华为干部选拔绝杀技：三权四力!
华为为什么这么牛？任正非选拔干部十大原则
华为为何这么牛？任正非选拔干部的十大原则导语华为的干部管理是“选拔制”和“裁减制”，不是“培育制”。
华为重申要从有成功实践经验的人中选拔干部，“虎将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。
.坚持从有成功实践经验的人中选拔干部干部选拔的最高标准是实践。
我们重申要从有成功经验的人中选拔、培育，反对纸上空谈。
自然有些成功经验是很小的，但也是成功的。
有成功经验，就表示管理者有必定的方法论，以及领导能力，他们经过培育，简单汲取企业的管理方法。
为何要选拔成功经验的人呢？不论大项目成功、小项目成功，他们总有一个合用的方法论，他们已不是只是拥有知识，而是知识已经变换成为能力。
这些人再被培育后，又擅长总结与自我责备，那么他们就会再有一点进步，贡献就会再大一分。
我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“虎将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，指引优异子女不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方。
在干部选拔中，必定要重申责任结果导向，在责任结果导向的基础上，再按能力来选拔干部。
第二，重申要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，应叫职员，不可以直接选拔为管理干部。
假如要当行政干部，一定补好基层实践经验这堂课，不然只好是顾问。
固然西方在很多价值观的评论上不必定正确，可是西方的好多管理方法都是正确的，我们企业只需把住价值观这道关，西方的好多管理模型我们是能够用的。
HRC要致力于提高组织活力，我们将来最大的危机仍是干部员工队伍的惰性。
内部合理化的目标，就是激发组织活力，让队伍去冲锋、增加；虎将必发于卒伍，宰相必取于州郡，干部必定要有成功实践经验。
.机关干部一定到外国去锻炼机关干部一定到外国去锻炼，要长久以身作则待在外国，达成全项目的工作。
我们必定要在监控有效的条件下，全力精简机关。
在同样条件下，机关干部是越少越好，自然不可以少得一个也没有。
所以我们必定坚韧不拔地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。
不懂战争的人指挥战争，这必定是高成本。
华为干部的8条准则、21条军规和9大原则
华为干部的8条准则、21条军规和9大原则华为如何选拔干部？任正非说：“坚持从成功实践中选拔干部。
打造富有高度使命感与责任感，具备战略洞察能力与决断力、战役的管控能力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍。
敢于选拔优秀的低职级员工，也敢于淘汰不作为的高职级的'主官’”。
一、宰相必起于州郡猛将必发于卒伍1.干部来自基层一线“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”是华为选拔干部的原则。
意思是说华为的干部一定要来自基层一线。
没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的，华为的很多高管都是从基层一步一步成长起来的。
华为要求公司的所有人才都必须出现在最接近客户的一线。
包括研发在内，优秀的管理人才也是从基层业务中干出来的，不能从机关中提拔干部，没打过仗的人是不能被提拔的。
华为现在的2/3的中高层干部都做过与市场相关的工作，1/3的中高层干部都做过与研发相关的工作，所有高管不是做过市场工作就是做过研发工作。
华为优先在成功项目和成功团队中选拔干部。
例如，一个在非洲打了“胜仗”的干部，可能有机会被提拔到欧洲片区去担任重要岗位。
欧洲是一个主战场，但是这个从非洲艰苦地区干出来的干部，他同时还需要主动学习和持续成长，否则可能无法胜任欧洲片区的全球化管理工作。
从影响公司发展的关键事件中，可观察出一个干部的战斗力。
在风险可控的情况下，一个干部敢于决断且决断的效果持续很好，这样的干部可以被提拔成为一把手，不敢决断的干部做副职、做机关干部。
华为在提拔干部时还推崇赛马文化，提拔在竞争中跑在最前面的，这就是导向。
就像奥运会一样，金牌的荣耀激励着大家都去争夺第一名，这样一来，组织的战斗力就提升了，团队的效率和个人的能力就都提高了。
任正非说：“我只关注最前面的人，这样后面的人就会紧跟着前面的人。
”2.各岗位轮换锻炼任正非十分重视对公司中高层关键干部的培养，他把公司的关键岗位梳理出来，这些关键岗位的领导每3年就要进行岗位轮换。
华为干部选拔标准
华为干部选拔标准华为进行干部选拔的时候，不同的管理层级、不同的业务部门，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。
绩效是必要条件和分水岭华为的赛马文化相信大家应该有听说过，意思是只要加入到华为之后，他过去的所有的工作经历、学历都一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑线上。
因此就像一个巨大的马群，万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。
华为要求，只有绩效考核前25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思。
什么是华为认可的绩效？有3条标准。
第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。
第三条是素质能力不等于绩效。
不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。
在华为，绩效是评价一个员工非常重要的一个标准，绩效考核的结果会影响到员工包括薪酬、晋升、奖金、股票的机会等等很多方面。
品德与作风是底线在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。
不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。
譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？核心价值观是基础对这个大家应该比较好理解。
因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。
因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。
华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。
当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。
能力是关键成功要素对于能力来讲，会有一些通用的能力，也会有一些根据岗位不同的专有化的能力。
总之能力是工作中持续展现出来关键的绩效行为，成功的实践经验是对能力的验证。
华为干部领导力
9.理解他人 华为干部一方面要对上级的指示负责，另一方面也要对下级的成长负责。在上 传下达的过程中，干部难免会遇到一些偏激的言论或过分的行为，而此时需要 相关干部做的，并不是一味地指责或处罚别人而是理解他人。一方面，干部要 做好倾听，另一方面，干部还应做好宣传和解释。
的能力，以及在面对具体项目时改进团队工作作风、工作方法的能力。
（3）作为一个部门的领导，华为的干部还必须具备跨部门沟通、协调以及合
作的能力。
（4）在组织自身的建设方面，华为的干部应当做到持续地进行组织运作、不
断加强组织建设并改进工作作风、工作方式。
。
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二、干部“四力”十二要素
3.理解力 对于已经成为干部的华为人来说，对于工作的理解显然不可能再依靠他人的指 点来完成。同时，自己也担负着向部门员工进行培训和指导的职责，这就要求 这些干部必须具备强大的理解能力。
（1）华为的干部要具备从业务中找到利润点的能力，这便是人们常说的商业
敏感性。
（2）华为要求自己的干部具有横向思维，也就是说要对自己和本部门所处的
企业环境有清醒的认识。
（3）华为的干部还得对自己所处的文化环境进行全面、深刻、理性的把握，
特别是对于那些身处海外的干部，华为更是要求他们在理解当地文化的同时，
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二、干部“四力”十二要素
2.执行力
华为的干部特别是中基层干部一方面承担着对下属的管理责任，另一方面也承
担着对上级指示的执行责任。为了能够完成上级的指示，华为干部要具有以下
任正非选拔人才标准
任正非选拔人才标准的相关规范与标准目录•引言•背景信息•任正非选拔人才的标准和规范制定•任正非选拔人才的标准和规范执行•任正非选拔人才的标准和规范的效果评估与总结•结论•参考文献引言在当今竞争激烈的商业环境中，人才的选拔与培养是企业持续发展的关键。
作为华为公司的创始人和董事长，任正非一直注重选拔和培养优秀人才，这也是华为赖以成功的重要因素之一。
本文将深入探讨任正非选拔人才的标准和规范，从制定、执行到效果评估等多个方面进行详细描述。
背景信息华为公司作为全球领先的信息与通信技术解决方案提供商，已经发展成为全球500强企业之一。
这一成功离不开任正非对人才的重视和精准选拔。
任正非认为，人才是企业最宝贵的资源，也是企业取得竞争优势的重要因素之一。
因此，任正非在选拔人才方面制定了一套标准和规范，确保选出最适合企业发展的人才。
任正非选拔人才的标准和规范制定任正非选拔人才的标准和规范制定主要包括以下几个方面：1. 业务需求导向任正非强调将业务需求置于选拔人才的首位。
根据不同业务领域的特点和发展趋势，制定相应的人才需求规范，明确选拔的方向和目标。
例如，在5G领域发展迅猛的背景下，任正非更加关注具备5G技术背景和经验的人才。
2. 多元化的素质要求任正非注重选拔人才的综合素质和能力，包括专业能力、学习能力、创新能力、合作能力和领导能力等多个方面。
这样的要求能够保证人才在不同的工作环境中都能够胜任，并为企业发展提供各项支持。
3. 潜力和发展性评估任正非不仅关注人才的现有素质，也重视其潜力和发展性。
他认为，只有具备潜力和发展性的人才才能适应公司快速发展的需求，并在未来发挥更大的作用。
因此，选拔人才的标准和规范中包括对人才的潜力和发展性进行全面的评估。
4. 选拔流程和评估方法任正非针对选拔人才制定了一套完整的流程和评估方法，确保选拔过程的公平、公正、透明。
这一流程和方法包括职位发布、简历筛选、面试评估、背景调查以及录用决策等环节。
华为干部选拔标准
华为干部选拔标准华为进行干部选拔的时候，不同的管理层级、不同的业务部门，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。
绩效是必要条件和分水岭华为的赛马文化相信大家应该有听说过，意思是只要加入到华为之后，他过去的所有的工作经历、学历都一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑线上。
因此就像一个巨大的马群，万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。
华为要求，只有绩效考核前25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思。
什么是华为认可的绩效？有3条标准。
第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。
第三条是素质能力不等于绩效。
不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。
在华为，绩效是评价一个员工非常重要的一个标准，绩效考核的结果会影响到员工包括薪酬、晋升、奖金、股票的机会等等很多方面。
品德与作风是底线在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。
不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。
譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？核心价值观是基础对这个大家应该比较好理解。
因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。
因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。
华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。
当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。
能力是关键成功要素对于能力来讲，会有一些通用的能力，也会有一些根据岗位不同的专有化的能力。
总之能力是工作中持续展现出来关键的绩效行为，成功的实践经验是对能力的验证。
华为管理干部选拔手册(精编文档).doc
【最新整理，下载后即可编辑】华为管理干部选拔手册华为干部管理体系持续运营近二十年，过程中没做大的调整，上下都能坚定不移的执行和落地，经久不衰，其中的“三权分立”选拔原则更是一大闪光点。
其背后的逻辑和套路是什么呢？华为胜任力模型1997年，华为邀请HAY担任人力资源开发顾问，并于2005年为其建立了领导力培养、开发的领导力素质模型，为华为提升领导干部队伍的持续战斗力提供了极大的保证。
华为战略领导力素质模型包括三大方面：发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力：华为干部归谁管？华为干部归谁管？看构架。
资源线区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG作为各军兵种给予资源，协同区域作战。
片联负责推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目。
业务线ST（经营管理团队），ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成，主要是针对于业务活动、业务事项。
AT（行政管理团队），AT成员是从ST选拔出来的，AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。
譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。
专业线人力资源部，负责人力资源规则和政策制定，属于总政策部、规则部。
干部部，负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项，属于对口部门。
华为干部怎么选？华为以责任结果为导向而不是素质为导向，以此为出发点，建立了一套选拔的方式。
4个标准在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容：1、绩效是必要条件和分水岭只有绩效前25%的人可以被选拔干部，华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来，你不倒出来我们是不认的。
什么是华为认可的绩效？三条标准：第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。
第三条是素质能力不等于绩效。
2、核心价值观是基础华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。
华为干部管理七步曲（HR必读）
华为干部管理七步曲（HR必读）•来源｜ HRBar（ID：hrbar-jianhua）对企业来说，公司的战略和目标确定了以后，各级管理干部就是决定战略能否落地的关键因素，是各级干部带领团队，把团队目标实现，最终支撑着公司的战略目标落地的。
我们说的干部指的就是企业的各级管理者，很多企业叫做管理者、中层经理、管理人员等等。
国有企业叫做干部，华为也叫做干部，现在越来越多的企业也叫做管理干部、中层干部或者简称干部。
华为阶段性成功的两大关键，是战略和组织能力。
战略的核心是干部制定出来的，组织能力是干部来承载的。
华为公司对干部的要求是什么，华为如何通过七个步骤管理好干部？这就是著名的华为干部管理七部曲，包括：•明确使命与责任；•建立干部标准；•干部任用程序；•干部能力发展；•干部评价与激励；•干部梯队建设和后备干部培养；•干部监察。
华为干部管理的总体目标：以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT（Administration Team，行政管理团队）运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。
华为干部管理的整体工作架构如下：明确使命与责任1. “明确使命和责任”：四项工作重点“明确使命和责任”是干部管理的首要问题。
具体而言，要重点做的有四项工作：第一是要践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承。
第二，要聚焦客户需求和客户价值，抓业务增长。
第三，是均衡开展组织建设，抓能力提升。
第四，是开展端到端的业务流程建设和管理改进，抓效率提升。
2.干部“使命与责任”的18个字：方向、路径、节奏；长期、有效、增长；发展、变革、稳定在拓展新的业务，在攻城和守城的时候，我们需要干部具备什么样的意识，有什么样的能力。
（1）有清晰的主攻方向，抓主要矛盾特别希望大家能够记住6个字，分别是：方向、路径、节奏。
首先要看方向，方向确定了，第二就是找路径，找到了路径之后，要抓住路径中的矛盾和主要矛盾，去控制节奏——在不断改良中前进。
锻造聚焦商业成功的干部队伍
责任结 果导向 激励与 发展团 队 组织能 力建设 建立客户与 伙伴关系 协作影响力
• • • •
特定业务经验 基层经验 跨区域经验 培育客户关系
业务 经验 区域 经验
管理 经验 特殊 经验
• 人员管理 • 项目经营 • 担当盈亏
• 特定区域经验 • 海外经验
• 开创性经验 • 扭转劣势 • 业务变革
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点兵：猛将发于卒伍，宰相取于州郡
“京官”
3+1
“诸侯”
• 基层：专业管理，领域发展 • 中高层：通用管理，横向流动和之字形发展
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点兵：应避免的误区
360o 测评
忠诚度 听话
领导力 素质
误区
知识 潜力 苦劳 疲劳
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总结：华为干部选拔的最高标准是实践
过去取得的绩效 未来岗位上的绩效
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点兵：狼狈组织计划
狼狈组织计划
• 就是强调组织的进攻性（狼）和管理性（狈）， 强调狼和狈的合作性 • 狼就是前方担任扩张任务的部门，负责捕捉机会， 扩张市场 • 狈就是后方平台，负责为狼提供进攻方向、方案 策划、支撑保障、运作管理等 • 组织的目的是“让平凡的人做出不平凡的事”， 组织通过结构和角色分工，实现优势互补，摆脱 对个体作用的依赖，取得超凡绩效
2016/5/16
锻造聚焦商业成功的
干部队伍
——解读华为干部管理之道
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
Huawei Confidential
自我
（Ego）
本 性
本我
（ID）
华为干部选拔标准要点总结
华为干部选拔标准要点总结1、干部选拔的标准华为将管理干部进行分级，分为三级监督者、四级管理者和五级领导者，不同层级的干部任职资格标准也存在着相同和不同。
1）核心价值观华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。
干部选拔也会通过关键事件来对与价值观的匹配进行判断。
2）品德和作风品德和作风是底线和基础。
品德对干部是一票否决项。
3）绩效只有绩效前25%的人才可以被选拔为干部。
出成绩的团队出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职。
4）工作经验三级监督者：3年以上该专业/技术工作基层工作经验。
本部门副职工作半年以上。
至少管理过同一类专业或技术人员。
四级管理者：5年以上工作经验，含3年管理经验。
其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。
本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。
所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。
五级领导者：7年以上相关工作经验。
至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或职能大部门负责人2年以上工作经验。
曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。
有跨部门的工作经验。
5）能力领导力模型，主要考察干部的决断力、理解力、执行力和人际连接力。
6）华为干部选拔的独特做法①华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。
优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。
②一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整。
岗位的调整一般在原部门的周边相关领域进行，跨部门的大循环和部门内的小循环相结合。
经过多个业务领域的历练来提高综合素质，熟悉业务全线。
③不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，中高级干部由公司总部层面进行统一管理。
④每年对干部进行末尾淘汰制，每个层级每年淘汰10%的干部。
华为
【华为】华为干部也分成三国了2015-01-13华为生活编者按：在华为，任正非更像一个精神教父，喜欢用思想管理企业，早期常将“冲锋在前”、“不让雷锋穿破袜子”挂在嘴边。
并一手打造了华为的核心价值观，即“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。
任正非既有洞察力，又擅于化繁为简地表述自己的洞察。
任正非各种言辞里透露的信息，让一直在公众眼里沉默的华为揭下一层层神秘面纱。
三权分立华为实行干部三权分立。
当然三权分立还可以再讨论，不是说这三权分立就一定成为定律。
这三权分立也不是教条，真理多走一步就是谬误。
不一定我们业务提出的方法是好的。
我们强调以党委为中心、以各级党组织为中心，以干部部门为中心的一票否决制，即①品德和自我批判的一票否决制；②以管理团队和干部部门为中心的对员工绩效的评议机制；③以华为大学为中心的对素质的评价体系。
实行这三权对干部的评价，所以以后别去跑官了，别去找哪个帮忙，只能踏踏实实干活。
三权分立是为了使合理性增加一点，而不是说三权分立就能做到合理。
经营团队强调一个价值标准，就是责任结果导向（不是素质导向），责任结果导向并不是以销售合同为中心，怎么评价责任结果，看各级组织的管理水平；三权分立修正，使大家发挥积极思维，有话敢说，加强交流沟通。
和而不同与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
我们把竞争对手都称为友商，企业之间进行分工合作，优势互补。
华为要快速增长，就意味着要从友商手里夺取份额，这就会直接威胁到友商的生存和发展，就可能在国际市场上到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。
所以我们要韬光养晦，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，和友商共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
我们已经在好多领域与友商合作做起来，经过五六年的努力，大家已经能接受我们。
所以，现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友，不断加强合作会谈。
如果都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。
华为干部四力
华为干部四力华为如何管理干部？荣获华为“蓝血十杰”称号的华为前高级副总裁、人力资源总裁徐立新深度诠释了华为人力资源体系的建设和运作方针，尤其详细介绍了华为是怎样对干部进行选、育、用、留的。
一、华为优先从成功实践和优秀团队中选拔干部，优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。
出成绩的团队出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职；鼓励专家型人才进入专家通道。
干部任用的原则是小步快跑，不求全责备、用人所长，这些都是华为的特色。
二、各个公司的干部管理，都有选拔任用、培养、考核、评价、激励的制度，华为的不同之处在于设立了一个后备干部资源池。
任总永远让大家处于紧张状态，不断营造危机感，所以，干部在华为总有忙不完的事。
三、干部任命实行业务部门主管、党委和人力资源部门的三权分立。
四、干部的选拔任用——品德和作风是资格底线。
品德对干部是一票否决项，党委就是专门接受相关投诉的，不过，华为不接受匿名投诉，要求实名举报，党委则会为举报者保密。
五、对于干部的使命和责任，华为强调，首先是要做好企业文化和价值观的传承。
其实在华为，主管不好当，要管思想、价值观的传承，要管业务，还要管理，开展端到端业务流程建设和管理改进，满足客户需求，提升经营效益，开展组织建设、干部管理和团队运作，实现整体作战。
六、华为有“干部四力”的说法，说的是干部持续取得高绩效行为所应该具备的四种能力。
第一，领导要有决断力；第二，副职和职能部门的主管要有理解力；第三是执行力；第四是与人连接力，也就是合作能力。
七、干部培养的原则。
华为强调实战，没有艰苦的战斗磨难不会产生将军。
华为看到一个好苗子，就要在各种复杂情况下考验他的能力。
但华为内部不随便开管理课，而是倡导高管来授课。
华为认为管理各有各的流派，都各有各的道理，听得太多脑子就听乱了。
八、干部管理实行团队集体负责制。
团队管理坚持内阁原则而非一长负责制，有意见一定要在会场说，说完之后，会下的小道消息就少散播一些。
华为培训-干部九条及四象限
成就导向 组织承诺 战略思维 理解他人
3 机密资料，用后回收
三级、四级后备队参考素质项——关注客户 定义：致力于理解客户需求，并用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户” 是指现在的、潜在的、和内部客户。
纬度：对客户理解的深度；采取行动的难度
关注客户
层级一
响应明确的客户需求 •准确理解客户简单、直接的需求 •基于先前的经验、案例或现有的产品，找到解决途径 •当出现紧急情况时，可以迅速果断地进行回应 解决客户的担忧，满足客户未明确表达的需求 •了解客户不是非常明确或不以简单目的显示的需求 •在理解客户的需求以及华为产品/服务背后原理的基础上，为客户提供解决方案 • 没有现成的产品或服务可以做参考，需要对已有的方法/方案进行一定的改进或 创造以满足客户的需要。 ••决策时要权衡风险 探索并满足客户新的需求 •捕捉客户的兴趣点，澄清客户的需求 • 通过与客户的合作和互动，并协调华为的资源，共同设计解决方案 想客户所未想，创造性地服务客户 •从客户的利益出发，研究并引导客户潜在的需求；发掘华为的潜力，提供全新 的解决方案 •为客户的业务模式提供战略性的建议，成为客户的长期战略伙伴 4
纬度：变化的冲击
塑造组织能力
层级 一
层级 二
识别需改进的领域 •清晰辨别并理解有关组织能力方面的问题，如绩效管理系统、人员发展需求、 组织设计和流程等方面
教导团队 •为了提高团队成员个体水平以及团队整体水平而教导团队 •以个人经验分享、案例学习或传授一些特殊技巧等方式以推动团队实现公司的 整体目标
层级 三
层 级 二 层 级 三 层 级 四
注：该素质是研究中没有在华为领导人身上发现的，但是公司战略要求，因此无范例
10 机密资料，用后回收
华为干部的“四力”
华为干部的“四力”最近又要开始写东西，搜集各种素材，搜华为的书，看到了一本《华为灰度管理法》，由华为前全球招聘总负责人“冉涛”著作。
这本书内容齐全，我看了目录，很快被第五章灰度管理中，华为干部“四力”吸引。
——决断力、理解力、执行力、人际连接力。
因为以前阿里也讲过要有“三力”脑力、体力和心力；也想看看优秀的华为，对于干部的四力是什么要求的。
整体四条，不仅有高度要求的“决断力”、还有落地的“执行力”，还有关于沟通的“人际连接力”，还有能向上的“理解力”我们来看看书中是怎么讲的1.决断力首先，我们看看书中怎么说：所谓决断力，就是要求高层干部冒敢于评估的风险，去做决策。
敢于决策，且善于决策的人，才能成为高层干部，才能成为接班人决断力，是高层不可缺的能力；我自己理解，其实每一个想要往上，都要有自己的决断力，包括自己的生活。
决断力，代表了一个人的魄力，胆识，敢于承担责任。
就算在刚开始工作时，我们也要有自己的判断、或许是一个错误的判断，也要有自己的核心结论。
敢于表达自己的观点，有勇气，果断，敢于承担责任。
一把手和二把手就是不同的压力，所有的责任基本都是老大来承担，敢做老大就要敢于承担责任。
优柔寡断的人，不适合一把手。
不只是敢于决策，还要善于决策。
有果断力，并不是一介莽夫，随便决策，而是科学决策，用书中的话讲，叫“程序正确”。
只是敢于做决定，而是一定要有科学的方法支撑，来做出正确的决定。
除了决策所具备的知识、技能、方法以外，更重要的是领导者有没有能力去做决定和承担决定的结果。
当然，企业也需要有包容错误的文化，有放权机制和审计监察的机制。
2.理解力书中对于理解力的定义如下：“理解力就是要能听懂公司对于战略战术背后的政策布局，并且变成自己的行动。
”在华为，理解力一个很重要的动作就是学习任正非的讲话，学习公司的文件。
任总也反复强调大家学习什么、理解什么，就是把公司的文件读懂。
其实关于这点，真的特别有感触，这就是我们讲的悟性。
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1、华为的干部选拔标准
华为建立了一套标准化的干部选拔标准。
在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。
▲核心价值观是基础
对这个大家应该比较好理解。
因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。
因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。
华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。
因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。
当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。
▲品德与作风是底线
在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。
不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。
譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？
▲绩效是必要条件和分水岭
大家应该有听说过华为的赛马文化，也就是说所有的人加入到华为之后，他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑线上。
因此就像一个巨大的马群，万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。
华为要求，只有绩效前25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思。
什么是华为认可的绩效？有3条标准。
第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。
第三条是素质能力不等于绩效。
不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。
在华为，绩效是评价一个员工非常重要的一个标准，绩效的结果会影响到员工很多方面，包括薪酬、奖金、股票、晋升的机会等等。
▲能力是关键成功要素
对于能力来讲，会有一些通用的能力，也会有一些根据岗位不同的专有化的能力。
总之能力是工作中持续展现出来关键的绩效行为，成功的实践经验是对能力的验证。
首先，华为会有一个共同的能力标准，就是对于干部而言，我们的领导力的要求。
华为从1996年就开始跟合益进行合作，2005年华为再度和合益合作，开发了华为领导力模型。
领导力模型包括3个方面的内容，有3大核心模块。
第一块是建立客户能力；第二块是建立华为公司的能力；第三块是建立个人能力。
其中包括了9个关键素质，这9项关键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评价，叫做“干部9条”。
对于领导力素质的评价，不像一般写评语，用一些非常通用的、非常含糊、放之四海而皆准的评价，而是要求必须基于具体的事例。
在这些方面华为的管理层干部自上而下对于华为的领导力模型都进行的深入系统。
为了让管理者们能够掌握这些比较专业的方法，其实在华为的领导力模型建模的项目过程当中，就卷入了很多业务干部来参与，这也是华为管理变革的一个特点。
不管是人力资源、财务管理、供应链管理，还是研发管理方面的，都会有大量的来自不同领域的业务干部参与到这个项目的过程中间去。
一方面他们可以比较深刻的了解公司进行管理变革的背景、过程，深刻的了解变革的思想、方法是怎样发生。
另一方面，共同参与的过程也使得大家对于这一项管理变革产生了更多认同感，在今后工作中会有更多身体力行、更多的支持。
华为的干部9条经过实践之后，后来慢慢的演化成了干部4力，也就是：决断力、理解力、执行力和人际连接力。
高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接力；中层干部要有理解力；基层干部要有执行力。
2、华为的干部选拔程序
华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权利是：建议权、评议权和否决权。
准确地来说，第一个权利是叫建议权与建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。
实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。
让这三个权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡。
这里要给大家介绍一下华为的AT，也就是行政管理团队。
其实在华为各个管理层级里面有两个组织，一个叫AT，一个叫ST。
第一个建议权，是由负责日常直接管辖的组织来进行行使，也就是说某一个干部他如果属于某一个BU，那么是由这个BU的AT组织，也就是行政管理团队来进行行使。
ST这个组织也就叫做经营管理团队，它是由组织常设的这些部门一把手来共同形成，所以它是跟岗位、角色直接相关的。
比如说中国地区部。
中国地区部的ST是由中国地区部所有的一级部门的一把手来共同组成，那么他们来开展工作，进行决策，主要是针对于业务活动、业务事项。
AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT，而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。
AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。
譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等等。
建议权由日常直接管辖的组织的AT来行使，对于在举证组织里面这些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。
评议权和审核权这项中，评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使，也就是华为大学。
审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使。
也就是由建议权行使的组织的上级部门来行使。
第三个权利是否决权和弹劾权。
是由代表公司全流程运作要求，全局性经营利益和长期发展的组织来进行行使，实际上就是党委。
党委在干部选拔任命的过程中间行使否决权。
在干部日常管理的过程中间行使弹劾权，这个否决权和弹劾权都是要有基础的，要有依据。
也就是在这过程中
间由各级员工的举报到经过调查核实，查实确实是这个干部有问题，干部就可以行使否决权和弹劾权。
3、华为的干部发展
华为在干部培养、干部的能力提升等方面，非常重视干部上岗的环节，即干部新进入到一个岗位，新任命到一个岗位，他的最初的角色调整、岗位的认知。
因为华为的干部流动性很大，有很多干部都是跨了多领域进行发展的。
华为叫做干部的资质型发展，对于关键岗位的干部，如果管理跨度比较大，那么华为还会单独给他们进行新干部上岗的90天转身计划。
这个是来自于领导力的一个非常有名的理论，是拉姆·查兰在《领导梯队》一书当中提出的：一个人在职业生涯的发展中，从最初独立贡献者，到成为整个组织当中最高层、首席执行官这个过程当中会进行7次转身。
其中最关键的是从个人贡献者到一线经理的角色转变，在这个过程中，管理者的自我认知、能力和时间的分配，都必须要进行调整，才能够适应新的岗位要求。
因此华为非常重视对于一线基层干部转身的过程，也开发了相应的基层干部在岗角色认知和实践的检验项目，这个项目里会进行核心价值观的学习研讨、角色认知的研讨，一共有一周的时间。
之后会进行半年的在岗实践，然后再进行述职、答辩，合格的人才能够进行人岗匹配。
4、华为的干部选拔的独特做法
▲猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
华为的干部队伍非常庞大，目前大约有1万2千多名干部，有非常多的具有全面综合能力的人才。
华为在干部选拔过程中有一句话叫作：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。
就是说华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。
▲干部流动频繁
一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整，而且干部之字形的发展是华为提倡的。
也就是说一个干部不是在自己的领域里一直往上走，这是烟囱式的发展，我们是之字形的发展，是在干部的周边领域发展，比如说研发的干
部去到市场，去到供应链，再到采购，经过多个业务领域的历练，综合的管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。
▲干部是公司资源
华为坚决不允许干部板结，坚决不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，华为特别对于中高级的干部，会在公司总部层面来进行统一的管理。
华为最早有一个“601干部”，属于这个岗位清单之内的干部，都是由公司统一来进行管理的，这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。
▲能上能下的精神和文化
1997年，华为曾经发生过一次大事件：市场部的集体大辞职，在之后的两三年，华为又举办了“烧不死的鸟是凤凰”，从此奠定了华为能上能下的精神和文化。
能上能下首先是涉及的范围很大，涉及的人员非常广，现在在华为已经是大家能够普遍接受和认可的文化现象。
能上能下是彻底的能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪。