PPP项目设计管理要点
浅谈PPP项目建设管理要点
浅谈PPP项目建设管理要点摘要：改革开放以来，随着城镇化进程的不断加快，基础设施的建设需求仍然持续上升，随着地方政府负债越来越重，PPP 模式逐渐在我国推广起来。
在PPP项目的建设管理过程中，要分析研究好相关关键问题，在利用好新模式优点的同时，也要考虑传统模式的优势，在实际使用情况中结合两者进行优化。
两者的结合使用不仅能够保障PPP模式项目的顺利完成，也能更好地实现模式复制，使得新兴模式适应当下特定的使用环境。
近些年我国PPP项目发展迅速，但是存在的问题仍需持续改进，通过专业化管理、培养复合型人才以及完善管理体系、建立信息管理制度等一系列操作能够有效提升PPP项目的整体发展水平。
关键词：PPP 项目；建设；管理为了加强对建筑工程项目的资金管理，需要对建筑项目的工程造价进行严谨细致的预算控制，同时需要深入研究设计方案，为项目后期的高效使用、减少投资时间和避免资金浪费奠定坚实基础。
通过 PPP模式继续保增长和维持经济活力，同时改进管理体制；财政部则主要是为了化解以融资平台为主形成的政府债务，并推动供给侧改革；发改委推动 PPP 模式的动机与国务院类似，通过固定资产投资保增长，也为了解决政府投资项目的资金短缺问题。
PPP 项目从引入到现在已经发展了三十多年。
在其发展阶段中，我国的学者以及政府对 PPP 项目运作模式、投融资模式、操作流程、PPP 模式的应用领域、风险控制等方面进行了长期复杂的研究分析。
一、PPP 项目管理概述PPP 模式即 Public- PrivatePartnership（公共私营合作制）的简称，是指政府部门与民营公司或私人组织之间，通过特许权协议合作形式，建设基础设施项目等公共产品和服务提供，以优化项目融资，实现“双贏”或多赢”。
其典型的结构为：政府或部门通过公开采购与中标人签订特许合同，设立特定项目公司，负责合作项目的筹资、建设及经营维护。
PPP 项目管理是包括融资→建设→运营→移交的全流程管理，对 PPP 项目运作的各个环节进行有力的监管，针对PPP 项目的各个阶段加强项目质量监管、有效防控各类风险，在风险可控的前提下提升项目的效益。
PPP项目管理知识要点整理
PPP项目管理知识要点整理一、PPP项目建设手续审批与传统建设工程项目相比,PPP项目除了履行立项等基建审批手续外，还需要进行PPP模式审批等程序。
针对新建PPP项目，项目建议书以及可行性研究报告等审批文件是审查项目合法性的重要文件，也是投资项目获得新开工（行政）许可的前期条件.新建PPP项目建设审批文件：1。
项目建议书2。
可行性研究报告3。
水土保持方案4.环境影响评价报告5。
土地使用预审6.规划选址意见书7.规划及用地许可8.……二、PPP模式审批除了与建设工程相关的立项等行政审批手续外，财政部门还要对项目实施方案进行物有所值评估和财政承受能力验证(利用第三方专业机构和专家力量）。
通过验证的项目，才允许项目实施机构报政府审核。
PPP项目的定价和收费机制是政府和社会资本(可以是一家企业，也可以是多家企业组成的联合体;实践中，联合体一般由建设方、融资方、运营方、材料供应商等组成的利益共同体）合作的重要基础，关系到PPP项目的风险分配和收益回报，是政府方和社会资本方共同的关注核心.三、PPP项目操作流程1.项目识别阶段1。
1对于列入PPP项目年度开发计划的项目，项目发起方应按照财政部门或者PPP中心的要求提交相关资料：《项目可行性研究报告》、《项目产出说明》、《项目初步实施方案》。
1。
2物有所值评价和财政承受能力论证。
2。
项目准备阶段2。
1政府建立专门协调机构——PPP项目领导小组。
已通过物有所值评价和财政承受能力论证的PPP项目,地方人民政府应当组建专门的PPP项目领导小组作为PPP项目的领导和协调机构，主要负责项目评审、组织协调和检查督导等工作。
组建成立后，应当以《通知》、《决定》等文件方式通知相关职能部门及单位，并且要向社会公众公式.2。
2地方人民政府或其指定的政府职能部门等组织机构可作为PPP项目实施机构，负责项目准备、采购、监管和移交等工作，具体为负责PPP项目咨询机构选定、项目前期评估论证工作组织、项目实施计划制订、实施方案编制与报批、物有所值评价及财政承受能力论证工作协助、PPP项目社会资本选定、代表政府进行PPP项目合同签署、项目组织实施与监管以及合作期满项目移交等工作。
PPP项目财务管理方案
PPP项目财务管理方案一、引言近年来，公私合作（PPP）模式在全球范围内得到了广泛的应用。
这种模式在提供公共服务和设施的同时，也鼓励了私营部门的参与和投资，带来了更高的效率和质量。
然而，对于PPP项目的成功实施，一个关键的环节就是财务管理。
本文将探讨PPP项目财务管理方案的设计和实施。
二、PPP项目财务管理的目标PPP项目财务管理的目标主要包括以下几个方面：1、确保资金的安全和有效利用：PPP项目通常涉及大量的资金投入，因此，财务管理的首要目标是确保资金的安全，防止腐败和浪费，同时也要确保资金的有效利用，以实现项目的社会和经济效益。
2、降低风险：由于PPP项目通常涉及长期的投资，因此风险管理至关重要。
财务管理的另一个重要目标是识别和管理风险，包括市场风险、财务风险、技术风险等。
3、提高效率：通过有效的财务管理，PPP项目可以尽可能地降低成本，提高效率，从而提供更高质量的服务和设施。
4、促进合作：良好的财务管理可以帮助私营部门和公共部门之间建立信任，促进合作，使PPP项目更加顺利实施。
三、PPP项目财务管理方案的设计1、建立健全的财务制度：这包括预算制度、收支制度、核算制度、报告制度等，以确保财务活动的规范化和透明化。
2、强化风险管理：建立完善的风险管理体系，包括风险评估、风险预警、风险应对等环节，以降低PPP项目面临的各种风险。
3、优化资金管理：通过合理的资金筹措方式，降低融资成本，提高资金使用效率，确保PPP项目的资金供应。
4、加强成本控制：通过精细的成本核算和控制体系，降低成本，提高效益。
5、强化合作伙伴关系：与合作伙伴建立良好的沟通机制，共同管理财务问题，实现共赢。
四、PPP项目财务管理方案的实施1、实施严格的财务监管：对PPP项目的财务活动进行严格的监管，防止腐败和浪费。
这可以通过内部审计、外部审计和合规检查等方式实现。
2、建立信息共享机制：通过建立信息共享机制，私营部门和公共部门可以更好地了解彼此的财务状况和需求，从而更好地协调和管理财务问题。
PPP项目管理知识要点
P P P项目管理知识要点 SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-PPP项目管理知识要点整理一、PPP项目建设手续审批与传统建设工程项目相比，PPP项目除了履行立项等基建审批手续外，还需要进行PPP模式审批等程序。
针对新建PPP项目，项目建议书以及可行性研究报告等审批文件是审查项目合法性的重要文件，也是投资项目获得新开工（行政）许可的前期条件。
新建PPP项目建设审批文件：1.项目建议书2.可行性研究报告3.水土保持方案4.环境影响评价报告5.土地使用预审6.规划选址意见书7.规划及用地许可8.……二、PPP模式审批除了与建设工程相关的立项等行政审批手续外，财政部门还要对项目实施方案进行物有所值评估和财政承受能力验证（利用第三方专业机构和专家力量）。
通过验证的项目，才允许项目实施机构报政府审核。
PPP项目的定价和收费机制是政府和社会资本（可以是一家企业，也可以是多家企业组成的联合体；实践中，联合体一般由建设方、融资方、运营方、材料供应商等组成的利益共同体）合作的重要基础，关系到PPP项目的风险分配和收益回报，是政府方和社会资本方共同的关注核心。
三、PPP项目操作流程1.项目识别阶段对于列入PPP项目年度开发计划的项目，项目发起方应按照财政部门或者PPP中心的要求提交相关资料：《项目可行性研究报告》、《项目产出说明》、《项目初步实施方案》。
物有所值评价和财政承受能力论证。
2.项目准备阶段政府建立专门协调机构——PPP项目领导小组。
已通过物有所值评价和财政承受能力论证的PPP项目，地方人民政府应当组建专门的PPP项目领导小组作为PPP项目的领导和协调机构，主要负责项目评审、组织协调和检查督导等工作。
组建成立后，应当以《通知》、《决定》等文件方式通知相关职能部门及单位，并且要向社会公众公式。
地方人民政府或其指定的政府职能部门等组织机构可作为PPP项目实施机构，负责项目准备、采购、监管和移交等工作，具体为负责PPP项目咨询机构选定、项目前期评估论证工作组织、项目实施计划制订、实施方案编制与报批、物有所值评价及财政承受能力论证工作协助、PPP项目社会资本选定、代表政府进行PPP项目合同签署、项目组织实施与监管以及合作期满项目移交等工作。
PPP项目设计管理要点
PPP业务下的设计管理实务一、PPP业务下设计管理的重要性及目标1.国内工程建设投资体制变革及“一带一路”国际化国内工程建设投资体制变革，商业模式和金融创新后大批PPP 业务推进和落地。
在PPP模式带动下，工程技术企业工程总承包业务和全过程项目管理咨询服务的发展带来前所未有的机遇。
国内投资体制变革与创新（PPP）、投资体制多元化等“一带一路”国际化越来越近、项目管理模式国际化等。
2.国家部委及行业政策推动和模式升级1984-2017年以来，石油、化工、冶金、建材、电力等行业工程总承包已成为主要的工程建设模式；国家和各级地方政府出台了一系列的推进工程总承包和全过程工程项目管理法律、法规、政策、指导意见和标准等。
多年以来上海、广东、浙江、云南、贵州、广西、湖北等地的行业主管部门，配套出台了一系列推进项目管理模式升级的政策和实践。
PPP + EPC/PC + PM 成为主流，国内市场逐步国际化建筑、市政等借助PPP融资模式和设计优势探索EPC等。
3.各类企业做大做强和产业链上下游延伸发展需要各类企业目前业务以传统业务为主，依靠单一的传统业务已经不能满足市场经营和做大做强的需要，充分发挥专业技术和项目管理核心竞争力优势向产业链上下游延伸成为必然。
很多单位前期尝试进行了一些PPP、EPC、PM项目的实践，还处于探索和发展阶段，没有形成系统的科学的与之相适应的业务管理的组织架构、职责分工、人员梯队和管理体系等。
4.PPP与EPC项目中设计管理的重要性工程设计是整个项目的关键环节，设计工作对工程质量(设计是工程的灵魂，而设计质量是设计的灵魂)，造价起着决定性作用。
充分发挥设计作为EPC总承包和项目业主的龙头作用，加强设计管理、充分开展设计优化，对项目业主和EPC总承包按合同要求顺利实现工程移交、对工程投资控制实现甚至超越预期目标显得尤为重要。
项目设计管理工作是一个对相关方进行协调、多领域专家资源完成整合、多门学科知识实现互补的复杂性系统工程。
PPP项目技术和管理方案
PPP项目技术和管理方案随着我国经济的不断发展，PPP（政府-社会资本合作模式）项目成为推进基础设施建设的重要手段。
在实施PPP项目过程中，技术和管理方案起着至关重要的作用。
本文将从技术和管理两个方面，探讨PPP项目的技术和管理方案。
一、技术方案技术方案是PPP项目实施的核心。
技术方案应充分考虑项目的可行性、可持续性和风险控制，以保证项目的顺利进行和合理利用。
在技术方案的制定过程中，以下几个方面需要特别关注：1.项目可行性评估在选择PPP项目时，需要进行项目可行性评估，包括市场需求、资源供给、技术条件等方面的研究，以确保项目的可行性。
在评估过程中，需要充分考虑项目的技术可行性、经济可行性和社会可行性，对项目进行全面评估。
2.技术方案设计在技术方案设计中，需要综合考虑项目的需求、投资规模、可行性评估结果等因素，制定合理的技术方案。
技术方案应注重创新，避免与传统模式重复，提高项目的技术含量和附加值。
在设计过程中，可以借鉴国内外先进的技术和经验，确保项目的技术可靠性和先进性。
3.风险评估与控制在技术方案制定过程中，需要进行风险评估与控制，识别项目实施过程中可能遇到的风险，并制定相应的应对措施。
风险评估应包括技术风险、市场风险、政策风险等方面，并对各种风险进行定量和定性分析。
在控制风险的过程中，可以采取多种手段，如合理配置资源、优化管理流程、建立科学的绩效评估机制等。
二、管理方案管理方案是PPP项目顺利实施的重要保障。
管理方案应注重项目管理和风险管理，以确保项目的高效运行和风险控制。
在管理方案的制定过程中，以下几个方面需要特别关注：1.项目管理体系建设建立健全的项目管理体系是确保PPP项目管理的前提。
项目管理体系应包括组织架构、管理流程、绩效评估等要素，确保项目管理的标准化和科学化。
管理体系的建设需要根据项目的规模、特点和需求进行调整和优化，以满足项目管理的要求。
2.团队建设与培训在PPP项目实施过程中，项目团队的能力和素质起到至关重要的作用。
PPP项目设计管理要点
PPP业务下的设计管理实务一、PPP业务下设计管理的重要性及目标1.国内工程建设投资体制变革及“一带一路”国际化国内工程建设投资体制变革，商业模式和金融创新后大批PPP 业务推进和落地。
在PPP模式带动下，工程技术企业工程总承包业务和全过程项目管理咨询服务的发展带来前所未有的机遇。
国内投资体制变革与创新（PPP）、投资体制多元化等“一带一路”国际化越来越近、项目管理模式国际化等。
2.国家部委及行业政策推动和模式升级1984-2017年以来，石油、化工、冶金、建材、电力等行业工程总承包已成为主要的工程建设模式；国家和各级地方政府出台了一系列的推进工程总承包和全过程工程项目管理法律、法规、政策、指导意见和标准等。
多年以来上海、广东、浙江、云南、贵州、广西、湖北等地的行业主管部门，配套出台了一系列推进项目管理模式升级的政策和实践。
PPP + EPC/PC + PM 成为主流，国内市场逐步国际化建筑、市政等借助PPP融资模式和设计优势探索EPC等。
3.各类企业做大做强和产业链上下游延伸发展需要各类企业目前业务以传统业务为主，依靠单一的传统业务已经不能满足市场经营和做大做强的需要，充分发挥专业技术和项目管理核心竞争力优势向产业链上下游延伸成为必然。
很多单位前期尝试进行了一些PPP、EPC、PM项目的实践，还处于探索和发展阶段，没有形成系统的科学的与之相适应的业务管理的组织架构、职责分工、人员梯队和管理体系等。
4.PPP与EPC项目中设计管理的重要性工程设计是整个项目的关键环节，设计工作对工程质量(设计是工程的灵魂，而设计质量是设计的灵魂)，造价起着决定性作用。
充分发挥设计作为EPC总承包和项目业主的龙头作用，加强设计管理、充分开展设计优化，对项目业主和EPC总承包按合同要求顺利实现工程移交、对工程投资控制实现甚至超越预期目标显得尤为重要。
项目设计管理工作是一个对相关方进行协调、多领域专家资源完成整合、多门学科知识实现互补的复杂性系统工程。
试论PPP项目的管理风控要点
试论PPP项目的管理风控要点PPP项目是指政府和社会资本合作，共同投资建设的基础设施项目，项目的成功实施与可持续发展离不开有效的管理和风险控制。
本文旨在探讨PPP项目的管理风控要点，以便提高项目的成功率和效益。
一、项目管理要点1. 项目准备阶段在PPP项目准备阶段，需要密切关注以下几个方面：（1）政策环境：明确PPP政策法律法规，科学规范地开展项目。
（2）项目可行性研究：充分调研项目市场需求、经济效益及社会贡献等，制定可行性研究报告。
（3）选择合适的社会资本方：选择有资金实力、技术实力和运营经验的社会资本方。
（4）项目投资和资金筹措：充分考虑投资规模、投融资结构、资本金比例等，保证项目资金的筹措和使用。
2. 合同管理PPP项目实施要依靠合同管理，实现双方的利益共赢和风险分担。
以下是合同管理要点：（1）保证合同的稳定性和完整性（2）充分明确各项责任和义务（3）确保资金的合理使用和运作（4）制定合理的风险控制机制3. 项目运作管理PPP项目运作是为了达成合同约定目标的一系列行动，需要注意以下几点：（1）项目管理分工与协作：管理团队应明确组建方式和职责分工，确保协调高效。
（2）规范项目流程：按照规定程序实施项目，确保项目正常运作。
（3）稳妥地管理风险事件：对风险事件反应及时和准确，合理应对风险，确保项目实现预期利润和社会效益。
二、项目风险控制要点1. 政策风险控制政策风险是指因政策变化对PPP项目产生的影响。
其控制要点如下：（1）建立门户网站：收集并及时发布政策信息，优化外部环境。
（2）评估项目对政策的敏感度：根据不同情况设计合理的应对方案。
（3）加强与政府部门的合作：不断协调沟通，了解政策走向，对项目从政策上提前做出应对预案。
2. 技术风险控制技术风险是指由于技术问题引起的损失或失败。
其控制要点如下：（1）项目前期技术方案研究：对技术方案进行前期研究和评估。
（2）合同中的技术保障：在合同中明确定义技术保障措施。
PPP项目设计管理要点
PPP业务下的设计管理实务一、PPP业务下设计管理的重要性及目标1.国工程建立投资体制变革及“一带一路〞国际化国工程建立投资体制变革，商业模式和金融创新后大批PPP业务推进和落地。
在PPP模式带动下，工程技术企业工程总承包业务和全过程工程管理咨询效劳的开展带来前所未有的机遇。
国投资体制变革与创新〔PPP〕、投资体制多元化等“一带一路〞国际化越来越近、工程管理模式国际化等。
2.国家部委及行业政策推动和模式升级1984-2017年以来，石油、化工、冶金、建材、电力等行业工程总承包已成为主要的工程建立模式；国家和各级地方政府出台了一系列的推进工程总承包和全过程工程工程管理法律、法规、政策、指导意见和标准等。
多年以来、、、、、广西、等地的行业主管部门，配套出台了一系列推进工程管理模式升级的政策和实践。
PPP + EPC/PC + PM 成为主流，国市场逐步国际化建筑、市政等借助PPP融资模式和设计优势探索EPC等。
3.各类企业做大做强和产业链上下游延伸开展需要各类企业目前业务以传统业务为主，依靠单一的传统业务已经不能满足市场经营和做大做强的需要，充分发挥专业技术和工程管理核心竞争力优势向产业链上下游延伸成为必然。
很多单位前期尝试进展了一些PPP、EPC、PM工程的实践，还处于探索和开展阶段，没有形成系统的科学的与之相适应的业务管理的组织架构、职责分工、人员梯队和管理体系等。
4.PPP与EPC工程中设计管理的重要性工程设计是整个工程的关键环节，设计工作对工程质量(设计是工程的灵魂，而设计质量是设计的灵魂)，造价起着决定性作用。
充分发挥设计作为EPC总承包和工程业主的龙头作用，加强设计管理、充分开展设计优化，对工程业主和EPC总承包按合同要求顺利实现工程移交、对工程投资控制实现甚至超越预期目标显得尤为重要。
工程设计管理工作是一个对相关方进展协调、多领域专家资源完成整合、多门学科知识实现互补的复杂性系统工程。
PPP项目建设期项目管理的几个要点
PPP项目建设期项目管理的几个要点引言：项目公司作为PPP项目建设期项目管理的主体，在完善人员组织的前提下，能够以相较于政府方更专业的水平管理项目，规范项目运作，提高项目产出的效率、质量等，取得更好的社会效果，这才是政府与社会资本合作的初衷，也是双方合作共赢的基础。
设若社会资本仍以工程总承包或F+EPC的思路运作PPP项目，将项目公司作为工程项目部，将获取施工利润或项目管理费作为项目合作的目的，那么社会资本方在项目运作过程中所经历的各种不堪，于政府方而言可能更多是不专业。
因此，以规范为导向，精细化项目管理是PPP项目对项目公司的内生要求，也是（应当是）政府方对项目公司绩效评价的重点。
一、项目公司组织项目公司作为项目管理主体，根本上决定了项目运作的规范性及项目产出、社会效果等。
要点：1、人员组织人是管理的最终落实主体。
项目公司应组建独立的项目管理团队，必要人员应包括但不限于：项目负责人、技术负责人、质量管理人员、安全管理人员、财务管理人员、资料管理人员等。
2、治理机制规范的法人治理机制既是项目公司自身规范的前提，也是项目公司规范项目管理的前提。
董事会、股东会决议作为项目公司重大事项比如建设规划、融资方案等的决策机制，不仅仅是规范项目公司法人治理机制的一个流程；而且是一个群策的过程，是对项目公司各股东权益的平衡，特别是在有政府方出资代表作为股东时。
二、项目融资规划通常来讲，投资额超3亿的PPP项目，项目融资基本就决定了项目的可持续性。
要点：1、融资方案及融资贷款合同融资方案及融资贷款合同不仅事关项目的可持续性，而且事关项目建设期利息的计算。
融资方案及融资贷款合同是否经董事会或股东会决议，是否报实施机构审核，放（提）款计划是否与项目建设规划相匹配，是否考虑了政府奖补资金（若有）等。
2、融资担保项目收益权质押是把双刃剑，特别是在通过金融机构贷款的情况下，金融风险的防范要求一定意义上在政企双方的合作之间引入了制衡项目履约的第三方。
PPP项目管理知识要点整理
PPP项目管理知识要点整理一、PPP项目建设手续审批与传统建设工程项目相比，PPP项目除了履行立项等基建审批手续外，还需要进行PPP模式审批等程序。
针对新建PPP项目，项目建议书以及可行性研究报告等审批文件是审查项目合法性的重要文件，也是投资项目获得新开工（行政）许可的前期条件。
新建PPP项目建设审批文件：1.项目建议书2.可行性研究报告3.水土保持方案4.环境影响评价报告5.土地使用预审6.规划选址意见书7.规划及用地许可8.……二、PPP模式审批除了与建设工程相关的立项等行政审批手续外，财政部门还要对项目实施方案进行物有所值评估和财政承受能力验证（利用第三方专业机构和专家力量）。
通过验证的项目，才允许项目实施机构报政府审核。
PPP项目的定价和收费机制是政府和社会资本（可以是一家企业，也可以是多家企业组成的联合体；实践中，联合体一般由建设方、融资方、运营方、材料供应商等组成的利益共同体）合作的重要基础，关系到PPP项目的风险分配和收益回报，是政府方和社会资本方共同的关注核心。
三、PPP项目操作流程1.项目识别阶段1.1对于列入PPP项目年度开发计划的项目，项目发起方应按照财政部门或者PPP中心的要求提交相关资料：《项目可行性研究报告》、《项目产出说明》、《项目初步实施方案》。
1.2物有所值评价和财政承受能力论证。
2.项目准备阶段2.1政府建立专门协调机构——PPP项目领导小组。
已通过物有所值评价和财政承受能力论证的PPP项目，地方人民政府应当组建专门的PPP项目领导小组作为PPP项目的领导和协调机构，主要负责项目评审、组织协调和检查督导等工作。
组建成立后，应当以《通知》、《决定》等文件方式通知相关职能部门及单位，并且要向社会公众公式。
2.2地方人民政府或其指定的政府职能部门等组织机构可作为PPP项目实施机构，负责项目准备、采购、监管和移交等工作，具体为负责PPP项目咨询机构选定、项目前期评估论证工作组织、项目实施计划制订、实施方案编制与报批、物有所值评价及财政承受能力论证工作协助、PPP项目社会资本选定、代表政府进行PPP项目合同签署、项目组织实施与监管以及合作期满项目移交等工作。
ppp项目建设和运营管理要点
ppp项目建设和运营管理要点引言近年来，公私合作（PPP）项目在各行各业得到广泛应用。
PPP项目建设和运营管理的成功与否，直接影响着项目的成本控制、质量保障和效益实现。
本文将重点探讨PPP项目建设和运营管理的要点，以期为相关从业人员提供有价值的指导和建议。
项目建设要点在PPP项目建设的初期，需要特别关注以下几个要点：1. 市场调研和可行性分析在决定启动PPP项目之前，进行透彻的市场调研和可行性分析是非常重要的。
这将有助于了解市场需求、竞争格局以及项目的可行性。
通过科学的市场调研和可行性分析，可以减少项目风险，提高项目成功的可能性。
2. 合理的法律和合同安排合理的法律和合同安排是PPP项目建设的关键。
合同应明确双方的权利和义务，包括项目的目标、责任分工、报酬机制等。
同时，法律应提供充分的保护措施，以确保合同的履行和争议的解决。
3. 完善的项目管理机制项目管理机制的完善是项目建设的必要条件。
建立合理的项目管理机制，包括项目组织结构、决策流程、信息沟通和监督机制等，有助于确保项目按时、按质、按量完成。
4. 风险管理和控制PPP项目建设过程中存在着各种风险，如技术风险、市场风险、政策风险等。
为了有效管理和控制这些风险，需要制定完善的风险管理计划，并及时采取相应的风险应对措施。
运营管理要点PPP项目的运营管理阶段同样至关重要。
以下是在项目运营中需要关注的关键要点：1. 高效的运营管理团队高效的运营管理团队是项目运营的基础。
该团队应具备丰富的行业经验、专业的技能和良好的团队协作能力。
只有具备高效的运营管理团队，才能确保项目的顺利运营。
2. 严格的质量管理体系建立严格的质量管理体系是项目运营管理的重要环节。
该体系应包括质量标准的制定、质量监控的实施和质量改进的持续推进。
通过严格的质量管理体系，可以提高项目的运营质量，满足用户的需求。
3. 充分的风险防范和应对措施项目运营中存在各种风险，如自然灾害、经营风险、安全风险等。
PPP项目建设期项目管理的几个要点
PPP项目建设期项目管理的几个要点PPP（Public-Private Partnership）是一种政府与私营企业之间合作的模式，旨在通过整合双方的优势资源，共同投资、建设、运营和维护基础设施项目。
在PPP项目建设期，项目管理至关重要，合理的项目管理能够确保项目顺利进行、高效完成。
以下是PPP项目建设期项目管理的几个要点：1.项目策划与准备在项目开始之前，应进行充分的项目策划和准备工作。
这包括明确项目目标、制定项目计划、进行风险评估等。
项目策划的工作要全面、详细，要考虑到项目的各个方面，包括技术、环境、法律、财务等。
2.项目团队成立与管理项目团队的组建是项目管理的关键环节。
应根据项目需求，招募具备相关经验和技能的团队成员。
项目经理作为核心人员，应具备良好的管理能力和沟通能力，能够协调各方利益，推进项目的顺利进行。
3.风险管理在项目建设期，风险管理尤为重要。
应进行全面的风险评估，确定项目所面临的各种风险，并制定相应的应对措施。
同时，要及时跟踪风险的变化，随时调整应对策略，确保项目的顺利进行。
4.进度管理项目进度的管理是项目成功的关键之一、应制定详细的项目计划，并按照计划进行监控和调整。
项目经理要及时掌握项目进展情况，发现并解决可能影响项目进度的问题，确保项目按时完成。
5.资金管理项目建设期需要大量的投资，因此资金管理尤为重要。
应根据项目计划和资金需求，做好资金的筹措和管理工作。
项目经理要密切关注项目资金的使用情况，确保资金的安全使用和合理分配。
6.合同管理7.沟通与协调在项目建设期，涉及到多个相关方的利益。
项目经理应及时沟通和协调各方之间的关系，并解决可能出现的矛盾和冲突。
良好的沟通和协调能够增加项目的成功机会，提高项目建设的效率和质量。
8.质量管理项目建设期要确保项目交付的质量。
应建立和实施项目质量管理体系，对项目的关键环节进行严格控制和监督，确保项目符合相关标准和规范。
以上是PPP项目建设期项目管理的几个要点。
PPP项目设计管理要点
PPP项目设计管理要点PPP项目设计管理是指在PPP项目实施过程中，对项目进行有效规划和设计，确保项目能够顺利实施并取得预期效果的过程。
在PPP项目设计管理中，有一些关键要点需要特别重视，以确保项目的成功实施。
以下是一些重要的PPP项目设计管理要点：1.明确定义项目目标和范围：在项目设计阶段，首先需要明确定义项目的目标和范围，包括项目的目标、预期效果、项目所涉及的业务范围等。
只有明确定义项目目标和范围，才能有效地规划项目实施过程。
2.全面评估风险：在项目设计阶段，需要对项目可能面临的各种风险进行全面评估。
包括技术风险、市场风险、政策风险、合同风险等各方面的风险。
只有对风险有清晰的认识，才能采取有效的风险管理措施。
3.合理制定项目计划：在项目设计阶段，需要合理制定项目实施计划，包括项目的时间节点、工作任务分解、资源分配等。
项目计划应该科学合理，确保项目能够按照计划顺利推进。
4.合理选择合作伙伴：在PPP项目中，合作伙伴的选择至关重要。
在项目设计阶段，需要进行合作伙伴选择的评估和筛选，确保选择最适合的合作伙伴，以确保项目的成功实施。
5.制定清晰的合同和制度：在项目设计阶段，需要制定清晰具体的合同和制度，明确各方责任和权利，确保项目的顺利实施。
合同和制度应该具体详细，避免出现混淆和纠纷。
6.建立有效的监督机制：在项目设计阶段，需要建立有效的监督机制，对项目实施过程进行监督和管理，确保项目按照计划顺利推进。
监督机制应该及时有效，能够发现并解决问题。
7.开展有效的沟通和协调：在项目设计阶段，需要开展有效的沟通和协调工作，与各方保持良好的沟通，解决问题，确保项目的顺利实施。
沟通协调应该及时周到，建立互信关系。
8.持续改进和优化：在项目设计阶段，需要不断进行改进和优化，根据实际情况及时调整项目实施计划，确保项目顺利实施。
持续改进和优化是项目设计管理的核心要点。
PPP项目的策划与设计中应重点考虑哪些因素
PPP项目的策划与设计中应重点考虑哪些因素PPP（公私合作伙伴关系）项目的策划与设计是确保项目高质量、高效率实施的重要阶段。
以下是在PPP项目策划与设计过程中需要重点考虑的因素。
1.项目可行性研究：项目策划与设计的首要任务是进行项目可行性研究。
这包括市场调研、技术可行性分析、经济评估、法律和政策可行性等。
可行性研究的结果将影响项目的可行性、潜在风险和返回预期。
2.政府政策和承诺：项目策划与设计需要考虑政府的政策和承诺。
政府的政策和承诺对于投资环境、项目资金支持和法律监管将产生重大影响。
这方面的考虑需要确保政府能够提供必要的支持，包括资金、授权和准入许可等。
3.风险评估与管理：项目策划与设计需要进行全面的风险评估与管理。
这包括政治风险、法律风险、市场风险、技术风险、财务风险等。
针对每种风险，应该制定相应的应对措施和风险管理策略，以确保项目的成功实施和投资回报。
4.业务模式和运营计划：项目策划与设计需要制定合理的业务模式和运营计划。
这需要考虑项目的盈利模式、运营结构、组织管理、投资回报预期等因素。
同时，还应考虑项目与其他相关领域和行业的协同效应，以实现项目的可持续发展和优化利益。
5.资金筹措和融资安排：项目策划与设计需要考虑资金筹措和融资安排。
这包括确定项目的资本结构、资金源、财务方案、融资机制等。
同时，还应制定合理的融资计划和资金管理策略，以确保项目的持续运作和资金安全。
6.合同设计与协议管理：项目策划与设计需要制定合适的合同设计和协议管理体系。
这包括确定PPP合同的类型、内容、条款、风险分担机制等。
同时，还需要建立有效的合同管理与监督机制，以确保合同的履行和维护各方的权益。
7.社会与环境影响评价：在PPP项目策划与设计中，应重点考虑项目对社会和环境的影响。
这包括环境影响评价、社会影响评估和可持续发展考虑等。
项目应与社区、利益相关者和环境组织进行广泛的沟通和协商，以确保项目的可持续性和社会责任。
8.沟通和合作机制：PPP项目策划与设计需要建立有效的沟通和合作机制。
试论PPP项目的管理风控要点
试论PPP项目的管理风控要点1. 建立科学管理制度PPP项目的管理需要建立科学的管理制度，包括合规管理、运行管理和风险管理等。
如建立相应的风险管理机制，制定详细的风险分析报告，并采取相应的风险控制措施等。
2. 精细化的项目分工PPP项目需要在项目分工方面精细化，明确各方的权责，划定标准化的管理流程，加强信息系统建设，实现全生命周期管理。
项目分工应该涵盖项目前期策划、建设和运营等方面，以实现项目的全方位管理。
3. 建立沟通渠道和协调机制PPP项目存在许多不确定性和变数，因此需要建立完善的沟通渠道和协调机制，确保各方信息的共享和协同作用。
同时，还要建立定期沟通机制，及时掌握项目进展情况和问题，以及及时推进项目的各项工作。
4. 风险投资合理规划PPP项目的风险投资应合理规划，均衡分配各方的投资风险，提高项目的成功率。
风险投资规划应该针对不同的风险进行特征分类，并建立相应的风险评价模型，完善评价流程，对评价结果进行分析，以规避风险。
1. 政策风险PPP项目实施过程中面临政策风险。
政策调整可能会导致资金来源变动，项目收益减少，因此需要严格按照法律法规程序进行策划和实施，规避政策风险。
2. 市场风险PPP项目同样也面临市场风险，如投资需求变动、市场价格波动、竞争加剧等。
因此，投资者在投资之前必须进行充分的市场调研和分析，考虑不同市场环境下的风险因素，并制定相应的风险控制方案。
3. 造价风险PPP项目投资大，且项目时间较长，造价风险也较大。
因此，必须在项目实施前进行充分的成本评估和预算，制定科学的成本控制方案，并进行成本监测和评估，及时发现问题并采取措施加以解决。
4. 运营风险PPP项目在项目投资之后需要进行长期运营，因此需要考虑项目长期稳定运营的风险。
这需要投资者在实施前进行充分的运营风险评估和规划，明确生产经营计划，避免过度依赖单一业务以及提前设定弹性机制。
总之，PPP项目的管理和风控必须得到高度重视，需要投资者在实施前进行周密的计划和风险控制，建立科学的管理制度，加强信息流通和风险投资规划，避开不确定性和变数，确保项目的成功实施。
PPP项目设计管理20字要诀
PPP项目设计管理20字要诀作为PPP项目工作中的源头，设计管理对采购、施工等环节起着至关重要的作用，对项目的成本控制及进度安排也起着关键作用。
设计工作贯穿于整个项目过程中，并在不同阶段有不同的侧重及管理模式。
高登项目管理根据多年项目实践经验总结了PPP项目设计管理20字要诀。
以优选为先以合同为纲以管理为本以考评为尺1、以优选为先：充分考察入库机制，建立优质的资源库PPP项目涉及专业较多、专业性强要求我们在设计单位的选择上要更加的严谨。
什么样的设计单位才能够进入PPP项目的采购库，是我们把控的关键，因此对设计单位的考察显得尤为重要。
建立一个好的设计单位资源库是做好PPP项目设计管理工作的第一步。
2、以合同为纲：充分发扬契约精神，重视分包合同策划研究主合同要求，确定设计主要人员身份与资格、设计范围与内容，设计原则、设计进度与成果提交、设计资源投入的合理性、设计分工、设计工作界面，激励约束条款、支付条款等。
3、以管理为本：做好技术监督评审，加强过程参与优化建立与设计单位常态工作机制，建立联合工作组，明确责任与分工，明确组织结构，建立周工作计划盘点通报机制与月（季）度/关键阶段工作协调会机制；采取措施充分调动设计单位的积极性，推进图纸交付、设计优化方面高度融合，推进平行交叉作业和现场均衡有序的施工。
主动介入设计单位的设计工作，加强过程中方案评审，优选出技术先进、经济合理的设计方案。
通过超前开展设计优化，密切设计与施工、试运行、运营方面的关联链，减少设计变更数量。
PPP项目设计四级评审流程：4、以考评为尺：充分体现公平精神，实施阶段履约考评PPP项目的设计管理工作就是要建立完善的考察考核机制，用合同管理设计单位，做到“前期知底、中期知情、后期知效”。
强化过程与阶段考核，督促设计单位履约。
设计方案是否合理，项目的实施和后期的运营状况最能说明问题。
建立设计服务后评价体系，对项目实施的成本数据进行分析，过程中阶段性设计服务考察情况汇总，项目的运营情况进行评估，设置相应的约束性指标，客观、科学的对设计服务进行评价，通过后期评价结论对采购库进行调整。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
P P P项目设计管理要点 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
PPP业务下的设计管理实务
一、PPP业务下设计管理的重要性及目标
1.国内工程建设投资体制变革及“一带一路”国际化
国内工程建设投资体制变革，商业模式和金融创新后大批PPP业务推进和落地。
在PPP模式带动下，工程技术企业工程总承包业务和全过程项目管理咨询服务的发展带来前所未有的机遇。
国内投资体制变革与创新（PPP）、投资体制多元化等“一带一路”国际化越来越近、项目管理模式国际化等。
2.国家部委及行业政策推动和模式升级
1984-2017年以来，石油、化工、冶金、建材、电力等行业工程总承包已成为主要的工程建设模式；国家和各级地方政府出台了一系列的推进工程总承包和全过程工程项目管理法律、法规、政策、指导意见和标准等。
多年以来上海、广东、浙江、云南、贵州、广西、湖北等地的行业主管部门，配套出台了一系列推进项目管理模式升级的政策和实践。
PPP + EPC/PC + PM 成为主流，国内市场逐步国际化建筑、市政等借助PPP融资模式和设计优势探索EPC等。
3.各类企业做大做强和产业链上下游延伸发展需要
各类企业目前业务以传统业务为主，依靠单一的传统业务已经不能满足市场经营和做大做强的需要，充分发挥专业技术和项目管理核心竞争力优势向产业链上下游延伸成为必然。
很多单位前期尝试进行了一些PPP、EPC、PM项目的实践，还处于探索和发展阶段，没有形成系统的科学的与之相适应的业务管理的组织架构、职责分工、人员梯队和管理体
系等。
4.PPP与EPC项目中设计管理的重要性
工程设计是整个项目的关键环节，设计工作对工程质量(设计是工程的灵魂，而设计质量是设计的灵魂)，造价起着决定性作用。
充分发挥设计作为EPC总承包和项目业主的龙头作用，加强设计管理、充分开展设计优化，对项目业主和EPC总承包按合同要求顺利实现工程移交、对工程投资控制实现甚至超越预期目标显得尤为重要。
项目设计管理工作是一个对相关方进行协调、多领域专家资源完成整合、多门学科知识实现互补的复杂性系统工程。
（1）PPP项目通过对项目的前期策划、方案选择，评估政府财政承受能力，验证投资可靠性，可以更大程度的规避风险，实现项目最大收益；
（2）勘察设计工作质量直接决定了项目最终所能达到的质量水准，同时也决定了项目实施投资（费用）水平；勘察设计任务能否按照项目总控计划的要求顺利完成，直接影响工程招标、报建报批和工程建设等后续工作的实施，PPP项目勘察设计管理是项目建设过程中预控管理的关键环节；
（3）计文件在工程项目实施过程中的法律权威性极大，它是签订合同、组织施工、竣工验收、结算付款、交付使用等各个环节的实际依据。
（4）PPP项目设计管理阶段周期长、接口多、责任重大，直接关系到项目投资和社会经济效益，过程中需要通过加强设计管理进行控制和
协调。
（5）设计管理可及时协调设计单位提供相关资料和外部协作，修改及完善设计目标，尽可能避免设计变更，进而有效控制投资。
5. PPP与EPC项目中设计管理的目标
设计方案符合规范要求、便于工程施工以及运营经济性好，满足资控制目标要求；对设计单位进度、质量和现场服务监督到位，履约考核到位；监督设计单位及时完成设计变更及优化文件的编制；严格执行设计变更程序要求，加强设计优化工作；确保节省投资10‰以上。
通过设计管理、组织及控制，保证项目立项时确定的投资、功能
目标的实现；同时在保障实现PPP主合同及补充协议约定的功能标准、质量、进度、投资目标的前提下，最大限度实现项目效益最大化。
二、PPP业务下的设计管理的对象与接口
1.PPP业务下的设计管理的对象
承揽项目设计任务的设计单位，项目设总、专业负责人和现场设代及设计协调对象。
2.设计单位设计管理存在的问题
设计单位资质划分为综合甲级、行业和专业甲乙（丙）级、专项资质根据需要设置（包括资质和信誉、技术条件、技术装备以及管理水平，还有最重要的是业务成果）业务量整体比较饱和，人员素质比较高，重技术轻管理、商务，勘察、设计业务管理实质是主要核心技术人员的管理，最大的成本是人力资源成本。
2.1管理制度不完善
（1）尚未与建立与设计沟通的机制及考核机制，没有明确设计与总包、项目公司的关系或者没有做好之间的关系。
（2）设计人员的观念之交作业方式开展工作，在现有的设计人员的薪酬体系中主要以计量为薪酬的主要考核指标，没有动力提升设计质量。
2.2设计人员的观念及思维
（1）设计单位处于工程行业的上游，以技术屏障将业主、施工、咨询隔离开来，形成了唯我独尊的思想。
（2）设计人员任务繁重，存在以“交作业”的方式对待设计工作只关注技术，对设计质量、造价关心较少，造成浪费。
（3）设计人员个人的技术能力制约，设计存在思维定势，一般项目会采用自己认为较为可靠的方案或者常用的方案，会造成极大的浪费。
2.3设计的信息沟通渠道欠缺
设计按照专业院所与综合院所划分，存在各专业设计人员相互独立，各自为政，只在前期设计中存在提资信息沟通，大型项目策划及多专业之间也存在沟通信息不畅。
2.4设计审查能力不足
审查人员的能力不足，项目公司、工程总承包单位的设计管理能力薄弱。
需要技术、管理和商务综合型人才。
2.5设计不完善造成项目总造价不可控
施工总包中，业主的限额设计，后期存在大量签证及索赔，如果项目公司、工程总承包只从限额设计管控还是远远不够。
3.主要设计人员的管理
（1）人是最核心的因素，设计方应安排符合资格要求的勘察设计人员进行勘察、设计工作，其主要设计人员，特别是设总资质、业绩应有明确要求。
（2）除非项目公司或总包方批准，设计方不得更换设总及主要设计人员。
（3）项目公司或总包方批准更换的，应以同等或更高条件的人员更换。
（4）对不符合要求设计人员，项目公司/总包方要求更换时，设计方应立即更换。
三、PPP业务下设计管理的思路
1.以优选为先，充分考察入库机制，建立优质的资源库
PPP项目涉及专业较多、专业性强要求我们在设计单位的选择上要更加的严谨。
什么样的设计单位才能够进入PPP项目的采购库，是我们把控的关键，因此对设计单位的考察显得尤为重要。
建立一个好的设计单位资源库是做好PPP项目设计管理工作的第一步。
2.以合同为纲，充分发扬契约精神，重视分包合同策划
（1）研究主合同要求，确定设计范围；
（2）确定设计原则：技术先进、经济适用、安全可靠、资源节约、质量优良、进度可控；
（3）根据PPP项目总进度和施工计划等确定设计进度；
（4）在选择设计合作方时，特别注重其三方面的能力：一是专业设
计能力及同类经验，二是对工程规范标准的理解和应用能力，三是与项目公司、总包方及监理工程师等的沟通协调能力；
（5）确定设计资源投入的合理性；
（6）设计工作场所：公司与工程所在地（工地和项目公司）；
（7）标准规范及法律法规要求；
（8）工作分工：多家设计单位的协调，超过2家尽可能指定一家牵头负责总体；
（9）设计资源投入：项目设总、各专业负责人、现场设代等；
3.以管理为本，做好技术监督评审，加强过程参与优化
（1）建立与设计单位常态工作机制，建立联合工作组，明确责任与分工，明确组织结构，建立周工作计划盘点通报机制与月（季）度/关键阶段工作协调会机制；
（2）采取措施充分调动设计单位的积极性，推进图纸交付、设计优化方面高度融合，推进平行交叉作业和现场均衡有序的施工。
（3）主动介入设计单位的设计工作，加强过程中方案评审，优选出技术先进、经济合理的设计方案。
（4）通过超前开展设计优化，密切设计与施工、试运行、运营方面的关联链，减少设计变更数量
4.以考评为尺，充分体现公平精神，实施阶段履约考评
（1）PPP项目的设计管理工作就是要建立完善的考察考核机制，合同管理设计单位，做到“前期知底、中期知情、后期知效”。
强化过程与阶段考核，督促设计单位履约。
（2）设计方案是否合理，项目的实施和后期的运营状况最能说明问题。
建立设计服务后评价体系，对项目实施的成本数据进行分析，过程中阶段性设计服务考察情况汇总，项目的运营情况进行评估，设置相应的约束性指标，客观、科学的对设计服务进行评价，通过后期评价结论对采购库进行调整。