联想采购管理案例分析
供应链管理、联想案例分析
供应链管理、联想案例分析目录1. 内容描述 (2)1.1 研究背景 (3)1.2 研究意义 (4)1.3 研究方法 (5)1.4 论文结构 (5)2. 联想公司简介 (7)2.1 公司历史沿革 (7)2.2 业务模式与产品结构 (8)2.3 供应链管理理念 (10)3. 联想供应链管理现状分析 (11)3.1 全球化采购与分销网络 (12)3.2 核心供应商管理 (13)3.3 原材料及半成品管理 (14)3.4 制造及物流配送体系 (15)3.5 库存管理及优化 (16)4. 联想供应链管理创新与实践 (18)4.1 智能制造与数字化转型 (19)4.2 全球供应链协同管理平台 (21)4.3 绿色供应链建设 (22)4.4 基于大数据分析的供应链风险管理 (23)5. 联想供应链管理案例分析 (24)5.1 案例选择与背景 (26)5.2 案例分析框架 (27)5.3 具体案例分析 (28)5.4 案例分析结果及总结 (29)6. 结论与展望 (31)6.1 研究结论 (32)6.2 联想供应链管理的未来发展展望 (33)1. 内容描述本文档旨在深入探讨供应链管理在现代企业，特别是像联想这样的全球科技巨头的应用与实践。
通过详尽的案例分析，我们不仅将揭示联想如何通过优化供应链管理来提升运营效率、降低成本，还将探讨其在应对市场变化、技术革新及全球化挑战时所采取的策略。
引言：介绍供应链管理的重要性以及联想作为科技行业的领军企业在供应链管理方面的实践意义。
联想供应链管理概述：详细阐述联想的供应链组织结构、管理模式以及关键绩效指标（KPI），帮助读者快速了解联想供应链的基本情况。
联想案例分析：结合具体案例，深入剖析联想在供应链规划、采购、物流、库存管理等方面的成功经验和创新实践。
这些案例将涵盖市场需求预测、供应商选择与管理、生产计划与执行、物流配送优化等多个方面。
策略与启示：总结联想在供应链管理方面的成功经验，并提炼出可供其他企业借鉴的策略和建议。
联想集团的供应链管理分析
联想集团的供应链管理分析摘要：联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司.作为全球电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产（北京、上海、惠阳）、成品配送、运输、仓储（外包）和支付.在国内IT企业中,联想也是第一个开始尝试了VMI.研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
本文在对联想的一些了解基础上，通过对供应链管理的学习，以及网上查阅了一些学术著作和文章后，阐述了联想公司的SCM及其管理策略。
关键词：供应链、联想、管理策略、一、概念简述(一)供应链：是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业,通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
(二)供应链管理：是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
二、联想集团概述(一)公司简介：联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
联想电脑最大的优势在于质量。
专业化生产，流水线作业,每一个环节都经过严格的质量检测，所以虽然联想的配置在同类竞争者中不算出色,但他的性能十分稳定，故障率低于其他电脑.(二)ERP计划：在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市场的重要武器，而作为企业信息化建设的重要组成部分,ERP已经被愈来愈多的企业所认可和接受。
联想ERP项目，采用的是国际上知名的SAP公司的R3产品，并由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同实施。
联想供应链管理案例分析
联想供应链管理案例分析一、联想简介新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
1996年开始，联[2]想电脑销量位居中国国内市场首位。
2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”（意思是“传奇故事，传奇人物”）改为现在的“Lenovo”。
“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。
同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM 的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第四大PC厂商（09年10月22日消息，IDC和Gartner近日发布了全球第三季度PC市场报告，该报告有三个亮点引发了业界的关注：第一，宏碁首次超越戴尔上升到了排名第二的位置；第二，在美国PC市场，惠普继今年首次超越戴尔之后，这个季度再次超越戴尔而跃居美国PC市场的首席；第三，联想PC业务的增速在今年首次达到了两位数为18．2％，成为增长率仅次于宏碁的PC厂商。
）联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
它与电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国最成功的本土企业！众所周知，并购难，整合更难。
而供应链系统的整合又被认为是联想整合IBM PC 业务中最困难的一环。
董事长杨元庆曾就此作过一个比喻：好比“给高速飞行的飞机加油，或者是给高速运转的车换轮子联想收购IBM PC看中的是其全球销售网络，而这个网络该怎么和联想本身的供应链配合起来?如何把中国低成本制造的制胜基因融合进蓝色巨人的高贵血液里?成为摆在新联想面前的最重大课题二、了解联想供应链供应链组织包括：原材料采购、生产(北京上海惠阳)、成品配送、运输、仓储和支付联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与他们面对的客户群有关。
联想采购案例分析
（7）正式确定采购 （8）.供应商评估：成本、供应、质量、研发、服务进行量化评估
集中采购 分散采购 集中采购
成立策略采购部的同时保留各事业部的采购 职能，希望能做到保证资源集中优势，又保 证事业部灵活性。
1.策略采购部主要做什么？ 2.事业部中ets(全球供应管理软件服务商)合作 Free markets的特点：
1.供应商数据库： 2.逆向竞标： 3.流程：
联想采购
案例 分析
案例分析－联想采购
1.所在行业？
IT行业 价格波动大 2.IT行业的预测特点 更新换代快 个性化需求强
3.供应链特点 4.供应链模式
供应商处于有利地位
一体化运作 复杂 双链供应链 安全库存+订单生产
联想如何做好采购预测
1.准确预测
历史数据 代理商、区域市场对客户的预测 多维度预测
2.快速调整偏差
采购计划调整：新的预测+提前期、安全库存、采购批量、实地
库存
生产计划调整：年会订单调整生产计划、协同供应商
3.差异化、定制需求
需求协同，快速反应市场多样化的需求， 网上自动配置，报价
采购制度
集中采购 分散采购 混合采购
联想的采购制度
集中采购 分散采购 集中采购
案例分析－联想采购
联想案例分析范例
市场营销案例分析——关于联想产品策略的分析专业名称班级小组组长XXX小组成员XX执笔XX2021年X月X日目录摘要2一、联想集团简介2〔一〕现状阐述2正文2一．案例简介2SWOT分析3二．联想企业如何作市场分析5三.目标市场5〔一〕市场细分5〔二〕目标市场7四.产品策略8〔一〕产品特性 (8)〔二〕产品生命周期8〔三〕营销策略10总结11附录〔参考文献〕12摘要〔黑体三号粗居中〕本案例主要分析了什么容，从哪些角度进展分析的，得到了什么主要结论等。
一、联想集团简介〔黑体四号粗〕联想公司主要生产笔记本电脑、一体机、台式电脑、效劳器、打印机、投影机、移动互联、数码产品、电脑周边等商品。
1996年开场，联想电脑销量位居中国国市场首位。
2005年5月1日，联想以17.5亿美元的价格完成对IBM 个人电脑事业部的收购，并获得在5年使用IBM品牌权，成为全球第二大PC厂商。
〔宋体小四〕〔首行缩进2个字符，行距固定值20磅〕〔一〕现状阐述〔黑体小四粗〕联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、平安易用的技术产品及优质专业的效劳，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、效劳器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开场，联想电脑销量位居中国国市场首位，2021年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、平安易用的技术产品及优质专业的效劳，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、效劳器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
正文一．案例简介〔1000字左右〕联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经开展成为一家在信息产业多元化开展的大型企业集团。
联想集团案例分析
通知 客户
售 、
库存
生
产
有
无
、
工厂生产
配
采购系统要货
送
安排配送
流
计算供货时间
程
图
配料送货
案例分析 １、联想完成订单的过程有哪些步骤？
联
ERP系统
想
代理商
供
应
分销商
链
专卖店
电子商务 网站
综合计 划系统
采购协 同网站
供应商
管
理
大客户
系
散户
统
运输配送商
构
生产线
架
图
案例分析 联想物流：信息化管理带来高效率
包括:在提供电子商务的物流服务时，推行一 条龙门到门服务、提供完备的操作或作业提示 、免培训、免维护、省力化设计或安装、 代 办业务、一张面孔接待客户、24小时营业、自 动订货、传递信息和转帐、物流全过程追踪等 都是这类增值性服务。
案例分析
三点理由：
2.加快反应速度的服务——使生产者与消费者互 动更直接快捷的服务
优化电子商务系统的配送中心、物流中心 网络，重新设计适合电子商务的流通渠道，以 此来减少物流环节、简化物流过程，提高物流 系统的快速反应性能。
案例分析
三点理由：
3.降低成本的服务——使生产者与消费者之间的 中间耗费在保持效率前提下最低化的服务
比如，采用第三方物流服务商，与普通商务 经营者联合，B2B等。
２、联想物流系统高效运作的前提条件是什么？
联想物流与信息流关系图
３、联想系统集成的核心是什么？
联想系统集成图
４、联想的生产线是如何实现高效率的物流作业的？
联想物流与生产关系图
联想集团竞价采购系统应用案例
联想集团竞价采购系统应用案例2005年12月份的一天，收购IBM计算机业务后的新联想最重大的一次人事调整浮出水面：联想集团董事会任命威廉?J?阿梅里奥为新总裁兼CEO。
阿梅里奥先生此前在戴尔公司担任高级副总裁，兼任亚太以及日本业务总裁。
新总裁的三把火对此，联想董事局主席柳传志明确表示：在渡过了业务整合难关之后，联想的目标就是新的超越，由一个新的领导人来实现理想的高速度增长，阿梅里奥是解决这一问题的合适人选。
而阿梅里奥的背景资料中，则有如是的记录：阿梅里奥在戴尔与台湾代工企业的供应链整合是全球电子行业供应链的典范。
联想选择这位新CEO的重要原因之一就是,借助其在供应链整合管理方面的优秀经验，帮助联想建立完善的全球供应链体系，降低供应成本，追求更合理的利润。
而就在联想董事会与阿梅里奥接洽的同时，对新联想至关重要的全球供应链系统整合也在新团队领导下进行。
据联想首席运营官、全球供应链系统负责人刘军介绍：“成本的降低，是新联想供应链重要的目标。
我们会从多方面着手解决这个问题。
第一，我们会聚焦在物料采购成本上。
因为物料采购成本在PC里占有非常大的比例。
第二，在外部，联想会优化供应链的设计。
因为供应链的基础架构，工厂、分包中心和仓库的布局对降低供应链成本非常关键。
第三，我们将像火车提速一样提高供应链的速度。
不仅是缩短在仓库的停留时间，而且通过改进整个计划系统，实现整个供应链提速，降低供应链成本。
”在采购降价空间方面，刘军谈到：“我觉得每天都有机会。
原因在于，这是一个快速变化的产业。
我们每天都在看是不是有降价机会，因为这个产业本身不断在降价。
因此，我们现在只能用相对目标去衡量：相对于竞争对手，我们能够领先他们多少达到更低的价格。
我们不仅要达到行业平均降价，而且要达到快于行业的平均降价。
当然，这可能是一个接近极限的过程，但是一直有机会。
”为什么是网达信联正是在这样的背景下，联想集团全球采购Team提出了竞价采购(RAT Ebidding)的项目，这也正是阿梅里奥上任之后，供应链业务着重强调落实的工作之一。
联想SCM案例
联想SCM案例1. 简介供应链管理（Supply Chn Management，简称SCM）是一个涉及到产品从原材料采购到最终产品交付的全过程管理系统。
SCM旨在提高供应链的效率和灵活性，以满足市场需求并实现最佳经济效益。
联想集团（Lenovo Group Ltd.）是一家全球知名的科技公司，总部位于中国北京。
联想以设计、制造和销售电脑、智能手机、智能电视等电子设备而闻名。
作为全球最大的个人电脑供应商之一，联想的供应链管理在行业内受到广泛关注。
本文将以联想为例，分析其供应链管理案例，深入了解其SCM策略、挑战和成功之道。
2. 联想的供应链管理策略联想的供应链管理策略旨在实现以下目标：2.1 灵活的供应链网络联想通过建立灵活的供应链网络来应对市场需求的快速变化。
其供应链网络涵盖了全球范围的原材料供应、生产厂商、物流和分销网络。
联想利用市场数据和预测模型来及时调整供应链配置，以保持高效的运作。
2.2 供应链的可见性和协同性联想注重供应链的可见性和协同性，通过信息技术和互联网平台实现供应链各环节的实时监控和数据共享。
供应链伙伴之间能够快速互通信息，做出准确的决策，提高流程效率，降低成本。
2.3 创新的物流管理联想细化了物流管理的各个环节，注重采用先进的物流技术和设备。
通过优化运输路线、货物包装、运输方式等，联想在物流方面取得了显著的成效。
物流操作的高效化不仅提高了产品的交付速度，还降低了运营成本。
2.4 客户导向和售后服务联想致力于提供卓越的客户服务体验。
通过合理的库存管理和灵活的供应链配置，联想能够及时响应客户需求，提供及时的售后服务，并及时解决问题。
这种客户导向的供应链管理策略为联想赢得了良好的声誉。
3. 联想供应链管理面临的挑战尽管联想在供应链管理方面取得了显著的成就，但其仍面临一些挑战。
3.1 全球供应链的复杂性作为全球化企业，联想面临着多国法规、语言和文化的差异。
这些因素增加了供应链管理的复杂性，并带来了一定的挑战。
联想的供应商管理库存策略
案例 联想的供应商管理库存策略
【案例概要】
联想是全世界重要的电脑生产厂商之一，在国内IT企业 中，联想第一个实施VMI管理。联想集团选择了伯灵顿全球货
运 物流有限公司作为第三方物流企业参与该项目。
VMI实施后将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息 的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送，从而大大 缩短了联想的供应链，降低了成本。VMI项目涉及到联想的国
际 采购物料，北京海关给予了联想集团大力支持。北京海关改革 了传统的监管作业模式，在保税仓库管理、货物进出口、货物 入出保税仓库、异地加工贸易成品转关等方面采取相应监管措 施。联想的VMI项目启动后，为联想的生产与发展带来可观的
效
案例 联想的供应商管理库存策略
案例内容
VMI全称为Vendor Managed Inventory，即供应商管理库存。它是一种在供应链环境下的库存运作 模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出定单 进行补货的传统做法，VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补 货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市 场变化和消费需求。
1．VMI，联想重组供应链
目前联想集团年销量达300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位，其业务规模已完全达到了 VMI模式的要求，并已经引起了供应商的重视。在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋 味的，其在北京、上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应 商的数目也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业， 这家1994年就进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名IT企业作第三方物 流服务。
企业战略案例分析—联想
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
联想采购管理案例分析
联想采购管理案例分析联想采购管理案例分析1.0现状分析1.1物流组织结构1.1.1组织结构联想物流推进生产经营市场营销在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
1.1.2货物实际流动标准化减少物流过程和关系的复杂性。
公司物流绩效考核物流成本考核物流成本率=年物成本总额/年销售额。
库存周转率=年销售量/平均库存水平顾客服务水平主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。
订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要的因素。
主要的作业指标是无误交货率。
无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。
交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。
货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，一般最高限额是5%投诉次数物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。
物流费用率=年物流费用总额/年销售额。
物流部门收益=（物流毛收益-管理费用）×物流费用率权重×修正系数物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。
合理的比率应该小于1。
如果比率大于1，考核物流费用控制具有降低的空间。
运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/支出总额。
该指标可作为物流部门考核指标，也可做为物流部考核配送中心的指标。
2.0存在的问题首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。
3.0问题解决怎么样保证一个比较准确的预测。
联想供应链分析
联想集团scm供应链管理分析目录摘要： (1)关键词： (1)一、企业概述 (2)二、理论知识概述 (2)（一）、供应链 (2)（二）、供应链管理(SCM) (2)（三）、供应链管理和物流管理的关系 (2)三、案例解析——联想SCM系统 (3)（一）、联想SCM的项目构建 (3)（二）、SCM在联想中发挥的巨大成效 (3)1、联想VMI仓库模式 (4)2、电子采购 (4)3、联想黄金供应链 (5)（三）、联想推式和拉式SC M (5)1、推式供应链 (5)2、拉式供应链 (6)3、两条供应链优缺互补 (6)四、启示 (8)摘要：作为国内第一家成为世界500强的PC生产商的联想而言，在国内市场、全球范围内如何整合自身SCM成为业界关注的重点。
本文主要运用供应链管理理论，结合联想供应链系统，对联想的推式和拉式供应链进行比较，探讨增强联想竞争优势的供应链模式。
关键词：供应链供应链管理推式供应链拉式供应链一、企业概述联想是一家营业额近300亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球160多个国家。
联想是全球第一大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前四大电脑厂商中增长最快。
自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。
凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。
集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。
二、理论知识概述（一）、供应链供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
管理信息系统联想案例分析
管理信息系统联想案例分析在当今数字化的时代，管理信息系统（MIS）对于企业的运营和发展起着至关重要的作用。
联想作为全球知名的科技企业，其成功在很大程度上得益于高效的管理信息系统的支持。
联想的管理信息系统涵盖了从供应链管理、生产制造、市场营销到客户服务等各个环节。
首先，在供应链管理方面，联想通过先进的信息系统实现了对原材料采购、库存管理和物流配送的精确控制。
这使得联想能够在保证生产需求的同时，最大限度地降低库存成本，提高资金周转效率。
生产制造环节中，联想的管理信息系统实现了高度自动化和智能化。
通过实时采集生产线上的数据，系统能够及时发现生产过程中的问题，并迅速进行调整，从而保证产品质量和生产效率。
同时，该系统还支持定制化生产，能够满足不同客户的个性化需求，提高了客户满意度。
在市场营销方面，联想利用管理信息系统对市场数据进行深入分析，了解消费者需求和市场趋势。
这有助于联想制定精准的营销策略，推出符合市场需求的产品。
此外，通过与电商平台和线下渠道的信息系统对接，联想能够实时掌握销售数据，及时调整销售策略和库存配置。
客户服务是联想管理信息系统的另一个重要应用领域。
通过建立客户关系管理系统（CRM），联想能够对客户的咨询、投诉和售后服务请求进行快速响应和处理。
同时，系统还能够对客户的反馈信息进行分析，为产品改进和服务优化提供依据。
联想的管理信息系统之所以能够取得如此显著的成效，主要得益于以下几个方面的因素。
一是高度重视信息化建设。
联想将管理信息系统视为企业战略的重要组成部分，投入了大量的资源进行系统的开发和升级。
从高层领导到基层员工，都对信息化建设有着清晰的认识和高度的支持。
二是持续的技术创新。
联想不断引入新的信息技术，如大数据、云计算、人工智能等，提升管理信息系统的性能和功能。
同时，积极与国内外的科技企业合作，共同探索信息技术在企业管理中的应用。
三是注重人才培养。
联想拥有一支专业的信息化人才队伍，他们不仅具备扎实的技术功底，还熟悉企业的业务流程和管理需求。
案例分析：联想集团VMl分析
联想集团VMl 联想集团VMI物流项⽬已正式启动，联想成为国内IT界第⼀个“吃螃蟹”的企业，其物流管理模式也由此脱胎换⾻。
VMI即供应商管理库存，是⼀种在供应链环境下的库存运作模式，它将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照⽤户发出订单进⾏补货的传统做法，VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决⽅法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效地、更快速地适应市场变化和消费需求。
作为近年来在理论与实践上逐步成熟的管理思想，VMI备受众多国际⼤型企业的推崇。
⼤型零售商沃尔玛、家乐福是实施VMI的先驱，朗科、惠普、戴尔、诺基亚等都是成功实施VMI的典范。
⽬前，联想集团年销量达300多万台，名列全世界电脑⽣产⼚商第⼋位，其业务规模完全达到了VMI模式的要求，并已经引起了供应商的重视。
在国内IT企业中，联想是第⼀个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的PC⽣产⼚的原材料供应均在项⽬之中，涉及到的国外供应商的数⽬也相当⼤。
联想以往物流运作模式是国际上供应链管理通常使⽤的看板管理，即由⾹港联想对外订购货物，库存都放在⾹港联想仓库，当国内⽣产需要时由⾹港公司销售给国内公司，再根据⽣产计划调拨到各⼯⼚，这样可以限度地减少国内材料库存：但是此模式经过11个物流环节，涉及多达18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素很⼤。
同时，由于订单都是从⾹港联想发给供应商，所以⼤部分供应商在⾹港交货，⽽联想的⽣产信息系统只在内地的公司上使⽤，所以⽣产⼚统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货⽔平，导致不能及时调整对供应商的考核。
按照联想VMI项⽬要求，联想将在北京、上海、惠阳三地⼯⼚附近设⽴供应商管理库存，联想根据⽣产要求定期向库存管理者即作为第三⽅物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三⽅物流公司完成对⽣产线的配送，从其收到通知，进⾏确认、分拣、海关申报及配送到⽣产线，时效要求为2．5⼩时。
联想控制供应链采购成本失败案例分析
联想控制供应链采购成本失败案例分析目录一、内容简述 (3)（一）背景介绍 (4)（二）研究目的与意义 (5)二、联想供应链采购成本管理现状 (6)（一）联想供应链概况 (7)（二）采购成本管理流程 (8)（三）当前采购成本控制存在的问题 (9)三、联想控制供应链采购成本失败案例概述 (11)（一）案例背景 (12)（二）主要问题与挑战 (14)四、联想控制供应链采购成本失败原因分析 (14)（一）供应商管理不当 (15)1. 供应商选择失误 (17)2. 供应商评估不足 (18)3. 供应商关系维护不到位 (19)（二）采购需求预测不准确 (20)1. 数据收集不全面 (22)2. 预测模型不完善 (22)3. 需求变化应对不及时 (24)（三）采购策略制定不合理 (25)1. 采购量确定不恰当 (25)2. 采购价格谈判策略失误 (27)3. 采购渠道选择不当 (28)（四）库存管理不善 (29)1. 库存周转率低 (31)2. 库存成本过高 (32)3. 库存信息反馈不及时 (33)五、联想控制供应链采购成本改进措施 (35)（一）优化供应商管理 (36)1. 加强供应商筛选与评估 (37)2. 完善供应商关系管理体系 (39)3. 深化供应商合作与协同 (40)（二）提高采购需求预测准确性 (41)1. 完善数据收集与分析系统 (43)2. 引入先进的预测技术与方法 (44)3. 加强与销售部门的沟通协作 (45)（三）优化采购策略与流程 (47)1. 精确确定采购量与价格 (48)2. 制定灵活的采购价格谈判策略 (50)3. 优化采购渠道选择与管理 (50)（四）加强库存管理 (52)1. 提高库存周转率与资金利用率 (53)2. 降低库存成本与风险 (54)3. 建立高效的库存信息反馈机制 (55)六、结论与展望 (57)（一）案例总结 (58)（二）未来展望与建议 (59)一、内容简述在现代企业运营中，联想供应链管理堪称典范，其高效的物流网络、敏捷的响应能力和严格的质量控制，均在全球范围内享有盛誉。
战略管理学-联想并购案例分析
战略管理学-联想并购案例分析第一篇：战略管理学-联想并购案例分析战略管理学作业—东风股份营销班联想的国际化并购决策与联想未来联想的国际化并购决策评析：联想的国际化并购是一次同行业间不同层级的公司并购——联想以总价12.5亿美元（6.5亿美元现金和6亿美元联想股票）收购IBM 的全球PC业务，并将承担5亿美元的净负债。
在多元化战略上举步维艰的联想正处在叉路口，同时在国内市场，正遭受劲敌 DELL的有力的挑战。
联想开始转变战略，以“收缩阵线，专注PC”为战略方向指导下，联想完成对IBM全球PC业务的收购。
根据德鲁克的“企业成功并购五法则”，我们对联想此次国际化并购决策进行评析：（1）收购必须有利于被收购公司IBM的PC部门近年来颓势，对于IBM公司来讲是十分头疼。
尤其2003年PC部门的销售营收为95.6亿美元，但净亏损却高达2.58亿美元。
IBM公司卖出它的全球PC业务，可摔掉包袱，并获取资金专注自己的服务器等业务，这样来看是有利于IBM公司的发展。
（2）须有一个促进合并的核心因素购并双方存在极强的资源互补性。
IBM PC部门在技术、品牌、市场网络、经营管理团队方面有优势但在财务及经营成本上背负沉重包袱；联想则拥有很大的中国PC市场、高效的运营平台作为自己强有力的后盾，这一切构成了此次并购的基础。
对促进此次并购的主要核心因素。
（3）收购方必须尊重被收购公司的业务活动整个漫长谈判过程中联想做了大量的工作。
在实质谈判前，联想找了不少IBM的员工谈话，发现收购后联想会国际化的心态去管理新公司，而IBM的员工还是愿意从IBM离开进入一家新的公司，同样也会很愿意接受联想。
联想的谈判的队伍在不断的扩大的。
在联想的内部，并购所涉及到的部门，包括行政、供应链、研发、IT、专利、人力资源、财务等各个部门均派出了专门小组全程跟踪谈判的过程。
（4）收购公司必须能够在一年内向被收购公司提出上层管理方案在管理层方面，联想在IBM原有的管理团队的基础上进行调整。
采购管理案例：联想的采购战略
采购管理案例：联想的采购战略
联想是一家全球 PC 领导企业，新联想是一家极富创新性的国际化的科技公 司，由联想及原 IBM 个人电脑事业部组成。作为全球个人电脑市场的领导企 业，联想从事开发Байду номын сангаас制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业 的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想成功的基础是让客户实现 他们的目标：工作高效、生活丰富多彩。 1994 年，联想在香港证券交易所成功上市。4 年后，联想生产了自有品牌的 第一百万台个人电脑。2022 年，联想将其英文标识从"Legend'更换为 "Lenovo'，其中"Le'取自原标识"Legend'，代表着秉承其一贯传统，新增加 的"novo'取自拉丁词"新'，代表着联想的核心是创新精神。2022 年，联想公 司正式从"Legend'更名为"Lenovo'。 在供应商和采购的策略方面，联想根据采购金额和物料的风险来确定了四大 类策略：战略型、杠杆型、关键型和策略型。针对不同类型的供应商和物料， 它采取不同的策略，从而达到采购资源的最优化。在采购策略上，联想希望 和供应商之间采取双赢的策略。一方面，采取非常紧密合作的战略；另一方 面，则引入优胜劣汰的机制，并采取一体化的运作体系。联想是把采购、生 产、分销以及物流整合成统一的系统。在公司里，从战略层、执行层执行统 一的策略和进行统一的协调。 从联想的供应链来看，有 300 多家的供应商和 5000 多家客户要管理。联想 有北京、上海和惠阳 3 个工厂。目前，生产的主要产品除了台式电脑、笔记
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本、服务器之外，还有 MP3 等数码产品，联想的供应链是一个非常复杂的供 应链体系。 联想的物料主要分为国际采购的物料和国内采购的物料。国际采购的物料基 本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京。国内采购的物 料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成产品，最后发到代理商和最 终的用户手中。通过接收链和交货链很好地协同，来应对供应的变化和满足 客户的需求。 在运作模式上，联想目前并不是一个完全按订单生产的企业。联想目前主要 的客户 60%～70%来自个人和中小型企业。以前，它是以库存驱动模式满足客 户需求，这种模式不能很好地满足客户的需求。现在，根据客户的需求来管 理整个供应链，协调采购、生产和销售。联想的运作模式是采取安全库存加 上按订单生产的方式。它会有 1～2 天的成品安全库存，而更多的是根据用 户的订单来快速地满足客户和市场的需求。 在采购组织上，联想的采购本部在北京。另外，在上海、香港、深圳和台北 等供应商比较集中的地方也建立了相应的采购平台，从而加强对供应商的监 控。
联想控制供应链采购成本失败案例分析
零部件需求的 复杂化和紊乱
联想的供应链直接反映联想体制的三个问题
核心层的知识结构、知识更新方式不够 1
对虚拟大企业的全流程管理 和知识管理不到位
2
传统低价格低成本成功模式与 建立共生共荣的敏捷供应链相脱节
3
解决方法
采用JIT采购模式
JIT采购模式
它的核心思想是在恰当的时间、恰当的地点，以 恰当的数量和质量提供适当的物品。
联想控制供应链采购成本 失败案例分析
LOGO
联想集团简介 联想集团公司
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成
台式
服务
电脑
器
平板
笔记本
电脑
联想集团
电脑
手机
打印 机
主板
掌上 电脑
2012年全球企业第370强，全球个人 电脑市场的领导企业
从事开发、制造并销售最安全可靠 易用的技术产品及专业的服务
从1996年开始，联想电脑销量一直 位居中国国内市场首位
收购IBMPC后，联想的供应链出现了问题
中国以外的联想客户下订单需要8天才能到达生产 地点，而戴尔仅仅需要1小时。
并购前，联想产品的库存天数是22.7天，已经接 近全球平均PC库存水平。并购后，供应链成本占 联想总成本的6％左右，而并购前联想只有1％多 一点。
问题出现的原因
上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业出现振荡
前端震荡 商机预测机制失灵
成本上升
内部管理提升
零部件采购不到位
成本 转移
供应商剔 除联想
压缩外部采购成本
价
很难建立
格
合作伙伴
公开 招标
最 低 的
供应商市场
供 应
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标准化
减少物流过程和关系的复杂性。
公司物流绩效考核
物流成本考核
物流成本率=年物成本总额/年销售额。
库存周转率=年销售量/平均库存水平
顾客服务水平主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。
订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数
订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要的因素。
主要的作业指标是无误交货率。
无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。
交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。
货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值
这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，一般最高限额是5%
投诉次数
物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。
物流费用率=年物流费用总额/年销售额。
物流部门收益=（物流毛收益-管理费用）×物流费用率权重×修正系数
物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。
合理的比率应该小于1。
如果比率大于1，考核物流费用控制具有降低的空间。
运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/支出总额。
该指标可作为物流部门考核指标，也可做为物流部考核配送中心的指标。
2.0存在的问题
首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。
3.0问题解决
怎么样保证一个比较准确的预测。
预测最基本条件要基于历史数据，从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，分析历史数据会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。
通过这种预测模式，加上我们对代理商和区域市场对客户的预测，得出短期和长期对整个市场多维度的预测。
在准确预测方面，可以讲，首先这个预测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使我们预测方面提高了30％。
第二方面介绍一下在预测出现偏差的时候，怎么样进行快速调整。
预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整；另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。
首先介绍一下在采购计划方面的调整。
采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。
目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。
另外一部分，介绍一下再生产计划方面的调整，目前联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基本上每年会有两千多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制定，并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料的计划，来达到和供应商的协同。
通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调整，我们可以实现内部快速对市场供应的变化的调整。
另外一方面我们通过需求协同，更好的使客户得到整个分销渠道的库存和协调的状况。
另外通过供应商的系统可以更好的和供应商实现交货的计划和采购订单和
预测等等方面信息的协同，从而可以保证从客户端一直到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同和同步。
客户定制方面联想的一些做法，客户可以根据他自己的选择，自动的进行配置，系统可以自动的提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到时时的价格以及供货的时间，这是我们的一个客户订单系统实际的情况。
通过这种供应链的管理，通过销售订单以及各方面的物料、运输、采购、生产资源信息，我们就可以更好的来协调联想的采购、生产、配送和订单的交付，从而可以更好的满足客户的需求。
最后一部分简单介绍一下联想如何进行供应商的协同。
在供应商的协同方面我们提到两点：一点是做到全程协同，这样就包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同步开发，另外在品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善；另外一点，在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力，这是在协同方面。
另外一点，采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进，我想联想进行供应商协同一个主要的目的，就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。
因为当前的竞争已经不单纯是一个企业和企业之间的竞争，而是企业和企业之间供应链的竞争。
这是联想在供应商管理方面的一个系统，通过这个系统就可以实现对供应商管理的规范化和流程化的管理，从而更好的做到对供应商考评的状况，能够更好的和采购量有一个直接的挂钩。
这是联想对供应商策略以及对物料采购的策略，也是根据采购金额和物料的风险确定了四大类的策略：也是分为战略型、杠杆型、关键型和策略型，针对不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略，从而达到在不同情况下采购资源的最大化。
基于我刚才的介绍，联想的采购组织除了目前的采购本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和台北，在IT这个行业供应商比较集中的工厂所在地，也建立了相应的采购平台，从而加强对供应商本地的监控，以及相应的一些日常管理，还有出现问题的时候，一些项目的推进和改进的工作。
所以在供应商协同方面主要有这么几大部分的工作，第一部分，要确定供应商的总体策略，包括价格成本以及采购比例的控制；另外一点，在引入淘汰机制，以及框架协议的签署方面；第三方面是在一些研发的协同，怎么样在研发当中更好的为成本制造更多方便服务，以及一些工作的开展。
第二方面主要是在品质产品方面的服务，第一是包括新品供应商的掌控，第二是品质的管理，第三方面是对于一些重要零部件上游供应商的管控，另外第四方面是定期的对供应商工厂生产线进行一些审核的工作。
第三部分是对供应商供应能力方面的一些管理，在供货方面的管理主要是涉及到新品进入过程当中的管控，在新品导入的时候，怎么样能够上市、上量方面的管控，另外是物料退出的时候的一些管理和控制。
第四部分是对供应商服务方面的管理，主要会涉及到这种在索赔和维修服务方面的支持的管控，另外对供应商财务状况的分析，另外一点就是对日常方面的索赔和物料导控方面的管理，这方面联想是和供应商之间共同合作的工作。