第5章 提升领导力 33

冲动。作为领导，这些人是所谓的快乐主义者，他们有追求自身快乐的同时，往往 忽视了追随者的感觉。他们享受着对各类限制的挑战，可能无法遵守诺言和承诺，也往 往不会考虑自己行为的后果。
b、智力
技能/ 任职能力 较容易 改变
知识 · 实用型智力 智力 · 分析型智力 · 综合型智力 · 创造型智力
经验 · 实用型智力
父母 宗教 个人价值 观体系 技术 媒体 教育
技能/任职 能力
同伴
知识
经验
价值观、兴趣、 动机/目标
智力
人格特质和 偏好
影响个人价值观发展的部分因素
领导技能积木
3、领导特质
a、人格要素模型
表7-1 人 格 5 要 素 模 型 5要素维度 外倾性 随和性 可靠性 特 支配欲 社交能力 移情能力 友善 组织能力 可信度 合规性 成就导向 恒定性 自我接受度 质 行为/项目 我喜欢承担对他人的责任。 我有一大群朋友。 我是个富于同情力的人。 我通常都是心情愉快的。 我通常都会列出“待完成事项”的单子。 我言行一致。 我很少陷于麻烦之中。 我是个高成就者。 我在压力情境下保持镇静。 我能很好地接受个人批评。 我喜欢到国外旅游。
自我陶醉。拥有这一特质的领导者往往过于自信、自我为中心，并且雄心勃勃。总 的来说，他们过高地估计自己的能力、有很强的权利意识并往往会轻视他人。他们极端 傲慢，自欺欺人为一贯正确，也很乐于让你知道这一点。这种人往往为了抬高自己而利 用其追随者。 害怕失败。这些人是糟糕的领导者，这是因为他们担心遭到他人的批评。结果是， 他们往往过于谨慎，极勉强地做出决策。当他们被迫做出决策时，常常会用往的解决方 案应付问题，即便有时这些方案明显不起作用。 完美主义。这一黑暗面特质指向那些责任心、办事有条不紊，但过于关注细节的领 导者，他们很难确定和坚持处理事务的优先顺序。他们为自己和追随者都确立了极高的 标准，但是他们顽固不化、挑剔和注重细节管理的倾向可能很容易激怒他人。
情绪稳定性 知性方面的兴趣
表 7-2 人格特质的黑暗面 表 7-2 人格特质的黑暗面
好争辩。这一特质指向那些猜忌多疑、对批评过于敏感和认为受到不公正对待的领 导者。具备这一特质的领导者无法正确处理个人批评，因而很容易引发争论，并很难结 束这类争论。
对人际关系反应迟钝。具备这一特质的领导者往往会疏远他人，不会意识到自己是 否受他人欢迎，并且很难设身处地为他人着想。
3、领导是教育和经验的产物
a、行动—观察—反思模型 一项对成功经理人的研究发现，使他们与 众不同的一个关键尺度是他们“支持不懈地从 自身经验中提炼出有价值的结论，并主动寻求 那些可能使他们成长的经验”。
行动 你做了些什么
经验
经验
反思 你现在如何看待它？ 你现在有什么感受？
观察 发生了什么？ · 结果 · 对他人的影响 经验 经验螺线
b、阻碍领导开发的假命题
(a)好领导完全源于常识 (b)领导者是天生的而不是后天的 (c)学习领导的惟一学校是社会磨炼
2、领导是涉及领导者、追随者和情境三方的互动过程 a、领导分析的互动框架 这一框架表明领导是一个由3要素构成的 职能，这3要素是领导者、追随者和情境。 领导被视为领导者、追随者和情境三者之 间复杂的互动作用的结果。
人格特质 和偏好
价值观、兴趣、 动机/目标
较难 改变
智力积木
c、情商
表 7-4 情情 商 的 5项 项 表 7-4 商 的2 25 属属 性 性
自我意识 自我约束 激励 移情 社交技能
情绪意识、准确的自我评价、自信 自我控制、值得信赖、负责尽职、适 应力、创新精神 成就动机、归属感、主动性、乐观主 义 服务导向、开发他人、有效利用多样 性、政治常识、理解他人 影响力、沟通能力、领导能力、推动 变革、冲突管理、建立联系、协 调与合作、团队能力
Fra Baidu bibliotek
领导者 人格、职位、 管理决窍等
追随者
情境
价值观、规 范、凝聚力
任务、压力、 环境等
领导分析的互动框架
b、有效领导没有简单的诀窍
了解领导过程涉及的3个领域间的互动十分重 要，领导者、追随者、情境都是领导过程的组成部 分。 了解其互动关系，是从身边观察到的领导行为中得 出正确结论的前提。当你看到一位领导者的行为 （甚至，对你来说，它是有效还是无效相当明显）， 你不应当简单地得出关于这位领导者是好还是差的 结论，或者是得出领导者的行事方式是正确还是错 误的结论。 你必须思考的是，在当时情境下、针对特定的追随 者，这种领导行为的有效性。
关于领导的认识
———提升领导力的五种方法
关于领导的认识
一、什么是领导
（一）领导是过程而非职位
1、领导是每个人分内的事
a、领导是什么？ 领导定义为“对一个有组织的群体施加影响， 以推动其达到目标”。 (a) 领导既是科学，又是艺术 （b）领导既是理性的，又是感性的 （c）领导与管理 （d）领导与追随
现在你应当做什么呢？
当你找到问题的根源以后你还有三种选择： ◆ 临时省的办法：你可以先采用某些临时性的措施，以便在更合适或成 本更低的时候再采取长期性的解决办法； ◆ 容 忍 的 办 法：因为处理问题要比容忍问题成本更高或花时间更多， 所以你决定不加处理； ◆ 更 正： 通过消除问题根源来解决问题。 当我们完成原因分析以后，我们都面临着这三种选择。临时性的处理办 法和容忍的办法一般都具有诱惑性，它们通常既省钱省时又简单易行，还给 人一种暂时的解脱感。但是，这常常是一种不好的领导方法。 在不同的情况下，这几种办法都可能会用到。但是，作为积极的思维者 和领导者我们更应该倾向于更正的办法，毕竟拖延问题部等于解决了问题。
3
确定处理事情的次序 ※
4
选择思维技巧 ＋
（二）原因分析
原因分析研究如何使用下面的方法再现过去，排除神秘，然后找到问题的原因。
1 2 3 4
描述问题 确定最佳的比较方法 寻找线索 总结可能的原因并加以证实
★ ◎
＊
▶
领导们需要思考的主要问题有： ● 出现了什么差错？
● 怎样才能将该问题与其他问题分开？
(三)关注追随者
（一）激励、满足感和绩效 （二）群体、团队及其领导
(四)关注情境
（一）情境的特征 （二）领导的权变理论 （三）领导与变革
二、领导技能—掌握思维突破点的5个技巧
（一）突破思维局限的5个技巧
制定决策 3 形势判断 1 4
原因分析 2
5
计划分析
创 新
1
确定并列出每件事情和问题 ◎
2
将各个问题相互分离开来 ☆
● 什么发生了变化？ ● 可能的原因有哪些？
● 你怎样才能证实这些原因？
原因分析技巧的实际应用
假设你家附近花园里有几棵树将要枯萎。在去年夏天你就发现了这个问题， 但是它没有引起你大多的注意。今年，这个问题似乎变得越来越严重了，你 和你家里的其他人都很担心。这一片可爱的小树林在你们家已经存在了几十 年，是你家几代人夏日乘凉的乐园，但是你们首先得搞清这些树为什么将要 枯死。 有一天，你们全家人在这片树林下野餐，每个人都发表了自己的意见。 你哥哥认为可能是因为树上生了虫子，他让你爬上树去检查有没有虫子。 有一个人担心你从树上掉下来，所以建议你雇一位昆虫学家，或最好花钱请一 家害虫控制公司给树喷一些杀虫药。 你姐姐不赞成这个主意，她认为可能是树大老了，所以应该将快要枯死 的树砍掉，另外种几棵小树来代替它们。她说尽管在这些小树长成郁郁葱葱 的大树之前要等很长一段时间，但是这至少比眼看着这些生病的树渐渐死去 要好。 你的嫂子认为比较好的办法是请一个森林管理员或树木专家来看一看， 搞清楚这些将要枯死的树木是否属于同一种树。还有人提出也许问题出在土 壤里，如果是这样的话你需要的是一个土壤专家而不是昆虫学家或森林学家。
（二）关注领导者
1、权力、影响力与影响策略 □ 权力被定义为对他人施加影响的能力，或 者是影响他人的潜力能力。尽管我们常常认为权力 属于领导者，事实上它是领导者、追随者和情境的 函数。 □ 影响力可以被定义为一位目标行动者的态 度、价值观、信念或行为的改变，而这一改变是影 响策略的结果。 □ 影响策略是指某人意在改变他人的态度、 信念、价值观或行为的实际行为。
c、有效领导没有简单的诀窍
在同一种情境下，领导者需要对不同的追随者做出 不同的反应； 在不同的情境下，领导者需要对同一类追随者做出 不同的反应； 追随者可能对不同的领导者有完全不同的反应； 在不同领导者的领导下，追随者彼此之间的反应可 能完全不同； 两位领导者可能对同一些追随者或是同一类情境有 不同的感觉。
十个使命 1、明确自己的理念，找到自己的声音 2、使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样 3、展望未来，想像令人激动的各种可能 4、诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗 5、通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会 6、进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习 7、通过强调共同目标和建立信任来促进合作 8、通过分享权力与自主权来增强他人的实力 9、通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献 10、通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利
（三）决策技巧
不管哪种情况，你都需要学会进行下面的思考：
▲ 决定的目的是什么？ ▲ 该决定真的很需要吗？ ▲ 选择的标准是什么？ ▲ 你应该考虑哪些选择方案？ ▲ 风险有哪些？ ▲ 风险的大小如何？ 果断与决策的制定？ 决策技巧是最重要的思维技巧。它应该是一种最高级的艺术，但是在实 际中却往往被人们忽视。 一个善于决策的人并不是那些能迅速作出决定的 人，而是那些经过深入分析之后才作出决定的人。
1
描述决策目的
＊
2
确定与划分决策的标准
▶
3
建立与比较决策方案
☆
4
确定与评价决策风险 ▴
（四）制定计划
“计划是什么？” “怎样使计划顺利进行？” “如果计划不能顺利进行的话，该怎么办？” “我怎样才能发现计划进行得不顺利？” 计划分析的思维技巧就是培养预见力的方法，一个 掌握了计划分析技巧的领导不会遇到太多的损害需要他 去控制，因为，他已经预见到了可能出现的问题及其副 作用，并加以防止。 ◆ ◆ ◆ ◆
2、领导价值观
价值观如何影响领导。 价值观通过6种不同方式来影响领导者。 □ 价值观会影响领导者对即将来的情境和问题的感知。 □ 领导者的价值观会影响到其提出的解决方案和有关问题的 决策。 □ 价值观在人际关系中发挥着极端重要的作用，它们影响着 领导者对不同个人和群体的感觉。 □ 价值观常常会影响领导者对个人成功和组织成功的感知， 并会影响其赢得这些成功的方式。 □ 价值观为领导者区分正确与错误、道德行为与不道德行为 提供了基础； □ 价值观也会影响领导者在多大程度上接受或抵制组织压力 和目标。
（五）创新
创新的步骤
◆ ◆ ◆ ◆
目标：最终的结果是什么？ 标准：你的局限性有哪些？ 主意：我们能想出哪些好主意？ 解决方案：我们怎么来组合或衡量这些主意，将其转化为可行的解决方案？
1
描述创新的目标 建立设计标准
▵ ▷
2
3
出点子想办法
建立可能的解决方案
□
△
4
列出的清单，将最重要的选择出来：
经理们考虑的问题不再是“我现在做什么？”而是下面这些问题：
计划分析的过程要求投入时间、脑力和精力。但是，它是一种回报率 很高的投资。计划分析是具有预见性的关键，它不仅在实际过程中很有用处， 而且给人一种安全感。 在最佳情况下，计划分析的功能就像雷达一样，通过使用基本的预防 方法和备用措施，可以在问题将要发生时发出信号，使你能够及时地最大程 度地化小其影响。再次强调一下，进行计划分析时需要提出地的简单问题是： ◆ “计划是什么？” ◆ “怎样使计划顺利进行？” ◆ “如果计划不能顺利进行的话，该怎么办？” ◆ “我怎样才能发现计划是否进行得顺利？” 提前回答这些问题需要花费一些时间，但是从长远来说，它不仅会使 工作进行得更顺利，而且可以使我们消除紧张感。如果能够这样持之以恒地 进行计划分析，你将会成为一个优秀的领导者，而且我敢保证每个人都会愿 意与你一起工作。
4、领导行为
结构维度和关怀维度 员工中心与工作中心维度 领导方格 360度反馈 管理出轨 自我拆台行为 辅导与个人指导行为
经验
行为/技能/ 任职能力
知识
智力
人格特质 和偏好
价值观、兴趣、 动机/目标
技能积木
5、卓越领导者的五种行为与十个使命
五种行为 以身作则
共启愿景 挑战现状 使众人行 激励人心