管理学组织职能章节案例分析
管理职能案例分析课件
倾听与反馈
领导者要善于倾听团队成员的意见和 建议，及时给予反馈和指导，促进有 效沟通。
05
04
沟通渠道
建立有效的沟通渠道，确保信息传递 的准确性和及时性，促进团队成员之 间的交流和理解。
案例三：变革领导力
创新思维
领导者要具备创新思维和敢于 尝试的精神，能够引领团队探 索新的领域和机会。
资源整合
领导者要善于整合内外资源， 为团队提供支持和保障，推动 变革的实现。
总结词
变革领导力是指领导者在面对 变革和不确定性时所表现出来 的能力和素质。
适应能力
领导者要能够适应变革和不确 定性，灵活应对各种挑战和变 化。
团队协作
领导者要关注团队成员的需求 和发展，促进团队协作和共同 成长，实现团队整体目标。
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控制职能案例分析
案例一：质量控制
总结词
全面质量管理
详细描述
通过建立严格的质量标准和检测流程，确保产品或服务的质量符合客户要求和行业标准。包括对供应商的管理、 生产过程的监控、产品检验等环节。
总结词
项目管理软件
详细描述
项目管理软件能够帮助虚拟团队更好地管理项目进度和任 务分配，提高工作效率。
总结词
建立信任机制
详细描述
虚拟团队成员之间缺乏面对面的交流和接触，因此建立信 任机制尤为重要，通过共享信息、透明沟通等方式来增进 彼此之间的信任。
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领导职能案例分析
案例一：领导者风格
权威式领导
民主式领导
案例二：项目管理计划
总结词
项目管理计划是对项目目标、任务、进度、成本等方面的规划和安排，是确保项 目顺利实施的关键。
详细描述
项目管理计划包括项目目标确定、任务分解、进度安排、资源分配、风险管理等 多个方面。通过制定项目管理计划，能够确保项目按期完成，降低成本和风险， 提高项目成功率。
《管理职能案例分析》课件
控制职能
控制职能的定义
控制职能是指管理者通过衡量实际绩效与计划目标之间的差异， 采取相应的措施进行调整和纠正的过程。
控制职能的目标
控制职能的目标是确保实际绩效与计划目标相符合，及时发现和纠 正偏差，保证组织的稳定和持续发展。
控制职能的重要性
控制职能是管理过程中不可或缺的一环，它有助于减少资源的浪费 和提高效率，确保组织的战略和目标得以实现。
案例背景
01
某大型制造企业近年来面临市场 竞争加剧、产品创新需求增加等 挑战，需要优化组织结构以适应 外部环境变化。
02
企业高层决定对组织结构进行重 新设计，以提高决策效率和员工 工作积极性。
组织结构设计分析
组织结构类型选择
01
该企业选择扁平化组织结构，减少管理层级，加快决策速度。
部门设置与职责划分
组织职能
组织职能的定义
组织职能是指为实现组织目标， 对组织内部的结构、责权关系和
流程进行合理设ห้องสมุดไป่ตู้和安排。
组织职能的目标
组织职能的目标是建立高效的组织 结构，明确各部门的职责和权限， 优化组织流程，确保组织的协调和 顺畅运行。
组织职能的重要性
组织职能是管理过程中不可或缺的 一环，它有助于提高组织的效率和 灵活性，增强组织的适应性，促进 组织的稳定发展。
案例背景
公司背景
某大型制造企业，拥有多个生产 线和分支机构，近年来面临市场 竞争加剧和成本控制压力。
案例情境
公司为了提高生产效率和产品质 量，引入了一套先进的生产管理 系统。但在实施过程中，发现实 际效果与预期存在较大差距。
目标制定与绩效评估分析
目标制定
公司在实施生产管理系统时，未能充分考虑自身实际情况，制定出切实可行的 目标。
管理学案例分析总结 含答案
第一章案例分析升任总裁后的思考1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。
3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。
2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。
他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。
3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。
第三章案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。
而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。
（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。
而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。
（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。
根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。
管理学案例分析(组织结构)
案例分析（组织结构）案例1：上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主业的企业。
1994年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。
产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。
1996年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。
具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。
1997年初，公司又推出了家家2号产品。
家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。
1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。
其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12个新产品。
面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。
随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。
随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。
很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。
2002年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。
管理职能—组织案例集
管理职能—组织案例集组织是管理职能的一个重要方面，它涉及到组织的结构、层级、职责和流程等方面的设计和管理。
一个良好的组织结构能够提高组织的效率和协作能力，从而实现组织的目标。
本文将通过一个实际的案例，探讨组织管理在实际中的应用。
案例背景：某公司是一家中型制造业企业，主要生产高端电子产品。
由于市场需求的变化，公司决定进行组织结构的调整，以适应市场的变化和提高生产效率。
组织调整目标：1. 提高生产效率：通过调整组织结构和流程，优化生产环节，减少生产时间和成本。
2. 加强团队协作：建立高效的沟通和协作机制，促进各部门之间的合作与配合，提高工作效率。
3. 提高员工满意度：调整岗位职责和工作流程，使员工能够更好地发挥个人能力，增强工作动力和满意度。
组织调整方案：1. 组织结构调整：将原来的部门划分调整为生产部、质量控制部、采购部、市场销售部和人力资源部等五个部门。
每个部门设立相应的负责人，形成明确的层级关系和责任链。
2. 流程优化：重新规划生产流程，减少工序和不必要的环节，提高生产效率。
同时，建立质量控制流程，确保产品质量。
3. 沟通和协作机制：设立跨部门沟通会议，定期召开，讨论和解决各部门之间的问题和合作事宜。
同时，建立信息共享平台，促进部门之间的信息共享和互动。
4. 岗位职责和工作流程调整：重新定义各个岗位的职责和工作流程，明确责任和权力范围，避免职责不清和冲突问题的发生。
组织调整实施过程：1. 领导层的决策和沟通：领导层对组织调整的目标和方案进行充分的研究和讨论，确保方案的可行性和有效性。
同时，领导层要与员工进行沟通，明确组织调整的目的、原因和影响。
2. 部门负责人的参与和指导：各部门负责人要积极参与组织调整的过程，提出自己的意见和建议。
同时，他们要对员工进行指导和培训，确保员工理解和适应新的组织结构和流程。
3. 员工的参与和配合：员工要积极参与组织调整的过程，配合领导层和部门负责人的工作。
同时，他们要积极学习和适应新的工作方式和流程。
管理学组织的案例分析
管理学组织的案例分析1.引言组织管理是管理学中的一门重要学科，以研究如何有效地组织和管理组织为主要内容。
本文将通过分析一个具体的案例，探讨管理学在组织中的应用和作用。
2.案例背景介绍以某大型跨国公司为例，该公司是一家全球领先的科技企业，拥有上万名员工，业务遍及全球多个国家。
由于公司规模庞大、事业范围广泛，组织管理成为了该公司的重要挑战。
3.关键问题在该公司的管理过程中，存在以下关键问题：（1）沟通和协调：由于公司业务分布于全球各地，沟通和协调成为了一个重要问题。
（2）决策效率：决策效率低下，导致公司在竞争中处于相对劣势。
（3）员工士气：员工士气低下，导致工作积极性不高。
4.问题分析（1）沟通和协调问题：公司由于规模庞大，各部门之间信息沟通和协调存在障碍。
不同部门之间信息传递缓慢，导致决策延迟，进而影响协同工作的效率。
（2）决策效率问题：决策过程繁琐，决策层级众多，导致决策效率低下。
公司的决策流程长、繁杂，往往需要经过多个层级的审批，造成了决策周期拉长，迟滞公司发展进程。
（3）员工士气问题：公司管理层对员工的激励机制和职业发展路径缺乏明确规划，导致员工工作积极性不高，士气低落。
5.解决方案（1）沟通和协调问题解决方案：引入协同办公工具，如企业微信、办公群等，方便部门之间的信息传递和沟通。
同时，建立跨部门的工作协作小组，定期召开会议，加强工作协调和沟通。
（2）决策效率问题解决方案：优化决策流程，减少决策层级，强化透明度和有效性。
引入决策支持系统，利用数据分析和智能算法辅助决策过程，提高决策效率。
（3）员工士气问题解决方案：制定明确的激励机制和职业发展规划，激励员工参与公司发展。
同时加强对员工的培训和关怀，提升员工的工作积极性和士气。
6.效果评估与总结（1）沟通和协调问题的解决方案：通过使用协同办公工具和建立工作协作小组，公司内部信息传递更加迅速顺畅，各部门之间的工作协作更加高效。
（2）决策效率问题的解决方案：通过优化决策流程和引入决策支持系统，公司决策效率大幅提升，决策周期显著缩短。
管理学案例分析
第一章管理活动一、案例分析：郭经理的一天浩瀚物流公司是一家拥有150多名员工的中型物流企业。
公司下设运输、仓储、销售、行政四个部门，公司总经理郭孝云的工作特别的繁重和琐碎，以下是郭经理一天的重要工作。
从管理职能和管理者角色分析郭经理这一天的工作。
1、早上8点，郭经理翻阅秘书送来的报告和报表，发现连续2个月的顾客投诉率在上升，他准备在第二天的例会上重点解决这个问题。
答:计划职能；信息传递方面的监听者角色1、看完报告和报表，郭经理到车队查看，发现实习生小王在记录车辆调度信息时不够清晰，当即给予了纠正，并鼓励大家加把劲，冬天运输注意安全。
答：控制职能、领导职能；人际关系方面的领导者角色2、上午11点，郭经理回办公室的路上就平息了一起“火情”，销售部小马正在闹离职，郭经理上前了解情况，原来小马因为不满公司的奖金分配制度而与销售部经理理论，郭经理告诉小马明年公司将进一步完善目标管理活动，大锅饭的现象很快会克服，事实上计划已经在开展制订，只是还需要在年终会上商讨细节。
答：领导职能；决策制定方面的冲突驾驭者角色3、中午12点，根据预先安排，郭经理和一位客户共进了午餐，讨论了明年的合作事宜。
答：计划职能；人际关系方面的联络者4、下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会。
答：领导职能；信息传递方面的发言人角色5、散会以后，同一个外商签下了一份金额颇大，让两位副总忐忑不安的订单，这需要考验到公司的短期生产能力，而郭经理早已有了应对方案。
答：计划职能；决策制定方面的企业家角色二、案例分析：马丁的管理者技能与角色马丁吉他公司成立于1833年，被公认为世界上最好的乐器制造商之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴.弗雷德里克.马丁四世，秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
组织职能-《管理学基础》案例精选
组织职能【案例1】巴恩斯医院10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。
从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。
5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
"戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。
我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。
要知道，我只是一个凡人。
我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。
让我给举个例子吧。
请相信我，这是一件平平常常的事。
像这样的事情，每天都在发生。
"昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。
她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。
我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。
我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。
我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。
你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。
她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。
一家医院就只能这样运作吗？" 讨论：1、这家医院的组织结构是怎样的？2、有人越权行事了吗？3、这个案例中，我发现了什么问题？【案例2】比特丽公司的分权管理比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。
公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。
管理学第五章组织职能
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
© Prentice Hall, 2002
管理学第五章组织职能
过程（流程）部门化
按照工作或业务流程来组织业务活动。人 员、材料、设备比较集中或业务流程比较 连续紧密是流程部门化的实现基础。
3、组织结构设计的权变因素
组 织
4、组织结构设计的基本形式
5、学习型组织
6、组织变革与发展
管理学第五章组织职能
若 拿 走 我 的 财 产 —— 但 留给我这个组织，五年之 内，我就会卷土重来。
—小阿尔弗莱德 • 斯隆 （ GE 总裁 ）
管理学第五章组织职能
第一节 组织概述
一、组织的含义
1、组织（n.) 指一种由人组成的、具有明确目的和系
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、 部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、 各部门所需信息及权限，个人、各部门应该 向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、 内容的详细程度）
规范性：规章制度、程序化、标准化 集权性：集权与分权的程度
管理学第五章组织职能
4、典型组织结构
总经理
副总经理
（主管营销）
管理学第五章组织职能
企业生命周期对组织结构的影响新的危机Leabharlann 文牍主 义危机领导危机
自主危机
靠分权、 协调成长
靠合作 而成长
再发展
稳定 衰退
靠创造力而成长
靠指导 而成长
创业阶段
集合阶段 正规化阶段 组织年龄
管理学第五章组织职能
精细阶段 平稳发展时期 变革时期
第三节 组织部门化
管理学组织理论案例分析
组织多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究开发。
随着公司的发展，公司已将其产品系列扩大化，从商用计算机扩张到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。
王华明近来感到十分沮丧。
一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。
【知识点链接】直线职权是某个职位、某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权力。
参谋职权是某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力。
职能职权是某个职位所拥有的原属直线主管的那部分权力。
该职权介于直线职权和参谋职权之间。
【案例分析】1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。
2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？严高工在实际工作中行使的是职能职权。
作为顾问严高工应该行使参谋职权。
3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。
相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。
处理好三种职权关系：直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系。
在管理工作中，应处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。
（1）注意发挥参谋职权的作用从直线与参谋的关系来看，直线人员掌握的是命令和指挥的职权，而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。
参谋的职责是建议而不是指挥，他只是为直线主管提供信息，出谋划策，配合直线人员工作的。
管理学组织职能案例
管理学组织职能案例在当今竞争激烈的商业环境中，组织职能的有效管理对于企业的成功至关重要。
本文将通过一个实际案例来探讨管理学中的组织职能，并分析其在组织中的重要性和影响。
案例背景，某家跨国公司在全球范围内拥有多家分支机构，每个分支机构都有自己的管理团队和员工。
在公司发展过程中，出现了一些组织职能管理方面的问题，例如部门之间的沟通不畅、资源分配不均等。
首先，我们来看组织职能在这个案例中的重要性。
组织职能是指组织内部各部门和个体之间相互协调、相互配合，以实现组织整体目标的能力。
在这个案例中，良好的组织职能管理可以帮助各部门之间更好地协作，提高工作效率，避免资源的浪费和重复。
同时，组织职能管理也可以帮助公司更好地应对市场变化，提高竞争力。
其次，我们来分析组织职能管理对于公司的影响。
在这个案例中，如果公司能够有效地管理组织职能，可以带来诸多好处。
首先，可以提高员工的工作满意度和工作效率，减少员工的流失率，提高员工的忠诚度。
其次，可以降低公司的运营成本，提高整体的生产效率和质量。
最后，可以提高公司的竞争力，更好地适应市场的变化，实现可持续发展。
针对这个案例中出现的问题，我们可以采取一些管理学中的组织职能管理方法来加以解决。
首先，可以建立跨部门的沟通机制，通过定期的会议和沟通平台，加强各部门之间的信息共享和协作。
其次，可以进行资源的整合和优化，避免资源的重复使用和浪费。
最后，可以建立绩效考核体系，激励员工的工作积极性和创造力，提高整体的工作效率。
综上所述，管理学中的组织职能在企业管理中起着至关重要的作用。
通过对组织职能的有效管理，可以帮助企业更好地应对市场的挑战，提高整体的竞争力和效益。
希望通过本文的案例分析，可以更好地理解和应用管理学中的组织职能理论，为实际的企业管理提供参考和借鉴。
管理学组织职能章节习题--案例分析4（附答案）
1.精兵简政。
"新官上任三把火"，威尔森到任后的第一把火就是力排众议，精兵简政。
他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术、管理人员充实生产第一线，并把决策权逐级下放，将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。
紧接着公司又大量裁减雇员，仅西雅图地区，就从10 5万雇员中裁掉3 8万人，这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史。
但这一做法立竿见影，公司的办事效率和劳动生产率迅速提高。
2.研究与开发。
为了振兴波音，公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费，70年代后期面临石油危机，威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的"波音757"、"波音767"两种新型客机。
波音公司的R@D 经费逐年提高，1988年为7 51亿美元，1989年为754亿美元，1990年为了开发产品和新技术投入了16亿美元的新仪器和设备费用以及827亿美元的科研开发费。
1991年R@D经费增到1417亿美元。
在愈来愈激烈的竞争面前，波音公司把加强研究和开发放在了首位，力争走在同行的前面。
3.质量就是生命。
对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的"生命"和前途，而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全。
因此波音公司对产品质量格外重视。
他们认为从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准就是质量本身。
公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点，每一个工厂，每一部门都要建立严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件甚至每一颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。
威尔森逢会必讲：质量是飞机的生命，质量不合格就意味着杀死人的生命。
此外，飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修，机组人员是否严格按规定操作以及天气恶劣的程序等。
波音公司对可能的飞机事故高度重视，他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患。
管理学管理与组织案例分析
管理学管理与组织案例分析
引言
本文将通过对一个管理与组织的案例进行深入分析，探讨在组织中管理学理论
的应用以及管理实践的挑战。
通过案例分析，我们将展示管理学在实际工作环境中的应用和影响。
案例背景
在这里，我们介绍一个真实的案例，描述了一个公司面临的管理与组织挑战。
该案例将成为我们分析管理学理论在组织中应用的实例。
管理学理论的应用
在这一部分，我们将介绍几种管理学理论，并探讨它们在案例中的应用。
例如，我们将讨论领导力理论、决策理论、组织行为理论等在该案例中的具体应用方式。
管理实践的挑战
这一部分将重点讨论管理实践中所面对的挑战。
我们将探讨在案例中管理者面
临的困难、需要克服的挑战以及管理决策背后的思考过程。
解决方案与建议
最后，我们将提出针对该案例的解决方案和建议。
这些建议将基于管理学理论
的框架，旨在帮助管理者更好地应对类似的挑战并改善组织的绩效。
总结
通过对管理学管理与组织案例的深入分析，我们了解了管理学理论在组织中的
应用，管理实践中所面临的挑战以及如何提出有效的解决方案。
管理学对于组织的管理具有重要的指导意义，值得进一步研究和探讨。
以上是对「管理学管理与组织案例分析」的文档输出。
希望对您有所帮助！。
请以管理学的组织职能为对象,举例分析具体应用和个人评价800
请以管理学的组织职能为对象,举例分析具体应用和个人评价800组织职能是管理学中的一个重要概念，它是指组织为了实现其目标而进行的各项工作和活动。
在实际应用中，组织职能可以体现在许多方面，下面以人力资源管理职能为例进行具体分析。
一、招聘与选聘：招聘与选聘是人力资源管理中的一项基础工作，它涉及到组织对于员工的需求与选择。
例如，在一家制造业企业中，人力资源部门负责招聘和选聘合适的生产工人。
根据生产线的需求，人力资源部门会制定招聘计划，并通过发布招聘广告、筛选简历、面试评估等环节来挑选适合的候选人。
这样有效的招聘与选聘过程有助于组织确保拥有高素质的员工，提升生产效率和产品质量。
个人评价：招聘与选聘是组织职能中至关重要的一环，它直接影响到组织的人力资源质量。
通过合理规划和执行招聘与选聘流程，组织能够优先选择适应岗位要求并具备相关经验与技能的人才，从而提高员工的工作效能和组织整体的竞争力。
二、培训与发展：培训与发展是人力资源管理中的另一个重要职能，它旨在提升员工的知识和技能，以满足组织的需求。
例如，在一家跨国公司中，人力资源部门负责组织各种培训活动，如新员工入职培训、岗位培训、领导力发展等。
这些培训活动有助于提高员工的专业素养和综合能力，使其更好地适应工作要求并提供更高质量的服务。
个人评价：培训与发展是促进组织持续发展和创新的重要手段之一。
通过对员工进行全方位的培训和发展，组织能够不断提高员工的能力水平，适应变化的市场环境和技术要求。
同时，有效的培训与发展措施还可以增强员工的工作满意度和忠诚度，有利于组织建立良好的人才储备和维护人才稳定。
三、绩效管理：绩效管理是组织职能中的关键一环，它涉及到对员工绩效的评估和激励。
例如，在一家金融机构中，管理层通过设定明确的目标、制定绩效评价标准，并定期对员工进行绩效考核。
根据绩效评估结果，组织可以提供适当的奖励和晋升机会，以鼓励员工持续提高工作表现和贡献。
个人评价：绩效管理是组织发挥员工潜力和保持竞争优势的重要工具。
MBA管理学组织职能章节习题--案例分析1(附答案)_
MBA管理学组织职能章节习题--案例分析1(附答案)_案例：BT公司经营业务的发展与组织(每小题2分，共10分)BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本 6 800万元。
公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。
BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机等产品。
1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。
1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。
1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。
直接附属于该企业的BT风扇厂。
在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。
为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。
1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。
同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为"BT集团股份有限公司"(以下简称BT公司)。
BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。
公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。
BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。
BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。
BT公司的主要产品包括空调器、电风扇、微电机、小家电等等。
BT公司认为，空调器、小家电在国内外拥有广阔的市场潜力。
尤其是国内空调器市场从20世纪80年代中期开始缓慢启动，20世纪90年代后年需求量迅速增加。
管理学计划职能案例
管理学计划职能案例在管理学中，计划是管理职能的重要组成部分，它是组织和协调各项资源以实现组织目标的过程。
本文将通过一个实际案例来说明管理学中计划职能的重要性和应用。
案例背景：某公司是一家制造业企业，由于市场竞争激烈，管理层决定重新规划生产线，以提高生产效率和产品质量。
在这个过程中，计划职能起到了关键作用。
确定目标：首先，管理团队明确了目标，他们希望通过重新规划生产线，提高生产效率至少20%，并且减少产品缺陷率至少30%。
这个目标清晰明确，为后续的计划制定提供了明确的方向。
分析现状：接下来，管理团队对现有生产线进行了全面的分析。
他们发现，生产线的布局存在一些不合理之处，导致了生产效率低下和产品质量不稳定。
此外，员工的技能水平也需要进一步提高。
这些现状分析为制定后续计划提供了重要的依据。
制定计划：在分析了现状之后，管理团队制定了详细的计划。
他们决定重新布局生产线，优化工艺流程，提高设备利用率。
同时，他们还制定了培训计划，帮助员工提升技能水平。
这些计划的制定充分考虑了实际情况，为实施提供了可行性保障。
实施计划：随后，管理团队开始了计划的实施。
他们对生产线进行了重新布局，优化了工艺流程，更新了设备。
同时，他们还组织了员工培训，提升了员工的技能水平。
这些实施措施有条不紊，有序进行，确保了计划的有效实施。
监督和控制：在计划实施的过程中，管理团队对计划的执行情况进行了监督和控制。
他们通过制定指标和标准，对生产效率和产品质量进行了跟踪和监测。
同时，他们也及时调整了计划，对一些问题进行了及时的处理。
这种监督和控制确保了计划的顺利实施。
成果评估：最后，管理团队对计划的实施成果进行了评估。
他们发现，通过重新规划生产线，生产效率提高了25%，产品缺陷率降低了35%。
这些成果超出了最初制定的目标，为公司带来了显著的经济效益。
结论：通过以上案例的分析，我们可以看到在管理学中，计划职能的重要性和应用。
一个明确的目标、全面的现状分析、详细的计划制定、有效的实施、监督和控制以及成果评估，这些都是计划职能中不可或缺的环节。
管理学 职能 案例分析
管理学职能案例分析案例背景介绍在现代商业环境中，管理学的概念和实践变得日益重要。
管理学涉及多个职能，其中包括规划、组织、领导和控制。
本文将通过一个实际案例分析的方式，探讨管理学中的职能在实际情境中如何运用并产生影响。
案例分析案例描述假设某家制造业公司的销售部门一直在面临销售额下滑的问题。
公司总经理请你作为管理顾问来解决这个问题。
在分析该案例时，我们可以根据管理学中的四大职能来进行具体分析。
规划（Planning）首先，对于销售额下滑的问题，首要的任务是制定一个有效的销售增长计划。
在规划阶段，需要分析市场需求、竞争情况、产品定位等因素，并制定相应的销售目标和策略。
在这个案例中，可以通过市场调研、竞争分析等方法来帮助制定这些计划。
组织（Organizing）其次，一旦制定了销售增长计划，接下来需要组织好销售部门的人力和资源来执行这个计划。
这可能涉及重新分配销售团队的任务、设立激励机制、培训员工等方面。
通过有效的组织工作，可以保证销售团队有条不紊地执行销售计划。
领导（Leading）在销售额下滑的情况下，领导方面也非常重要。
领导需要激励团队克服困难，带领他们实现销售目标。
在这个案例中，总经理可以通过激励计划、鼓励沟通、建立团队合作等方式来发挥领导作用，带领销售团队走出困境。
控制（Controlling）最后，销售额下滑的问题需要不断监控和调整。
控制职能可以帮助管理人员检查销售进展情况，及时发现问题并采取纠正措施。
在这个案例中，可以通过销售报表、市场反馈等方式来监控销售进展，确保销售计划的顺利执行。
总结通过以上案例分析，我们可以看到管理学中的职能在实际工作中的重要性。
规划、组织、领导和控制是管理者在不同情境下需要运用的基本技能，通过有效地结合这些职能，可以帮助企业解决各种管理问题，提高绩效和竞争力。
在未来的工作中，无论是作为管理者还是管理顾问，我们都应该深入理解管理学中的职能，并根据实际情况灵活运用，以实现组织目标和持续发展。
管理学管理五大职能案例
管理学管理五大职能案例管理学中的五大职能是指计划、组织、指挥、协调和控制，这些职能在组织中起着至关重要的作用。
以下是几个关于管理五大职能的案例：案例一：计划一家IT公司新推出了一款应用程序，希望在市场上占据领先地位。
为了实现这个目标，公司制定了详细的市场营销计划，包括市场定位、推广策略、预算等。
经过充分的市场调研和分析，公司确定了目标市场和目标用户群，制定了详细的上市时间表和推广计划。
这个计划的实施使得公司在应用程序市场中取得了成功。
案例二：组织一家制造业公司面临着市场需求的急剧增长，为了更好地满足市场需求，公司需要进行生产线的优化和扩展。
公司的管理团队针对这一挑战制定了组织计划，包括重新调整生产线布局、增加生产人员和调整工作流程。
通过有效的组织工作，公司实现了生产效率的提升，以及更好地适应市场需求。
案例三：指挥一家零售企业为了提高销售业绩，经营团队需要更好地指导和激励销售人员。
该公司的管理层通过制定明确的销售目标和策略，以及建立有效的绩效评估和奖励机制，来进行指挥。
经过指挥的过程，销售团队的整体绩效得到了提升，公司的销售业绩也取得了显著的增长。
案例四：协调一家跨国公司在不同国家设有多个办公室，为了更好地协调各地办公室的工作，公司需要建立有效的协调机制。
该公司的管理团队通过建立定期的跨地区会议、共享信息平台以及交流合作项目等方式来加强各地办公室间的协调。
通过这些协调措施，公司的全球化业务发展得到了更好的推进。
案例五：控制一家制造业公司在生产过程中出现了质量问题，为了及时发现和解决问题，公司需要建立有效的控制机制。
公司设立了质量监控团队，并制定了详细的质量检测标准和流程。
通过定期的质量检查和反馈，公司能够快速发现问题并采取相应的措施，最终提高了产品质量和客户满意度。
以上案例展示了管理五大职能在实际组织中的应用，这些职能相互联系、相辅相成，对于组织的有效运作起着至关重要的作用。
管理者需要在日常工作中灵活运用这些职能，使得组织能够更好地实现自身的目标和使命。
讲解管理学职能案例范文
讲解管理学职能案例范文
尊敬的老师同学们,下面我将以《XX企业如何处理一起产品质量问题》为例,介绍管理学中的一个职能话题:危机管理。
XX企业是一家知名的家电企业,主要生产电视机。
然而在去年的6月,该企业发现部分产品在使用过程中会发生短路问题,可能导致产品着火。
这显然是一个重大的质量危机。
XX企业及时采取了以下措施来进行危机管理:
1. 在第一时间成立了应急小组。
小组成员包括质量管理部门负责人、法律顾问、公关部门负责人等。
小组全权负责这次危机的处理工作。
2. 尽快回收可能存在问题的产品。
他们通过各种方式联系到客户,并提供免费更换的服务。
同时在媒体上发出声明,呼吁用户主动检查及时更换。
3. 着手调查产品问题原因。
通过技术人员的分析排查,很快锁定了问题部件的生产企业和问题原因。
4. 向媒体和公众进行说明和赔礼道歉。
他们一方面解释问题原因和处理措施,一方面诚恳赔礼表示歉意。
5. 补救可能出现的后果。
与涉事客户和涉事部件供应商进行补偿协商。
同时加强今后的产品测试以防止重演。
通过这次案例,我们可以看出XX企业在面临产品质量危机时采取的
几个重要措施:成立应急响应小组,实施产品回收,调查原因,与公众和媒体沟通,弥补后果。
这就是危机管理这个重要管理职能的体现。
掌握好危机管理可以有效减轻危机带来的损失。
这也是每个企业都应该重视的一个管理环节。
以上就是我通过一个案例来介绍危机管理这个管理职能的内容。
如果您有任何问题,请指出来进行讨论。
谢谢!。
管理学案例分析题
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1996年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，厂内外也有不少人建议郑丙坤赶上 “潮流”。对此郑丙坤没有盲目决策，而是冷静地分析了行情，经过认真调查论 证，认为中低档的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过 市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品。这些产品一投入市场便成了紧 俏货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到60﹪以上。 与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对照的是河南省洁达陶瓷公司。20世纪90年代 初，该公司曾是全省建材行业三面旗之一。然而近年来在市场经济大潮的冲击下， 由于企业拍板盲目轻率，导致重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债 台高筑。 1922年，由国家计委、省计经委批准，为该公司投资1200万元建立大断面窑生产 线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道窑生产线，共投资1700 万元。由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后一直亏损。在产销无望的 情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑，这使公司元气大伤，债台 高筑，仅欠银行贷款就达3000多万元。6年来该公司先后做出失误重大经营决策6 项，使国有资产损失数百万元。企业不仅将以前积累的数百万元自有资金流失得 一干二净，而且成了一个“老大难”企业。禹州市建筑卫生陶瓷厂由衰变强和河 南省洁达陶瓷公司由强变衰形成了强烈的反差对比。 思考题 1. 决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？ 2. 案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 3. 科学决策需要注意哪些问题？
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• （1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分 层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受 人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满 足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。 • （2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层 次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员 工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业 老板激励做法的失败。 • （3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加 以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制 宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
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管理学组织职能章节习题--案例分析3(附答案)
.cn 2002/10/27 16:53 新浪教育
案例3：D公司面向市场优化企业组织机构
不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。
D公司近年来在组织机构方面的改革主要有：
1.逐步推行事业部制。
为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效
率已势在必行。
D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。
这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。
2.生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。
早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：(1)该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；(2)由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。
D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。
3.改革科研体制。
1991年以前，D公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。
针对这一矛盾，D公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。
这一措施取得了很好的效果，表现在：(1)技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；(2)由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。
4.引进多种经营机制，实行"一厂多制"。
在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，D公司对此进行了初步的探索。
例如，D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流
向问题；另一方面与香港一家公司组建了合资企业-爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。
选择题(每题2分，共10分)
1.D公司推行事业部制的主要目的是：
A.减少决策层次
B.精简人员
C.经营自主权下放
D.提高决策效率
2.把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是：
A.企业科技人员地位下降
B.企业科技人员收入下降
C.企业科技人员任务不饱满
D.企业长远科研项目停顿
3.对D公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确：
A.带来了经济活力
B.无显著经济效益
C.带来了人事变更
D.获得了新的管理方式
4.D公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是：
A.决策混乱
B.企业文化不一致
C.总厂资金回收困难
D.企业核心竞争能力下降
5."一厂多制"最合理的理论概括是：
A.多种经营体制的互补
B.合资合作是大势所趋
C.经营资源的合理化配置
D.宏观经济体制改革的微观化
案例3答案：1.D；2.D；3.B；4.D；5.A
组织职能章节习题：问答题；案例分析(附答案)1、2、3、4、5；分析题。