主管评价等方面对后备人员进行科学、全面、公正的绩效考核，帮助后备干部发现自身存在的问题，加强组织控制和指导，提高岗位素质。
五、荣誉感和归属感后备干部在公司中具有较高的荣誉感和归属感，将更加认真踏实地履行职责、展现工作表现。
因此，公司应该充分调动后备干部的积极性和工作热情，增强后备干部的荣誉感和归属感，让他们在公司中有发展和成就感。
以上就是房地产公司后备干部培养办法的基本思路和应该关注的方面。
实际上，在具体实施的过程中，公司应该根据自身的情况和实际需求逐步完善整套方案，逐渐加强后备干部的培养和管理工作，为公司长远稳定发展提供坚强有力的保障。
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地产集团后备管理干部选拔、培养制度
管理干部是集团持续、健康发展的重要因素。
培养适合集团发展需要的管理干部,是激励人员进取、提高素质、实现组织目标和个人价值,使管理干部队伍充满活力的有效途径。
一、后备管理干部的范围、数量和素质结构
1、集团按照《员工晋升制度》中管理干部范围,建立后备管理干部队伍;
2、后备管理干部的数量,一般不低于集团各公司部门经理以上管理干部总数的1.5倍;
3、为保证管理干部队伍的年轻化及知识结构的不断更新,后备管理干部队伍的年龄要形成梯次结构,集团各部门后备管理干部年龄要求在40周岁以下,各公司部门经理级管理干部年龄要求在35周岁以下。
对比较成熟、经考察近期可担任较重要岗位职务的,年龄可适当放宽。
二、后备管理干部的条件
1、对企业有较强的忠诚度。
2、在企业管理、人力资源开发,成本控制现代市场营销等方面具有一定的理论素养和必需的业务水平;在经营管理活动中,具组织领导能力,业绩突出;廉洁务实、有较强的管理潜能和创新发展能力。
3、后备管理干部应具有正规大学全日制本科以上文化。
4、遵守国家的法律,法规及集团的各项规章制度。
三、选拔程序
后备管理干部的选拔工作由总裁、集团主管领导直接领导人力资源部负责组织。
选拔程序为:基层推荐→人力资源部考核→集团领导讨论→人力资源部备案
1、基层推荐。
由各公司领导在广泛听取下属意见的基础上选拔综合素质好,熟悉经营管理,有一定的实践经验,具有较好发展潜质的管理干部或业务骨干,按照现职与后备管理干部1:2的比例,推荐后备管理干部人选报集团人力资源部。
2、集团人力资源部组织考核。
对各公司推荐的后备管理干部人选,人力资源部采取多种方式对其进行考核。
3、考核的内容主要有:贯彻执行集团有关规定政策及规章制度情况;工作情况,着重考察敬业精神及工作业绩;理论水平和组织领导能力情况;接受培训和学习情况;廉洁自律,群众信任程度情况;奖惩及职务变化的情况等。
4、集团领导讨论。
由人力资源部汇报后备管理干部人选和对其考核情况。
在充分酝酿讨论的基础上,按1:1.5的比例,确定最后人选。
5、人力资源部备案。
组织填写《后备管理干部登记表》,并将登记表及有关考核材料存入后备管理干部档案。
四、后备管理干部的培养
根据后备管理干部的培养目标,结合后备管理干部素质的实际情况,因人而宜地制定具体培养计划,落实培养措施。
1、集团人力资源部对管理干部设定了必要的理论知识培训内容,如管理知识、专业知识讲座等,后备管理干部要参加此类培训或学习,(来自:)坚持先培训后上岗的原则,凡未经这类培训的后备管理干部原则上不能提拔到上一级领导岗位。
2、凡缺乏实际领导工作经验的后备管理干部,都必须到下属公司的岗位上挂职或任职锻炼;对工作经历单一的后备管理干部,应进行两个以上部门的交流或岗位轮换的锻炼。
3、对比较成熟、近期拟提拔使用的后备管理干部,可安排到重要岗位锻炼。
4、后备管理干部应由在职领导干部分工包干,专人负责培养,在日常工作中经常指导。
同时建立培养对象定期谈话和考核制度。
5、除上述日常性的培养措施外,还应适时安排后备管理干部参加集团有关政策的制定和重要工作的调查研究,或者参加一些有培养意义的临时性工作。
五、后备管理干部的提拔使用
1、后备管理干部队伍建设要做到备用结合。
提拔管理干部必须先从后备管理干部中选拔。
对未列入后备管理干部的人选拟任上一级领导职务的,必须提前向集团领导、人力资源部说明情况。
2、后备管理干部的提拔使用,原则上应与培养目标相结合。
但经集团领导建议或同意的,可以跨部门使用或改变使用方向。
3、对后备管理干部使用前的考核,应参阅后备管理干部档案,并听取后备管理干部主管部门领导意见。
4、对条件已经成熟、适合近期提拔的后备管理干部人选,人力资源部要根据集团机构、组织设置,积极向主管领导提出提拔使用的建议。
六、后备管理干部队伍的调整充实
1、对后备管理干部队伍要实行动态管理,按照优胜劣汰的原则,每年进行一次调整充实。
凡组织观念淡薄、思想道德不好、(来自:)弄虚作假、不守纪律、不求进取、不干实事的,要及时调整出去。
对不愿到一线和艰苦的岗位去经受锻炼的,或经过组织培养,考核成绩不合格,能力提高不明显,发展潜力不大的以及工作表现一般,业绩平平,群众信任程度低的也要调整出后备管理干部队伍。
身体状况不好,不宜担任更重要、更繁重工作任务的,也不宜继续列入后备管理干部队伍。
2、因提拔、调整和调动等原因缺额的,应及时补充。
后备管理干部的调整和补充,应按后备管理干部选拔程序进行。
七、后备管理干部工作的组织领导和日常管理
1、集团把后备管理干部同现职管理干部摆在同等重要的位置,每年至少研究一次后备管理干部工作。
2、对后备管理干部的思想政治和工作情况,要结合年度总结、民主评议等每年考察一次,并形成材料归入后备管理干部档案。
3、建立健全后备管理干部的档案。
档案内容包括:后备管理干部登记表,管理干部考核材料(包括年度考核材料),参加培训情况,一线锻炼情况,奖惩情况等。
后备管理干部提拔使用后,档案中的主要材料按档案管理规定归入管理干部档案。
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