供应链管理制度

供应链管理与年度经营计划相结合又快到了企业年度经营计划编制的时候啦(正常提前2-3个月进行)，年度经营计划编制是个痛苦并快乐的过程，痛苦是因为我们要用新思维、新套路、新方法来达成新目标，需要围绕目标、穷尽资源;快乐是因为年度经营计划是实现企业业绩倍增、提升管理者经营思维的最好方法。尝试从供应链管理的角度，重点讲解供应链管理如何与年度经营计划相结合，从而使企业避免“高成本、高库存、重资产”的经营陷阱，达成“低成本、低库存、轻资产”经营模式，提升企业经营竞争力。

企业有三大核心职能：研发设计出一个好产品，营销卖出一个好价钱，供应链以合适的速度与成本生产出来。在这三大职能中，供应链职能往往不受重视，经常排在营销、研发后面，供应链管理人员的工资较营销、研发人员的低就是例证之一。然而，殊不知，企业成本的70-80%却发生在供应链环节——供应链管理包括计划、采购、生产运营、物流配送等四大模块，主营业务成本即料、工、费发生在供应链环节。可以说，供应链管理的好坏直接决定了企业利润的高低。计划是供应链管理的引擎，计划人员不仅需要计划能力，更需要数据分析、经营能力，从被动管理走向主动管理。

从供应链的角度来分析企业现状，表现往往是：①前端杂：需求杂乱——产品线长，产品型号多，需求独特，产品复杂度高，注定成本做不下去。企业重研发，轻工艺，未能从设计源头这一根本上来优化产品成本。②中间乱：计划薄弱——计划不到位，紧急需求多，库存高企，库存周转率低，甚至许多企业没有专职的计划人员。③后端重：重资产经营——重资产运作，投资回报低，供应商管控力度低，绩效差。许多企业只有采购跟单，没有供应商管理职能。

很多企业的“高成本、高库存、重资产”就这样形成了，痛苦不堪。怎么办?借用刘宝红老师的话说，就是“前端防杂、中间治乱、后端减重”,这12个字构成了供应链的管理之道。也是企业在编制年度经营计划过程中需要去结合的12个字。

老师提出了系统化、具体化的解决方案。

一：前端防杂，怎么防?

前端防杂：加强产品管理和标准化设计，降低复杂度决定的成本。

复杂度是成本的驱动器：客户越来越多、需求越来越杂;产品种类、型号越来越多，独特设计越来越多，批量越来越小，必然带来组织机构越来越多、越来越复杂，流程越来越长、越来越烦琐，最后管理变得没有重点，管理人员忙于日常事务，管理改善无从谈起。所以，只有控制客户、产品、组织、流程、管理的复杂度，才能从根本上解决成本问题，提高运作效率。

具体做法如下:

①客户防杂：创业初期，企业需要客户，客户杂不可避免，但当企业进入成长期，就需要进行客户防杂了。每年，营销系统根据价值创造的80:20法则，对客户进行价值分析，并分类管理。具体来说，就是要腾出精力聚焦大客户、潜力客户、优质客户服务，分步淘汰价值低的小客户、劣质客户。并导入柔性客户管理方式，对不同类别的客户，在价格、交期、质量、服务方式上等予以区分对待，实现差异化管理。

②产品防杂：杂，在某种程度上甚至是企业赖以生存的本钱，但杂却并非好事，杂不可避免，但杂却是可以减少与预防的。产品防杂一方面指产品线过长、产品型号过多，另一方面指产品设计时要做到标准化、通用化、模块化。具体来说，就是:1)研发人员要走到客户现场去，主动与客户研发中心对接，参与客户新产品项目的前期开发及旧产品的工艺优化，从源头上进行产品防杂，做到设计优化降本;2)研发人员要走到仓库现场去，开发产品时要有经营思维，充分考虑到产品成本，引导客户使用标准化的材料规格，减少个性化的材料、包材、标

签种类数量;3)研发人员要走到生产现场去，将产品研发工艺与生产工艺有效结合，分析各客户的产品工艺要求，找出规律，引导客户工艺标准的统一化、简化与优化，从而提升生产效率。

③组织防杂：组织结构走精简、扁平化道路，预防官僚主义、人浮于事现象，防止层级过多、人员过多、人际关系复杂等所带来的沟通成本、管理成本。某公司生产系统人员总共不到40人，却设置了总监、经理、主管、组长等多个层级，这就是组织复杂的表现。要做到组织防杂,既要有扁平化的组织架构，也要有人工成本总额控制下的定岗定编措施，更要有简单文化的导入，防止拉帮结派、官僚作风的出现。这要求领导要做到身先士卒、以身作则。

④流程防杂：实施流程再造，真正做到流程优化与简化，流程简化不等于简单，而是紧紧围绕流程效率做文章，将流程中无效、低效环节找出来，减少员工的不作为、无作为、乱作为。笔者曾服务的某企业的流程、制度多达148份，很多文件动不动就是十几页纸。不要说执行人员看不懂，就是编制文件的人员也很难掌握到文件细节。所以，流程优化要去繁就简、去伪存真，做到抓大放小、提效减杂。可以说，流程优化计划是年度经营计划中必做的功课之一。

⑤管理防杂：管理人员的工作应该卓有成效，而卓有成效的前提却是管理防杂。管理人员要多做改善性事务，少做日常性事务，要多做重点性工作，少做非重点工作。抓大放小，才能提高效率，保障工作质量。坚决杜绝不作为、无作为、乱作为行为。这里推介一个方法叫三三法，即每月、每周、每日只做最重要的三项工作，不求多，但求效果。

二：中间治乱，怎么治?

中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求和供应。

计划是企业的“后腰”，把前端的需求和后端的供应串联起来。计划不到位，造成库存和各种浪费。改善计划，就是“中间治乱”，将需求计划(销售计划)、库存计划、生产计划和采购计划等协调统一。

“中间治乱”与年度经营计划中的具体结合方法：

①充分发挥PMC的生产计划与物料控制功能。PMC部是公司投资回报率最高的部门之一。给企业导入的精细化管理变革，其中核心点之一就是帮助企业成立了PMC部并建立计划管理体系，使计划部门成为生产运营的统筹与指挥部门。PMC部的组建，将对订单准交率提升、库存成本降低、缩短交付周期等起到了决定性作用。

②销售预测的导入。许多公司没有销售预测机制，这说明企业的前、后台没有完全打通，管理动作与信息是断裂的。推行销售预测，可谓困难重重。因为业务人员强订单执行，轻数据分析、市场判断，既畏惧工作量大，更害怕库存风险的担责。这既是观念的问题，也有预测方法的问题，真正的销售预测应该“从数据开始，由判断结束”，由计划部门统计出各主要客户、重点产品的历史销售数据，发给销售部门结合淡旺季、重点推广产品、新产品、重点客户等做出判断，确定最终的预测数据。其二，销售预测的执行是个动态过程，计划部需要将销售数据与实际接单数据进行动态对比,适时调整生产计划、库存计划、采购计划，实现及时交付与库存降低的动态平衡。

③库存周转率提升攻关。库存是万恶之源，既占用庞大的资金，也吞噬了公司的利润，许多公司面临“账上有钱、实际无钱”的局面。库存管控的重点是优化安全库存，降低多余库存。具体方法：1)安全库存要随着销售预测实施动态化调整，通过缩短采购周期、加工周期等方式、采购订单追踪管理等方法降低安全库存;2)通过呆滞物料定期提报、处理与追责，质量改善，降低不良率，计划合理安排等减少多余库存;3)通过设计开始的材料标准化，做到材料通用化，从而降低库存风险;4)通过库存周转率考核、缩减仓库面积、控制进料时间、精益生产等加快库存周转率，减少资金积压及库存持有成本。