银行绩效考核系统设计书
H银行S分行网点支行客户经理绩效考核方案设计
2023-11-11•引言•绩效考核体系设计•客户经理绩效管理实施目录•客户经理绩效结果应用•客户经理绩效管理风险防范•总结与展望引言01项目背景当前银行体系中，客户经理的绩效考核方案存在一定的问题，需要进行优化设计。
通过本次项目，旨在设计一套科学、合理的客户经理绩效考核方案，提高客户经理工作积极性和服务质量。
随着银行业竞争加剧，提升客户经理的绩效成为提高竞争力的关键。
建立完善的客户经理绩效考核体系。
通过考核，提高客户经理服务质量和业务水平。
激发客户经理工作积极性，提高工作效率。
项目目标项目范围本次项目主要针对h银行s分行网点支行的客户经理进行绩效考核方案设计。
涉及的考核内容包括业绩、能力、服务态度等方面。
方案设计将充分考虑不同岗位客户经理的职责和特点，确保方案具有针对性和可操作性。
绩效考核体系设计02每季度进行一次考核，以便及时评估客户经理的工作表现和业绩。
季度考核每年底进行一次全面考核，总结客户经理全年的工作成果和不足，为下一年的工作提供参考。
年度考核考核周期设计包括客户增长、销售额、客户满意度等，反映客户经理的工作效率和业绩水平。
业绩指标能力指标态度指标包括沟通能力、团队协作能力、市场分析能力等，评估客户经理在工作中表现出的综合能力。
包括工作责任心、进取心、服务意识等，反映客户经理的工作态度和服务意识。
030201占考核总分的60%，强调客户经理业绩的重要性。
业绩指标权重占考核总分的30%，强调客户经理在工作中表现出的综合能力。
能力指标权重占考核总分的10%，强调客户经理的服务意识和工作态度。
态度指标权重客户经理绩效管理03实施明确客户经理的绩效目标，包括客户满意度、业务拓展、服务质量等。
绩效计划制定明确考核目标根据客户经理的工作职责和业绩要求，设定合理的考核指标，如客户投诉率、业务完成量、客户拜访量等。
设定考核指标根据考核目标和指标，制定客户经理的考核计划，包括考核周期、考核内容、考核方法等。
商业银行绩效考核指标体系设计
商业银行绩效考核指标体系设计A商业银行绩效考核指标体系设计目录一、前言 ....................................................................................... - 3 -（一）研究的背景和意义 ...................................................... - 3 -（二）相关理论综述及研究方法 .......................................... - 6 -二、A商业银行绩效考核现状 .................................................... - 10 -（一） A商业银行基本状况简介 ......................................... - 10 -（二） A商业银行现有绩效考核指标 ................................. - 12 -（三） A商业银行现有绩效考核办法 ................................. - 13 -三、A商业银行绩效考核存在的问题......................................... - 15 -（一）绩效指标选择存在的问题 ........................................ - 15 -（二）绩效指标结构存在的问题 ........................................ - 16 -（三）绩效指标应用存在的问题 ........................................ - 17 -四、A商业银行绩效管理考核指标体系设计............................. - 20 -（一）建立3K绩效考核的目标 .......................................... - 20 -（二） 3K绩效考核指标的设计原则 ................................... - 21 -（三） 3K绩效考核指标设计思路 ....................................... - 21 -（四）职位描述与工作分析 ................................................ - 22 -五、A商业银行绩效管理3K考核指标实施中应注意的问题 ... - 55 -（一） 3K考核指标体系实施前的动员和培训.................... - 55 -（二）绩效管理实施中的绩效沟通..................................... - 56 -（三）科学管理与人性化管理相结合................................. - 58 -（四）明确绩效考核的目的 ................................................ - 58 -一、前言（一）研究的背景和意义A银行是某国有商业银行的海外分支机构，成立于 10月份，集多年丰富的国际银行业务经验，提供全方位的国内、国际金融服务，满足私人客户和公司团体的各类需求。
市级商业银行绩效考核系统的分析和设计
市级商业银行绩效考核系统的分析和设计摘要随着中国加入经济全球化的行列，国内银行将面临许多新的机遇和挑战。
对于国内银行来说，要赢得这场竞争，需要经过多方面的改革。
绩效考核管理是银行管理中非常重要的一方面，正确的评估行员的业绩，才可能有公正的奖惩，才可能有合理的激励机制。
基于此，我们建立了市级商业银行的绩效考核系统，我作为项目经理监管整个项目过程，并参与了需求调研及模块的详细设计。
该系统于09年开始预启动，2010开始开发-2011年进入试运行，之后还在根据每年的考核需求变化和用户的使用情况进行一些局部改造和模块升级。
本文以XX银行XX市分行建设的绩效考核系统建设为基础，分析了国内外银行内部绩效考核的发展阶段和现状，以实际银行中管理者，行员的需求调研为基础，提出了需求的可行性分析并总结归纳出业务功能需求、系统功能需求，并基于该系统的架构设计和数据库设计，对系统平台的关键模块设计和应用做了具体的讲解，通过系统管理确定了系统中不同权限的分配，建立考核对象管理对机构、行员做同一的管理，对行员与账户，业绩关系，中间业务关系作为银行的内部重要资源做数据累计和及时维护。
通过加强对客户的分类管理，实现对客户结构的不断调整优化和资源投入产出效益的不断提高。
同时系统平台建立了完善的查询功能，可随时查看机构、个人的业绩，账户明细，账户关系，及相关数据等，以严谨的绩效考核标准为准则，系统平台数据分析，作出较为精确的绩效考核，有效的提高的银行的竞争实力。
本文所提及的系统在XXXX银行实施运行以来，取的了领导及行员的一定的评价与成绩。
关键词：市级商业银行，绩效考核，对象管理，数据分析i / 84AbstractWith China's entry into the ranks of the economic globalization, the domestic banks will be faced with many new opportunities and challenges. For domestic banks, to win this petition, the need to go through many reforms. Performance appraisal and management is a very important aspect of the bank management, the correct assessment of the performance of the teller, it may just rewards and punishments, it may be reasonable incentive mechanism.Based on this, we establish a performance appraisal system for municipal mercial banks, as the supervision of the project manager throughout the project, and I participated in the needs of research and detailed design of the module. The system began in 2009, the pre-start, began developing -2011 2010 into the trial run, after some partial renovation and module upgrades are being made, based on the annual assessment to changes in demand and user usage. In this paper, based on the performance appraisal system construction of Ningbo City, a branch of CITIC Bank building, stage of development and current situation of the domestic and foreign banks' internal performance evaluation based on actual bank managers, line staff needs research, demand feasibility analysis and business functional requirements, system functional requirements summarized, and the key modules of the system platform based on the architecture of the system design and database design, design and application specific explanation, identified through the system management system the allocation of privileges, the establishment of assessment object management agencies, line workers to do the same management, data accumulated tellers and account performance relationship, intermediate business relationship as the bank's internal resources and timely maintenance. Input and output efficiency continues to improve customers continuously adjust and optimize the structure and resources by strengthening management, customer classification. Platform creates a query function, at any time to view the institutions, individual performance, account details, account relationships, and related data, as the criteria in a rigorous performance appraisal standards, system platform data analysis, more accurate performance appraisalii / 84effectively improve the bank's petitive strength.System mentioned in this article Ningbo CITIC Bank since the implementation of the running to take the leadership and employees' evaluation scores.Key Words：Municipal mercial bank,Performance appraisal, Object management, Data analysisiii / 84目录摘要iAbstractii图目录IV表目录V第1章绪论1 1.1课题背景11.2国内外研究现状21.2.1国外现状研究21.2.2国内现状研究51.3研究内容与目标61.4本文结构组织71.5本章小结7第2章绩效考核系统的需求分析8 2.1业务功能需求82.1.1数据描述82.1.2算法描述122.1.3统计指标172.2系统功能需求212.2.1业绩考核查询212.2.2业绩账户管理232.2.3考核指标管理242.2.4业绩考核报表242.2.5业绩考核分析242.2.6系统管理242.3本章小结25第3章绩效考核系统的架构设计和数据库设计26 3.1系统软硬件环境26I / 843.2系统架构设计273.2.1硬件架构图273.2.2软件架构图283.2.3系统流程283.3数据库设计313.3.1系统信息描述313.3.2原始数据库323.3.3基础数据库333.3.4视图433.4本章小结45第4章绩效考核系统的模块设计46 4.1界面介绍464.2系统管理484.1.1系统日志管理504.1.2系统参数管理504.1.3用户权限管理504.1.4安全角色管理514.1.5手工调度管理514.1.6系统菜单管理524.1.7桌面配置管理524.3考核对象管理534.2.1机构管理544.2.2行员管理554.4业绩关系管理554.3.1行员-账户关系管理554.3.2业绩关系批量维护584.3.3中间业务关系管理564.5查询中心584.4.1机构业绩查询604.4.2个人业绩查询60II / 844.4.3账户明细查询614.4.4账户关系修改日志查询624.4.5行员中间业务明细查询624.4.6事物日志查询624.4.7中间业务余额表634.4.8行员客户维度查询634.6机构业绩报表644.5.1机构业绩指标表644.5.2机构利润明细表654.7行员业绩报表654.6.1行员业绩指标表664.6.2行员利润明细表664.8业绩分析674.7.1机构对比分析674.7.2行员对比分析684.7.3机构排名分析684.7.4行员排名分析694.7.5机构趋势分析694.7.6行员趋势分析704.7.7贷款形态分析704.7.8存贷款到期账户分析714.9本章小结71第5章总结与展望72 5.1本文成果总结725.2进一步的研究工作73参考文献74作者简历错误!未定义书签。
中国银行L分行绩效考核方案
中国银行L分行绩效考核方案第1部分案例1.1中国银行L分行简介中国银行股份有限公司(简称中国银行，以下同)业务范围涵盖商业银行、投资银行和保险领域，旗下有中银香港、中银国际、中银保险等控股金融机构。
中国银行主营传统商业银行业务，包括公司金融业务、个人金融业务和金融市场业务。
中国银行全资附属机构—中银国际控股有限公司是中国银行开展投资业务的平台，可为客户提供包括财务顾问、收购兼并、证券销售、直接投资、资产管理等全方位投资银行服务。
中国银行通过全资子公司中银集团保险有限公司及其附属和联营公司经营保险业务。
1929年，中国银行在伦敦设立了第一家海外分行。
目前，中国银行在全球29个国家和地区拥有机构网络，境内外机构约10，600多家。
1994年和1995年，中国银行先后成为香港、澳门的发钞银行。
中国银行所属的中国银行(香港)有限公司，于2001年10月1日正式成立，是一家在香港注册的持牌银行，并于2002年7月在香港挂牌上市。
作为中国金融行业的百年品牌，中国银行在国际结算、外汇资金和贸易融资等领域独占鳌头，得到业界和客户的广泛认可和赞誉。
中国银行建于1912年，至1949年新中国成立，是当时的国家中央银行、国际汇兑银行和外贸专业银行。
中国银行以诚信为本，以振兴民族金融业为己任，在艰难和战乱的环境中拓展市场，稳健经营，锐意改革，表现出了顽强的创业精神，银行业务和经营业绩长期处于同业领先地位，并将分支机构一直拓展到海外，在中国近现代银行史上创造了辉煌的业绩，为我国做出了重要贡献。
新中国成立后中国银行成为国家指定的外汇外贸专业银行。
1994年中国银行成为国有独资商业银行。
2003年，中国银行成为国有独资商业银行股份制改造试点银行之一。
根据“资本充足、运营安全、服务和效益良好、内控严密、建设具有国际竞争力的现代股份制商业银行”的要求，中国银行努力完善公司治理机制，改进管理流程和业务流程，推进产品创新和服务创新，强化风险管理和内控体系建设，实施人力资源管理改革，加快进行股份制各项改造工作。
关于商业银行绩效管理系统的设计构想
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金融论苑
企业经济
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关于商业银行绩效管理系统的设计构想
陈景新 !， 刘 炜&
* !/ 河北工业大学， 河北 廊坊 #)(### ； 河北 廊坊 #)(### + &/ 中国工商银行廊坊分行， $摘 要 % 从分析绩效管理系统工具入手， 具体设计了商业银行绩效管理系统， 建立了系统模型， 提出了系 统设计中应注意的问题。 $ 关键词 % 银行； 绩效管理； 平衡计分卡 $ 中图分类号 % 678#/ 88 $ 文献标识码 % 9 $ 文章编号 % !##) ’ (#&" （ &##( ） #& ’ #!"# ’ #& 动， 特别是对顾客满意度有重要影响的业务程序， 如生产率、 生产周期、 成本、 合格品率、 新产品开发速度等， 要确定内部 业务目标和指标， 使企业更加关注于客户的满意度。 第四、创新和学习方面：企业的成长与员工和企业能力 素质的提高息息相关，从长远角度来看，企业唯有不断学习 与创新， 才能实现长远的发展， 涉及人员、 信息系统和市场创 新等问题， 要制定相关目标和指标。 平衡计分卡的核心思想是它 &/ 平衡计分卡的平衡理念。 的平衡理念， 通过财务、 客户、 内部业务、 创新和学习四个方 面相互驱动的因果关系展现企业战略轨迹，实现以下方面的 平衡： 第一、财务指标和非财务指标的平衡：从四个角度全面 考察企业绩效，实现了财务与非财务指标之间的平衡，使绩 效管理的地位上升到企业战略层面。 第二、 长期目标和短期目标的平衡： 作为战略管理工具， 战略是输入， 财务是输出， 从企业长期目标开始， 逐步分解到 短期目标， 在关注长期发展的同时， 关注近期目标的完成， 使 企业战略规划和年度计划很好地结合起来。 第三、结果性指标与动因性指标之间的平衡：平衡计分 卡以有效完成战略为动因，以可衡量的目标为绩效管理的结 果， 寻求结果与动因之间的平衡。 第四、内部群体与外部群体的平衡：股东与顾客为组织 外部群体，员工和内部业务是内部群体，平衡计分卡在有效 实施战略过程中， 实现了这些群体间的平衡。 第五、领先指标与滞后指标之间的平衡：财务指标是滞 后指标，只能反映公司上一年度发生的情况，不能预知企业 的未来， 顾客、 内部业务、 创新和学习指标是领先指标， 是未 来财务绩效的驱动器， 平衡计分卡实现了两者之间的平衡。 （ 二） 关键业绩指标法 （ 345） 关键业绩指标法是在企业高级 !/ 关键业绩指标法含义。 管理层对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或
2024银行绩效考核方案(通用4篇)
2024银行绩效考核方案(通用4篇)2024银行绩效考核方案(篇1)一、业绩指标业绩指标是银行绩效考核的核心，通常包括存款余额、贷款余额、中间业务收入等。
这些指标的完成情况直接反映了银行的整体经营状况，因此对于每个员工的业绩指标都需要进行明确的设定和考核。
在设定业绩指标时，需要考虑不同部门、不同岗位的工作性质和特点，制定合理的指标权重和目标值。
同时，还需要建立公正、透明的考核机制，确保考核结果的客观性和准确性。
二、工作态度工作态度是员工对工作的态度和职业精神的表现，包括责任心、主动性、协作精神等。
银行应该建立积极向上的企业文化，引导员工树立正确的工作态度，提高职业素养。
对于工作态度好的员工，应该给予适当的奖励和激励；对于工作态度不好的员工，应该及时进行沟通、引导和帮助。
通过考核工作态度，可以促进员工职业素养的提高，增强团队的凝聚力和战斗力。
三、团队合作团队合作是指员工在工作中能否与他人协作、共同完成任务的表现。
银行业务的复杂性和综合性要求员工必须具备良好的团队合作能力。
在绩效考核中，应该注重对团队合作能力的考核，鼓励员工积极参与团队工作，发挥自己的优势和特长。
同时，还需要建立有效的沟通机制，增强团队之间的协作和配合，提高整体工作效率。
四、业务能力业务能力是指员工在业务操作中的专业能力和技能水平。
银行业务涉及面广、专业性强，要求员工必须具备扎实的业务知识和技能。
在绩效考核中，应该注重对业务能力的考核，包括对业务知识、操作技能、风险控制等方面的评估。
同时，还需要建立完善的培训机制，不断提高员工的业务水平和能力。
五、创新能力创新能力是指员工在工作中能否提出新的想法、思路和解决方案的能力。
随着银行业务的不断发展和市场竞争的加剧，创新能力已经成为银行的核心竞争力之一。
在绩效考核中，应该注重对创新能力的考核，鼓励员工积极探索新的业务模式和产品创新。
同时，还需要建立良好的创新氛围和文化，激发员工的创新意识和创造力。
银行绩效考核方案范本
银行绩效考核方案范本引言为了提高银行业务的效率，促进员工的工作积极性和竞争意识，银行需要对员工的工作进行考核，以实现绩效管理的目标。
本文将介绍银行绩效考核方案的制定和执行，以及考核指标和评分标准的设定。
考核方案的制定和执行银行绩效考核方案的制定和执行需要遵循以下步骤：1.预先设定好考核周期、考核内容、考核指标和考核评分标准。
2.在考核期间，对员工的日常工作进行实时监督和记录，并统计各项考核指标的得分。
3.针对考核结果，对员工进行奖励或处罚，并及时通知员工，以提高考核的公正性和透明度。
4.对于员工考核不合格的情况，需要进行进一步的考核和跟踪，以确定是否需要进行培训和改进。
考核指标的设定银行绩效考核指标需要针对银行业务的特点和员工的岗位类型进行设定，一般可分为以下几个方面：1.业务指标：包括业绩完成情况、账户开户量、存款和贷款规模等指标。
2.客户满意度：通过调查客户的满意度，了解员工的服务态度和效率。
3.个人素质：包括员工的工作纪律、团队合作、服务能力等指标。
4.岗位技能：针对不同岗位类型，设定不同的技能要求和考核指标，如柜员的操作技能、行长的管理能力等。
评分标准的设定银行绩效考核的评分标准需要根据考核指标相应地进行设定，以保证考核结果的准确性和公正性。
一般涉及以下几个方面：1.分值设置：针对不同的考核指标，设定相应的最高和最低分值。
例如，对于业绩指标可以设定最高10分，最低0分。
2.加减分原则：根据员工的实际考核情况，对评分标准进行适当的加减分，以反映员工的实际表现。
3.考核结果解释：对于员工的考核结果需要进行及时解释和说明，以便员工对考核结果有更为准确的认识。
结论银行绩效考核方案的制定和执行是银行绩效管理的重要组成部分，它不仅关系到银行员工的个人发展和激励，也关系到银行部门和机构的整体绩效表现和竞争优势。
只有通过严格的考核机制和科学的评定标准，才能更好地促进银行业务的发展和提高员工的工作效率和质量。
银行绩效考核系统设计书
目录一. 项目概述ﻩ错误!未定义书签。
１.考核目标ﻩ错误!未定义书签。
2．考核路线..................................................... 错误!未定义书签。
3.考核指标ﻩ错误!未定义书签。
４．考核结果ﻩ错误!未定义书签。
二. 综合考核管理 ................................................. 错误!未定义书签。
1.业务描述ﻩ错误!未定义书签。
1.1. 业务范围................................................. 错误!未定义书签。
1．１．1. 存款..................................................... 错误!未定义书签。
１.1.2. 贷款ﻩ错误!未定义书签。
１．１.3．票据业务................................................. 错误!未定义书签。
1．1．４. 国际业务................................................. 错误!未定义书签。
1．１.5. 卡业务ﻩ错误!未定义书签。
1．1.6. 中间业务.................................................... 错误!未定义书签。
1.2．系统整体流程ﻩ错误!未定义书签。
１.2.1. 数据采集.................................................... 错误!未定义书签。
1．2.２．数据流程.................................................. 错误!未定义书签。
1.2.3. 业务考核流程ﻩ错误!未定义书签。
1.3. 用户范围和架构............................................ 错误!未定义书签。
商业银行绩效考核体系设计
目录摘要 (1)Abstract (2)1 绪论 (1)2 理论综述 (3)绩效考核的目的 (3) (3)绩效考核的功能 (3)2.4 建立绩效考核体系应把握的原那么 (4)3 现状及问题 (6)现状 (6)面临的问题 (7)4 绩效考核体系的设计 (8)建立以部门业绩考核为中心的综合考核 (8)对管理部门的考核 (8)4.1.2 对经营部门的考核 (10)直接挂钩指标 (11)4.2 平衡计分卡法 (12)设定考核指标 (12)建立岗位工资与绩效工资制 (13)平衡记分卡作为绩效管理和考核方法的优点 (14)5 结束语 (14)参考文献 (15)谢辞 (16)摘要在市场经济环境下，特别是我国参加WTO后，随着金融业的逐步开放，银行业的竞争日趋剧烈，业务的竞争最终是通过人才的竞争来实现的。
作为一家商业银行要想在市场竞争中立于不败之地，就必须建立相适应的人力资源开发系统，而绩效考核与鼓励系统作为其中的核心内容显得尤为重要。
科学、有效的绩效考核与鼓励系统，能充分挖掘员工的潜力、优化企业的资源配置;有效的系统实施，既能使企业的经营目标的以实现，又能使经营者和员工的自身价值和需求得到满足，并因此而使企业获得持久的竞争力。
关键词：绩效考核员工潜力持久竞争力AbstractUnder the market economy of circumstance ,especially after we joined WTO ,along with the finance open step by step ,the compete of bankingbecame more and more impetuosity, the compete of operation is realized bythe compete of person finally .For a commercial bank ,if you want to remaininvincible in market compete ,you must set up an adaptive manpower resourceopening system ,moreover performance assess and encourage system thatregarded as cure content is particularly important .scientific and effectiveperformance assess and encourage system can dig employee potential fully, optimize the resource configuration of corporation ,actualize effective system .at the same time the corporation realize manage aim, also make theoperator and employee realize oneself importance ,satisfy oneself demands ,hence make themselves gain permanent compete.Key words: performance measure, employee potential, permanent competence银川市商业银行的绩效考核体系设计1 绪论现阶段银行业的诸多弊病如效劳质量低劣，不良资产率居高不下，非理性同业竞争等短期化行为都可局部归罪于当前扭曲的绩效考核体系。
某省商业银行绩效考核系统设计与分析
． ４ Ｅ Ｔ Ｌ 处理任务及流程 考核 时， 难 以找到平衡点。（ ５ ） 在对机构进行差异化考核时， 对 ２ Ｏ Ｄ Ｓ 数据 至绩 效考 核 系统与绩 效考 核系 统数 据 至Ｏ Ｄ Ｓ 这 资金的定价 ， 费用成 本的分摊 缺乏科技 支撑， 未达 到全面 精细
化管理要求， 其 考核结果缺乏无说服力， 难以执行。
Ｉ
（
站 求
）
Ｏ Ｄ Ｓ 处理任务流程图 Ｏ Ｄ Ｓ 基础 数据汇 总主要是处 理存 贷款 的积数和 日均， 初步
Ａ Ｉ Ｍ 和Ｐ Ｏ Ｓ 的交 易统 计、 中间业务数 据统计等 类业务金额不 同， 其工作量也不 同， 在计量考核时， 也难准确 统计柜员交易量、 反应其工作业绩 。（ ４ ） 在对机构进行考核时， 地区差异性大， 在 工作。
所 示：
１某省商业银行绩效考核现状分析
由于地域经济发 展不平衡， 各地区规模效益差 异较大。 在 同一个 级内， 网点之间也存在此类 不平衡 的现象 。 某 省商业银
行 绩效考核现状如下：
（ Ｉ
ｌ ｌ
始
‘
Ｄ
‘
（ １ ） 虽然有对营业网点人员、 客户 经理 直接 进行考核的意 愿， 但因数 据采集统计困难、 计量不准确、 人员不足等因素无法 实现 。（ ２ ） 考核指标 相关数 据的取得缺乏科 学性， 部分产品无 法 对应 到人 ， 致使最终考核 无法到人 。（ ３ ） 在对 一线 网点的考 核 中， 因全省大部分 网点人员较紧， 往往采取 的是—人多岗或岗 位 互换等方式进行业务操 作， 无法准确统计 区分柜员业务量。 另外， 对不 同的业务， 其工作量和复杂简易程度也不一样， 或同
Ｅ Ｔ Ｌ 处理 的数据 源表 和 目标表 都在 Ｏ Ｄ Ｓ 库 中。 处理 过程 ： 使用
中国银行TB分行绩效考核的体系的设计[资料]
![中国银行TB分行绩效考核的体系的设计[资料]](https://img.taocdn.com/s3/m/8df9f8085f0e7cd185253602.png)
中国银行TB分行绩效考核体系设计3.T B分行绩效考核现状及问题3.1中国银行TB分行简介中国银行TB分行设立于1981年，下辖7个管辖支行和5个经营性支行，共有28个营业网点和10个内设部室。
中国银行TB分行组织结构如下图：以上图示充分说明了中国银行TB分行基于平衡计分卡理论的绩效考核体系对业务发展、经营效益的提高所起到的巨大的促进作用。
3.2中国银行TB分行绩效考核体系的现状3.2.1中国银行TB分行绩效考核体系的演进中国银行对绩效考核体系的演变有切肤之痛。
2000年中国银行实施了历史上最大的一次“减员增效”，仅SD省分行就裁减人员上千人。
当时中国银行正处于由国有银行向商业银行转变的时期，没有完善的绩效考核体系，裁减人员只好通过投票的方式进行。
这成为“协解人员”（“协商解除劳动合同人员”）后来持续、大规模上访的一个重要原因，形成了很大的后遗症。
2001年，中国银行正式实施绩效考核。
中国银行的绩效考核经历了三个阶段：第一阶段：比例法也即强制分配法。
对部门和个人的考核，均是预先确定“优秀、称职、不称职”（后改为A+、A、B、C、D五个等级）的比例，由部门主任或员工述职，然后相互投票打分，形成初步意见，最后由行长办公会确定。
时间从2001 年一2002 年。
第二阶段：目标考核法。
从“德、能、勤、绩”四个方面对部门和员工进行评价打法。
对"绩”的考核，按部门和员工的工作性质设置指标。
对"德、能、勤”三方面的考核，主要采用领导、下级、同级或部门打分的方式。
时间从2003 --2005 年。
第三阶段：以平衡计分卡和KPI法为主体、以360°考核为补充的现代考核体系。
2005年以来，随着中国银行的股份制改造和人力资源改革，建立起来现代的适应中国银行发展的绩效考核体系。
对机构和部门实行从“财务、客户、内部流程、学习与成长”四革维度进行考核；对员工则实行以KPI法为主的考核办法。
现代绩效考核制度的实施，有力促进了中国银行TB分行的发展。
建设银行绩效考核系统的设计
采用基于数据仓 库的绩效考核 系统，能够为银行全面 公 正的进行绩效考 核提 供有力 的数据支 持和技术支持 ，能够 极 大程度提 高员工的工作积极性与业务能力 。 系统的总体架构设 计 按照银行使 用数据仓库 的规 定， 由分行建立 的面 向应 用 的数据集市 能够 存取总行相关数据 集市中的数据 ，但 不能存 取 原始数据 。而各分行的绩效考核系统又有不 同的参数指标 ， 为 了绩效考核系 统能够满足分行个 性化的需求 ，在总行设 计 中采用参数维护 的方式来解决 此问题。各分行上传维护好 的 参数，总行使用 各分行的个性化参 数加工数据 ，从而 实现 各 分行不同的数据要求。处理流程 如图 １ 所示 。
图 １ 数 据 处 理 流程
根据对 功能需求 的分 析，分行系统管理分 为三个部分 ， 分别为人 事管理 、公 司金 融管理、个人金融 管理。分行绩效 考核系统的整体架构如图 ２所示。
图 ２绩效考核系统整体架构 整 个系统 由后 台数据 处理和前 台参数维 护分析展现两个 部分 。采 用此种 设计方案可 以减少后 台数据业 务处理和前 台 数据展 示的关联 性，还 能减 少使操作 人员的工作量 ，减少数 据采集 过程 中的人为干预 ，保 证数据 的准确性和一 致性。总 行和分 行之 间的参数 集合可 以相互 传送数据 ，而 分行人事管 理部分和公司金融管理部分与分行参数表只能数据单 向传输。 二 、数据 集市的设计 各分行绩效考 核的数据 由总行 绩效考核数据集 市返 回， 主要包 括模拟利润 的计算结果 、本地绩 效考核所需 的数据库 表还有 分行与总行互 相传递 的参数表 。所 以分行需要从 总行 图 ３绩效考核系统流 程控 制 绩 效考 核管理系统 的使用 ，能够改进考核方式 、完 善考 数据集 市中获得什么样 的利润数据和完 成计算需要 的必须 的 参数必 须准确 。为 了保证 模拟利润计算 的准确性需要利用 总 核管理体系 ，从而提高了银行绩效考核管理 的水平 。 参考文 献： 行 的数 据集市 ，一般情 况下计算模拟利润 需要用到科 目级 的 ［ １ 】 李勃 ． 基 于数据仓库技术的银行 业务 管理 系统应 用研 数据 ，但具体到濮阳分行的需求中，需要 很多账户级 的数据 ， 究『 Ｄ １ ． 西北大 学 ， ２ ０ １ ０ （ ０ ６ ） ． 通过与相关部 门的沟通 ，最后确定需要完成 以下的工作 ： 【 ２ 】 袁 玉英 ． 建设银 行绩 效管理研 究 Ｕ 】 ． 中小企业 管理与 （ 一 ）计算业 务人员 的模拟存 、贷 款利润 。存款利润有 ２ ０ １ １ （ １ ２ ） ． 不 同的利差 ，主要是 由于科 目不 同即利 率不同导致 的，因此 科 技 ． 在进行 分行一级 的账 务处理时 ，要细 化存款利润的业务级别 【 ３ 】 王年 军 ． 建设银 行基层 网点绩效评 价体 系研 究 Ｕ 】 ． 湖 ２ ０ １ １ ． 至科 目级。对于贷款 类数据汇 总时只能到账户级 ，是 因为同 南大学 ， 『 ３ ３ ］ 杨建军 ． 建设银 行大连 市分行 员工绩效考评 方案设计 科 目下的账户 不同 ，其贷款利率 也不一定相 同，所 以在进 『 Ｄ １ ． 大连理工 大学 ， ２ ０ ０ ５ ． 行考核 时，利差要有不 同的标准 。 （ 二 ）特殊 情况处理 ：对纯 负债的数据的认定 、非常规 的 同业 的认定 、非 常规的保证金账户 的认定都要细化到账户 ［ 作者简介 ］ 杜素芳 （ １ ９ ７ ５ 一 ），女 ， 河南濮 阳人 ，讲师 ， 级。 硕士 ，研究方 向：软件工程。
某银行员工绩效考核管理系统的设计
某银行员工绩效考核管理系统的设计作者：秦帅波来源：《电脑知识与技术》2019年第01期摘要：对某银行绩效考核过程和考核指标进行完善优化，进一步提高员工工作效率和积极性，旨在提高银行的管理效率。
针对某银行绩效考核管理系统存在的问题进行研究分析，并提出了建设性的意见。
基于360绩效考核方法对考核指标进行丰富优化，系统能对员工进行更加全面的考核，并加强了员工的参与度以及员工的沟通交流，进一步提高绩效考核结果的利用率。
关键词：绩效考核管理;360绩效考核;考核指标;管理效率;员工沟通中图分类号：TP315; ; ; ; 文献标识码：A; ; ; ; 文章编号：1009-3044（2019）01-0089-02 Design of a Bank Employee Performance Appraisal Management SystemQIN Shuai-bo（North China University of Science and Technology， Tangshan 063200，China）Abstract： Improve and optimize the performance assessment process and assessment indicators of a bank to further improve the work efficiency and enthusiasm of employees， aiming at improving the management efficiency of the bank.This paper studies and analyzes the problems existing in the performance appraisal management system of a bank and puts forward constructive Suggestions.Based on 360 performance assessment method， the assessment indicators are enriched and optimized. The system can conduct more comprehensive assessment on employees， strengthen the participation of employees and communication among employees， and further improve the utilization rate of performance assessment results.Key words： performance appraisal management; 360performance appraisal; assessment indicators; management efficiency;employee communication我国银行绩效考核系统的研究起步较晚，在发展过程中也存在诸多问题，如考核指标单一不够全面，缺乏员工的沟通交流，以及考核结果运用不成熟等问题。
招商银行绩效考核体系
招商银行绩效考核体系——以平衡计分卡为基础3.招商银行绩效考核现状及问题3.1招商银行基本情况3.1.1招商银行企业概况招商银行于1987年成立，意义深重，它是中国的首家股份制银行，同时也是中国处于制度外的首家试点银行，意义在于促进了中国银行业的体制改革。
而且招商银行的发展是有目共睹的，自成立以后，不断进行创新，在银行业起到了带头模范作用，在金融行业很多领域都遥遥领先。
比如推出了境内第一个基于客户号管理的借记卡——“一卡通”，还有推出了真正创新意义上的网上银行——“一网通”，而且业务不局限于这些方面，同时在境内的银行业务中首次推出了离岸业务、国内信用证业务等等一系列创新服务。
随着2016年底在招商银行APP上推出摩羯智投，而且还创立了“人与机器”、在服务模式上也尝试创新，推出了“线上线下”服务。
在创建以来，招商银行始终坚持“因您而变”的经营服务理念，品牌知名度日益提升。
在英国权威金融杂志《银行家》公布的2016年全球银行品牌500强中，招商银行品牌价值位列全球第13位；在2016年商业银行稳健发展能力“陀螺”评价体系中，招商银行更是位列全国性商业银行综合发展能力评价第一名。
招商银行业务发展和经营特色也深得国内外机构的认同，英国权威金融杂志《银行家》就把“2016年中国年度银行”大奖授予了招商银行。
截至2017年上半年，招商银行继续拓宽国内和国际市场，在中国各大城市都不断的设立分行，占领了很多市场份额，银行规模不断扩大，员工也达到了70000余人之多，而且在2016年8月，在“2016中国企业500强”是第39位。
3.1.2招商银行发展战略在十分复杂的经济环境下，招商银行一直秉承常态稳健和轻快的发展计划。
积极的开展各个业务，不断创新，在近年来，招商银行聚焦移动优先策略，拥抱金融科技(Fintech)，首次提供闪电贷、刷脸取款、“一闪通”支付等技术创新服务，招商银行手机银行、掌上生活两大App已成行业翘楚，月活量均稳居金融行业前十，盈利稳步增长。
中小银行绩效考核管理系统的设计
本栏目责任编辑：谢媛媛软件设计开发中小银行绩效考核管理系统的设计秦帅波，刘鑫（华北理工大学，河北唐山063200）摘要：对中小银行绩效考核管理系统进行了详细的调查研究，并对其中存在的问题进行多方面的分析。
结合360绩效考核方法对绩效考核系统进行设计并对考核指标进行丰富完善，能够更加全面地对员工工作情况进行考核。
并对绩效考核管理系统进行优化，加强了员工沟通反馈，对员工绩效考核结果进行全方位分析，进一步加强了考核结果的运用，帮助员工和银行共同进步。
为银行提高管理效率提供了自己的思路。
关键词：绩效考核管理；360绩效考核；考核指标；考核结果；管理效率中图分类号：TP315文献标识码：A文章编号：1009-3044(2019)26-0088-02开放科学（资源服务）标识码（OSID ）：Design of Performance Appraisal Management System for Small and Medium-sized Banks QIN Shuai-bo,LIU XinAbstract:The performance appraisal management system of small and medium-sized Banks is investigated in detail,and the exist⁃ing problems are analyzed in many aspects.Based on 360performance assessment method,the performance assessment system is designed and the assessment indicators are enriched and improved,which enables more comprehensive assessment of the working conditions of employees.It also optimizes the performance appraisal management system,strengthens staff communication and feed⁃back,conducts all-round analysis of the employee performance appraisal results,further strengthens the application of the apprais⁃al results,and helps employees and the bank to make progress together.For the bank to improve management efficiency provided their own ideas.Key words:performance appraisal management;360performance appraisal;assessment indicators;assessment results;the efficien⁃cy of management进入21世纪来，我国银行业得到了大力发展，但是在发展过程还是存在很多问题，如考核指标单一不全面，考核奖励不合理，考核结果运用不成熟等问题。
银行绩效考核系统的研究与设计
1、测试方案为确保绩效考核管 理系统的稳定性和可靠性，我们 采取以下测试方案：
1、测试方案为确保绩效考核管理系统的稳定性和可靠性，我们采取 以下测试方案：
1、功能测试：测试系统的各个功能模块是否能够正常运行，并满足需求分析 中的功能要求。
1、测试方案为确保绩效考核管理系统的稳定性和可靠性，我们采取 以下测试方案：
2、数据采集设计
2、数据采集设计
数据采集是绩效考核系统的关键环节之一。在设计数据采集方案时，需要考 虑不同岗位的特点和要求，确定合理的采集指标和采集方式。例如，对于柜员等 操作性岗位，可以采用现场采集的方式，对于客户经理等业务岗位，可以采用定 期上报的方式。
3、数据分析设计
3、数据分析设计
数据分析是绩效考核系统的核心环节之一。在设计数据分析方案时，需要考 虑不同业务的特点和要求，选择合适的分析方法和分析模型。例如，对于存款业 务，可以采用趋势分析法进行分析；对于贷款业务，可以采用风险评估法进行分 析。
3、界面设计绩效考核管理系统的界面设计应简洁明了，操作便捷。 主要功能模块包括：
考核计划制定界面：支持管理员制定考核计划，设置考核指标和权重，设定 考核周期等。
考核表提交界面：支持员工在线提交考核表，查看已提交的考核表和待审核 状态。
3、界面设计绩效考核管理系统的界面设计应简洁明了，操作便捷。 主要功能模块包括：
银行绩效考核系统的研究与 设计
目录
01 一、绩效考核系统的 概念和重要性
02
二、银行绩效考核系 统的研究
03
三、银行绩效考核系 统的设计
04 四、结论与展望
05 参考内容
内容摘要
随着金融市场的不断发展和金融创新的不断涌现，银行作为金融市场的重要 参与者，面临着日益激烈的竞争。为了提高银行的竞争力，需要不断优化银行业 务流程，提高银行业务质量。而在这个过程中，绩效考核系统的研究与设计显得 尤为重要。本次演示将对银行绩效考核系统的研究与设计进行探讨。
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目录一. 项目概述 (4)1.考核目标 (4)2.考核路线 (4)3.考核指标 (5)4.考核结果 (6)二. 综合考核管理 (6)1.业务描述 (6)1.1. 业务范围 (6)1.1.1. 存款 (6)1.1.2. 贷款 (6)1.1.3. 票据业务 (6)1.1.4. 国际业务 (6)1.1.5. 卡业务 (7)1.1.6. 中间业务 (7)1.2. 系统整体流程 (7)1.2.1. 数据采集 (7)1.2.2. 数据流程 (7)1.2.3. 业务考核流程 (7)1.3. 用户范围和架构 (8)1.3.1. 用户范围 (8)1.3.2. 部门架构 (8)1.4. 业务定义 (9)1.4.1. 利率 (9)1.4.2. 记息年基数 (9)1.4.3. 百分数 (9)1.4.4. 笔数/户数 (9)1.4.5. 存款帐户 (10)1.4.6. 卡 (10)1.4.7. 贷款帐户 (10)1.4.8. 无贷户 (10)1.4.9. 客户 (10)1.4.10. 行员 (10)1.4.11. 机构 (10)1.4.12. 余额 (11)1.4.13. 小企业 (11)1.4.14. 日均余额 (11)1.4.15. 累计数 (11)1.4.16. 模拟利润 (11)1.4.17. 业务类别 (12)1.4.18. 内部转移价格 (12)1.4.19. 产品性质 (12)1.4.20. 期限 (12)1.5. 拥有关系描述 (12)1.5.1. 绩效对象与客户经理的关联关系 (12)1.5.2. 拥有关系比例 (13)1.5.3. 行员业绩转移 (13)1.6. 权限说明 (13)1.6.1. 功能权限 (13)1.6.2. 数据权限 (13)1.7. 利润算法描述 (13)1.7.1. 行员利润 (13)1.7.2. 机构经济增加值 (13)1.7.3. 帐户利润计算 (14)1.7.4. 存款模拟利润 (14)1.7.5. 贷款模拟利润 (14)1.8. 贴现利润 (14)1.9. 中间业务收入 (14)1.10. 员工业绩统计 (15)1.11. 机构业绩统计 (15)2.机构（分/支行）考核 (15)2.1. 机构（一级分行）考核 (15)2.1.1. 简述 (15)2.1.2. 业绩指标 (15)2.2. 支行、总行公司业务部考核 (16)2.2.1. 简述 (16)2.2.2. 业绩指标 (16)2.3. 机构（分/支行、公司业务部）考核说明 (17)2.4. 前端展现功能 (17)2.5. 其它需求 (19)3.客户经理考核 (19)3.1. 总行员工考核 (19)3.2. 客户经理（分/支行、公司业务部） (19)3.2.1. 考核指标 (20)3.2.2. 考核说明 (20)3.2.3. 前端展现功能 (21)4.考核管理中心 (21)4.1. 机构管理 (21)4.2. 行员管理 (21)4.3. 考核指标管理 (22)4.4. 考核角色管理 (22)4.5. 行员－帐户关系管理 (22)4.6. 行员－卡关系管理 (22)4.7. 考核指标管理 (22)4.8. FTP调整管理 (22)4.9. 利润参数管理 (22)4.10. 手工指标数据录入 (22)4.11. 考核指标计划值维护 (22)4.12. 计划完成情况查询 (22)三. 系统软硬件环境 (23)1.系统建设基本要求 (23)2.系统环境配置建议 (23)3.条件与限制 (23)一.项目概述1. 考核目标绩效考核系统是为了能够全面考核各项指标，量化考核业绩为核心。
帮助银行完善管理制度，激励机制，提高行员计极性，从而提升银行的竞争力。
稠州商业银行绩效考核系统应满足不同层次用户管理需要，使之为银行提供更大的帮助。
系统实现的主要考核目标：●分支行/公司业务部考核●实现对客户经理（或全员）的考核●客户考核2. 考核路线绩效考核路线主要包括：机构（分/支行、公司业务部）、客户经理、重点客户。
总行考核到分行，按会计口径计算（存/贷款）分行考核下属支行（分行同时代位考核总行各公司业务部）和客户经理，辖内按考核口径计算，辖外单列显示。
注：会计口径：按客户的帐户开户行统计考核口径：按行员（客户经理）营销客户或帐户的占比计算目前分行本部为空架构，没有人员，由总行直接管理考核分行所属的各支行，总行各公司业务部与分行的各支行属于平级部门考核。
总行各公司业务部没有自身的独立网点，各项存贷款等业务在各发展型支行网点入账。
考核时计入各公司业务部。
在查询考核各公司业务部存贷款等业务时，同时显示所列帐支行。
各发展型支行推荐到总行各公司业务部的存贷款等业务，与各公司业务部自身营销的存贷款分开考核，其中：各发展型支行推荐的业务按约定的分成比例在公司业务部与推荐支行分配。
考核系统应支持该需求。
目前石家庄分行暂无下属支行，考核系统应支持其通过其下属部门考核至各客户经理。
机构、行员的考核汇总流程按总行-分行-支行（公司业务部）的管理模式，如下图所示。
⏹客户经理业绩：自身所营销的所有客户的业绩汇总。
⏹支行/公司业务部业绩：该支行（公司业务部）所属客户经理（含虚拟客户经理，即自然增长部分）所营销的客户的业绩汇总，这些客户可以选择在其它网点开户。
3. 考核指标以量化考核为主，辅以简要的定性考核。
总行对分行考核指标按会计口径汇总，分行内部考核按考核口径汇总计算。
●规模指标（余额，日均余额（月、季、年））●基于内部资金转移定价的利润指标●中间业务收入●监管类指标，如：存贷比、保证类存款占比等（设定好，暂时不使用）规模指标考核在考核基数的基础上设定考核计划，考核的参考基数可以在业绩分配关系发生调整时进行历史数据重算确定考核基数，追溯期最长为上年年初。
4. 考核结果考核结果以查询、报表、分析等方式展现，附以图表模式。
二.综合考核管理1. 业务描述1.1. 业务范围1.1.1.存款可按科目号往下细分。
存款数据从通过接口中取得，并每天以文本文件的方式导入到绩效考核系统中。
存款数据从业务系统中取得，包括总帐数据（主要用于接口数据的核对，确保系统数据准确性）和分户帐数据，并每天导入到绩效考核系统中。
主要考核存款的时点余额、日均余额、模拟利润。
1.1.2.贷款可按科目号往下细分。
存款数据从通过接口中取得，并每天以文本文件方式导入到绩效考核系统中。
贷款数据从业务系统中取得，包括总帐数据（主要用于接口数据的核对，确保系统数据准确性）和分户帐数据，并每天导入到绩效考核系统中。
主要考核贷款的时点余额、日均余额、模拟利润和贷款质量情况等。
贷款利息收入（匡算）从核心系统直接取数。
1.1.3.票据业务票据业务仅考核支行直贴转到到总行的业务，支行留存在账面的直贴利息收入全部扣除，由总行资金运营中心按支行转贴到总行的票据收入手工计入各支行。
1.1.4.国际业务目前尚未开展此项业务，随着业务的开拓，增加此项功能。
国际业务考核国际结算量、中间业务收入，数据来源于历史数据中心，可以采集到按客户经理统计的明细。
如果从核心或国际业务系统可以获取到明细数据则直接从明细数据计算客户经理考核指标。
1.1.5.卡业务主要考核发卡量、卡存余额系列指标。
卡数据从通过接口中取得，并每天导入到绩效考核系统中。
1.1.6.中间业务主要考核中间业务收入等。
中间业务数据通过接口取得，并每天导入到绩效考核系统中。
1.2. 系统整体流程1.2.1.数据采集●自动加载自动绩效考核系统的接口数据通过文本文件作为导入数据的来源。
●手工加载绩效考核系统的数据来自业务系统和部分手工录入的数据。
而对系统必要的数据，其不能由业务系统直接获得，可以通过手工录入及修改的方式补充或使用EXCEL模版进行导入。
1.2.2.数据流程开始过程：每天系统自动调起一次，检查接口数据文件，系统调度ETL批处理，系统将自动将上一天新增的帐户业绩关系按照默认规则进行分配，完成后自动计算系统指标。
1.2.3.业务考核流程(1) 绩效考核系统每天通过接口文件从业务系统获取业务范围内的相关数据，并对绩效考核系统中的数据进行更新、统计。
(2) 系统从业务系统直接抽取帐户和客户经理的拥有关系；或者客户经理每天把新发生的关系（帐户与客户经理的关系）上报给管理人员，由管理人员确认后把关系通过系统的界面录入到绩效考核系统中。
(3) 系统根据拥有关系（帐户与客户经理的关系）和业务数据，每天把客户经理的相关业绩（存贷款当前余额、存贷款日均余额等）统计成指标，供客户经理或管理人员在系统中查询或导出数据；并且于考核期末生成客户经理的业绩报表。
1.3. 用户范围和架构1.3.1.用户范围系统的用户为市商业银行的管理人员和营销人员。
每类人员分别可以有不同的权限设置和不同的考核方法。
其中，不同的权限设置指不同分类的管理人员可以查询不同机构的业绩及机构下的所有客户经理的业绩，而一般客户经理只能查询自己的业绩；不同的考核方法指不同的客户经理可以考核不同的指标或各个考核指标的权重不同。
1.3.2.部门架构系统对机构层次结构进行清晰的定义，目前按照一般银行的机构级别顺序做以下级别设置，总行、分行，支行（网点）和部门，网点下不设置部门。
各层次机构之间通过上下级绩效考核归属关系联系在一起，产生数据的层次汇总关系和模拟利润核算关系，不反映实际行政上的上下级管理关系。
所有的行员、存贷款帐户均挂靠在最低级别的机构中，如支行（网点）或者部门。
某个时点一个行员只可以归属到一个机构。
总行员工归属到所属各个部门业绩。
下图为部门结构图。
注：总行各公司业务部目前视同分行所属支行考核。
1.4. 业务定义1.4.1. 利率需求涉及利率均为百分数的年利率，在利润相关统计中均使用日利率。
日利率＝年利率（%）/100/记息年基数1.4.2. 记息年基数记息年基数为银行所定义，与币种有关，由币种接口文件提供。
举例说明：人民币 按实际天数天计。
（默认情况下存款按360天计算、贷款365天计算）。
1.4.3. 百分数系统参数涉及百分比例的，均为百分数，包括分配比例、利率等，在统计时需要参数值＝百分数参数/1001.4.4. 笔数/户数客户经理笔数或户数目前只统计、显示，暂不分配业绩工资（与前台业务量不同）。
1.4.5.存款帐户存款帐户的基本信息包括机构号、账号、子账号、客户号、户名、余额、科目号、币种、帐户状态、开户日期、销户日期、起息日期、到期日期、期限、年利率等。
存款可以分为以下4类进行考核，另外可以统计质押、抵押存款。
(1) 一般性存款(2) 保证金存款(3) 同业存款(4) 派生存款1.4.6.卡卡信息包括卡号、机构代号、客户号、账号、卡类、卡状态标示、发卡日期、开卡日期、销卡日期、行员代号等信息。