项目管理组织

2、是市场经济发展的必然产物。 3、是适应经济管理体制改革的需要。
（二）改革的趋势
1、在工程项目管理机构上，要求其必须形成一个相 对独立的经济实体并且有法人资格。
2、在管理机制上，要以经济手段为主，行政手段为 辅，竞争机制和法律机制为工程项目各方提供充 分的动力和法律保证。
3、使工程项目有责、权、利相统一的主管责任制。 4、甲、乙双方项目经理实施沟通。 5、人员素质的知识结构合理，专业知识和管理知识
3、指挥
即上级对下级的领导、监督和激励。
4、协调
即加强沟通，使各层次、各部门步调一致，
确保系统的正常运转。
5、控制
即采用科学的方法和手段使组织排除干扰因
素，纠正偏差，按一定的目标和要求运行
（三）项目组织构成要素
组织构成一般呈上小下大的形式，其组成要素包括 管理层次、管理跨度、管理部门和管理职责等。
人之间有7个层次，GM公司则有21个层 次，福特公司有17个层次,又如IBM， 随规模改变其组织层次。
❖一般来说，规模越大，越专门化，
标准化，规章制度越多，分权程度 越高，越正规。
▪ 1、合理的管理层次
管理层次是指从最高管理者到实际工作人员 的等级层次的数量。管理组织机构中一般分为三 个层次：一是决策层，由项目经理及其助理组成， 它的任务是确定项目目标和大政方针；二是中间 控制层（协调层和执行层），由专业工程师组成， 起着承上启下的作用，具体负责规划的落实，目 标控制及合同实施管理；三是作业层（操作层）， 是从事操作和完成具体任务的，由熟练的作业技 能人员组成。此组织系统正如金字塔式结构，自 上而下权责递减，人数递增。管理层次多，是种 浪费，且信息传递慢，协调难，管理层次愈少愈 好。
决策层 中间控制层
操作层
❖规模：组织的规模对其结构有明显的
影响，但是这种影响不是线性的。一 般说来随着组织规模的扩大，规模对 结构的影响强度逐渐下降。我国90年 代“明星”企业的共同结构特征是精 干、快速和灵活，相对扁平、以团队 结构取代层级结构；按过程或顾客而 不是按职能进行组织。
❖90年代，丰田公司在首席执行官与工
第三节 建设项目组织管理体制
目的要求： 1、了解传统的组织管理体制； 2、明确组织管理体制改革的必然性； 3、认识项目组织管理体系的建立。
一、传统的组织管理体制
（一）建设单位自管方式 （二）工程指挥部管理方式
建设单位
委
工
托
程
设
承
计
包
合
合
供 货 合 同
同
同
设计单位
施工单位
物资供应单位
建设单位自管方式
▪ 4、合理确定职能
组织设计中确定各部门的职能，使各部 门能够有职有责、尽职尽责。
二、项目组织工作的内容： 工程项目组织工作的内容包括组织设计、
组织运行、组织调整三个环节，这三个环 节是一个循环往复的过程。
组织设计
组织调整
组织运行
（一）组织设计
组织设计的内容是依据工程项目的目 标及任务分解、确定一个合理的组织机构， 建立必要的规章制度或工作准则，划分并 明确工程项目系统的不同岗位、层次、部 门的权责，使之成为责任分担系统。P29
三、组织系统的设计
工程总目标的确定 顺序（确定工程项目的总目标） 任务（确定所需要完成的各项工作任务目录） 确定参与单位与组织 确定工作任务的分工。（职能分工） 确定工程项目组织的组织机构 确定工程项目管理的手段和制度 确定负责人 确定各参加单位的工作任务书
四、项目系统的组织形式
甲方与各单位分别签订合同分别发包的组织形式 甲方对设计单位采取总包的组织形式 施工总包（甲方对施工单位采取总包的组织形式） 甲方对承包单位采取全包的组织形式（turn-key）
企业经理
费用 质量 控制 控制
办公 进度 室 控制
合同 管理
施工队 甲
施工队 乙
施工队 丙
职能制组织形式
公司经理
财 工经 务 程营 处 处处
人 审质 事 计量 处 处安
全 处
工程队甲
工程队乙
工程队丙
指令领导关系 协助领导关系 协调平行关系
直线职能制组织形式
二、现代的企业组织机构的基本形式 1．事业部制（斯隆制） 2．矩阵制 3．多维制（事业、职能、时间、空间）
（资料来源：亚当·斯密（1922）《国富论》）
4、项目组织 项目组织是指为了最优化实现项目
目标对所需资源进行配置而建立的一 种一次性临时性的组织机构。
（二）项目管理组织的职能
1、计划
即为实现既定目标，对未来项目实施过程进
行规划安排的活动。
2、组织
即通过建立以项目经理为中心的组织保证系
统来确保项目目标的实现。
2）组织结构：全体人力资源中总体性 的比例关系。
组织结构的设计应该明确谁去做什 么，谁要对什么结果负责，并且消除 由于分工含糊不清造成的执行中的障 碍，还要提供能反映和支持企业目标 的决策和沟通网络。
—哈罗德·孔茨（Harold Koontz)
➢劳动分工（division of labor）
“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个 人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头 需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作， 以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工 序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而 有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访 问过一个只有10个工人的小工厂…他们工作努力，所 以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算， 10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可 以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有 工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许 一枚都不行。”
管理层次与管理幅度
管理幅度/管理跨度
经验表明，在公司的高层管理者中，其管理 跨度通常是4-8人；而在组织低层管理者当 中，管理跨度一般为8-15人。
管理层次与管理跨度的权衡
管理层次越多，管理成本也就上升越快 管理层次将导致信息沟通复杂化：信息失真 与过滤 使计划与控制复杂化
▪ 3、合理划分部门
要根据组织目标与工作内容确定管理 部门，形成既有相互分工又有相互配合的 组织系统。
工程指挥部管理方式
即企业指挥部负责制――――各方人 员组成，适合大、中型项目。
在计划经济体制下，我国过去一些大 型工程项目和重点工程项目多采用这种方 式。指挥部通常由政府主管部门指令各有 关方面派代表组成。近几年在进入社会主 义市场经济的条件下，这种方式已不多见。
二、改革的必然性
（一）必然性
1、是工程项目建设社会化、大生产化和专业化的客 观要求。
➢ 组织层次
摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在 那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等 着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔 叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着 见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自 己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每 1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出 一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大 事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由 那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。 从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就 轻松了许多。
是 实施
组织机构设置程序图
←目标划分 ←工作划分 ←机构及层次划分 ←人员及权责划分 ←组织的应用 ←检查及反馈
第二节 项目组织系统的建立
目的要求： 1、认识三种传统的组织形式； 2、了解现代的企业组织形式； 3、熟悉项目系统的组织形式。
教学内容：
一、传统的项目组织机构的基本形式 1、直线制组织形式； 2、职能制组织形式； 3、直线职能制组织形式。
并存。
三、科学地建立项目组织管理体系
（一）总承包管理方式 （二）工程托管方式 （三）三角管理方式 （四）BOT方式
建设单位 委托合同
设计施工一体化总承包公司
勘 察 设
土 建 施
设 备 安
器 材 采
计
工
装
购
总承包管理方式
总承包管理方式
总承包管理方式，是业主将建设项目的全部设 计和施工任务发包给一家具有总承包资质的承包商。 这类承包商可能是具备很强的设计、采购、施工、 科研等综合服务能力的综合建筑企业，也可能是由 设计单位、施工企业组成的工程承包联合体。我国 把这种管理组织形式叫做“全过程承包”或“工程 项目总承包”。
制约。 2、受到社会制度和管理的影响和制约。 3、必须反映其环境条件。
三、项目组织工作的分析方法
（一）业务活动分析：
通过组织机构中设置职能部门来进行。
（二）决策分析：
根据授权范围作出有关决策 * 项目经理
（三）关系分析：
合同关系 行政关系 经济关系 社会关系 职权关系 信息关系
※项目组织必须对项目有关各方面的关系，进行组织协调
建设单位自管方式
即基建部门负责制（基建科）――――中、 小项目。
建设单位自管方式是我国多年来常用的建设 方式，它是由建设单位自己设置基建机构，负责 支配建设资金，办理规划手续及准备场地、委托 设计、采购器材，招标施工、验收工程等全部工 作，有的还自己组织设计，施工队伍，直接进行 设计施工。
工程指挥部管理方式
运行是否正常（目标是否能顺利实现）
↑
信息反馈
（三）组织的调整
组织调整是指根据工作的需要，环境的 变化，分析原有的项目组织系统的缺陷、 适应性和效率性，对原组织系统进行调整 和重新组合，包括组织形式的变化、人员 的变动、规章制度的修订或废止、责任系 统的调整以及信息流通系统的调整等。
※组织为什么要调整？ 1、组织工作要受到工程项目计划调整的
企业经理
施工队长A
施工队长B
班组长甲
班组长乙 班组长丙
班组长丁
工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人
水电站建设总监理工程师
引水系统项 目监理组
厂房枢纽项 目监理组
进安 质 专 专 度全 量 项 项 监监 监 监 监 理理 理 理 理 组组 组 组 组
首部枢纽 监理组
直 线 制 （ 监 理 单 位 ） 组 织 形 式
建设单位（业主）
委托或招标
工程项目管理专业公司
可
设
施
材
设
行
料
备
性
供
来自百度文库
安
研 究
计
工
应
装
专
专
专
专
专
业
业
业
业
业
公
公
公
公
公
司
司
司
司
司
工程托管方式
工程项目托管方式
建设单位将整个工程项目的全部工作， 包括可行性研究、场地准备、规划、勘察 设计、材料供应、设备采购、施工监理及 工程验收等全部任务，都委托给工程项目 管理专业公司去做。工程项目管理专业公 司派出项目经理，再进行招标或组织有关 专业公司共同完成整个建设项目。
* 目标的确定 →→→ 机构（岗位、人员数量、 责任、权力、利益） →→→规章制度 →→→划分权责 →→→ 成为一个责任分担系统。
（二）组织的运行（人员的适当配置）
组织运行指的是在设计的组织系统内人 员的适当配置，即根据所肩负的责任，选 择合适的人员，然后通过有效的信息沟通， 形成决策网络，以实现工程项目组织工作 的目标。
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210
管理跨度的大小弹性很大，影响
因素很多。在组织机构的设计时应根 据管理者的特点、结合工作的性质以 及被管理者的素质来确定管理跨度。 而且跨度大小与分层多少有关，层次 多，跨度会小，反之亦然。
第二章 项目管理组织
第一节 工程项目组织工作概述 第二节 项目组织系统的建立 第三节 建设项目组织管理方式 第四节 施工项目管理组织形式 第五节 建设项目法人责任制 小结
第一节 工程项目组织工作概述
目的要求： 1、理解组织的基本原理； 2、熟悉项目组织工作的内容； 3、掌握项目组织机构设置原则。
教学内容：
四、项目组织机构设置的原则
总原则：精干、高效、多功能
❖ 目的性原则 ；（组织机构设置程序图） ❖ 精干高效的原则； ❖ 管理跨度和分层统一的原则； ❖ 业务系统化管理原则； ❖ 弹性和流动性原则； ❖ 项目组织与企业组织一体化原则。
研究项目
定责任
确定项目目标 设事 设机构
分层次
授权
否
设人
定制度
能实现目标吗？
一、组织的基本原理
（一）项目组织含义
1、组织定义:人们为了实现某一特定的目标
而形成的系统集合。
▪ 组织三要素： 目的、一群人、系统化结
构。
▪ 组织的本质：为实现共同目标而采用的一
种手段或工具。（个人力量局限）
2、 组织的两种含义：组织机构和组织 行为
3、组织机构和组织结构 1）组织机构：行使管理职能的机关。
（资料来源：《圣经旧约》第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有 文献记载的管理层级制度。）
▪ 2、合理的管理跨度
管理跨度是指一名上级管理人员直接 有效地管理下级人员的人数。管理跨度的 大小取决于需要协调的工作量。跨度（N） 与领导者需要协调的关系数目按几何级数 增长：
C =N ( 2n-1 + N –1 )