大前研一《思考的技术》-读后感

一个建议 就够了
到完美无缺。但如果只提一个或两个建议，大部分社长都能做得不错。
不但提出建议方案，还要有更多细节的的计划，如执行企划书、预算书、负责人选等等，
也会一并提案。
有事实为 以大量的资料以及累计的事实为根基，导出敏锐的结论，向客户提出建议，绝对让客户 证的建议， 信服。 魅力无穷 报告大量的使用：标杆案例、行业通常做法
六与高盛”
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坚持对事不对人
进行逻辑思考的前题，就是忠于事实
对事不对人才能洞 忠于这个事实，坦然接受。 悉事实 解决问题，首先要认清事实，才能进一步思考「什么是正确的，什么是应
该做的」不管自己的情绪如何，对于所呈现的事实，一定要虚心接受，这是 解决问题的前提条件
能做到对事不对人，就不会在乎自己的立场。因为事实出现之后，你就会
பைடு நூலகம்
老是说自己很忙没时间的人，事实上是浪费了太多时间。 把需要思考的事情集中思考，不需要思考的事情就不要想。 63件款式相同的衬衫
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本书架构
前言
思考力差距化的时代
第一章 切换思考路径
第二章 逻辑打动人心 第三章 洞悉本质的过程 第四章 非线性思考的建议 第五章 让构想大量涌现 第六章 解读五年后的商机 第七章 开拓者的思维
逻辑构成法中最基本的构成法，是导出解决对策的逻辑思考关键枢纽。
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说服他人的语言能力训练
语言说服力的训练 让说话符合逻辑的训练 练习1：倒半杯水放在桌子上，然后 以杯子为题，进行20分钟的演说；类 似的练习主要目的，是要训练人的 逻辑思考能力，并提高人的说话能 力。 练习2：打开录音机，想象客户公司 社长就在自己面前，然后开始分析 问题，并说出解决之策。结束后， 听听录音，如果觉得说服力不够， 就修改内容重来，指导自己完全能 够说服自己为止。
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非线性思考的建议
填鸭式的教育只教孩子们可以轻松解答问题，扼杀了自行思考的头脑、
构思新创意的头脑。
为没有答案的问 学校的功能应该是，培养孩子们在没有答案的时候，养成动脑思考的习 惯。 题寻找答案
让孩子对于无解的问题设法提出假设，并不厌其烦证明自己的假设是正
确的。
忠于想做的事情
前言
思考力差距化的时代
第一章 转换思路
第二章 逻辑打动人心 第三章 洞悉本质的过程 第四章 非线性思考的建议 第五章 让构想大量涌现 第六章 解读五年后的商机 第七章 开拓者的思维
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向麦肯锡学习逻辑思维---通过逻辑思维找到解决问题的思路
顾问的工作，从分析数据开始，然后再以分析结果为基础进行思考。
企业的价值如何 的估算 缺乏逻辑思维的 新闻媒体，不要 轻信媒体的新闻 报道
了解一些财务的知识，更好的分析客户的业务
媒体缺少专业的能力 新闻媒体服务于政治，“活在中央新闻联播的世界里：猪肉价格、农民年
收入20万”
不要懒于思考，而把盲目接受新闻 商业新闻都有自己的商业目的，学习的是方法和思维而不是结论：“胡祖
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打动人心的说服要点
不是自己想说的 顺序，而是对方 能理解的顺序 不可凭现象做判 断
客户的成熟度、知识文化水平、交流方式存在很大差异 按照“自己想说的顺序”而不是“对方能理解的顺利”发言，非但得不
到对方认同，甚至可能中途就会被客户叫停。
会发生某种现象，一定有其原因，但是懒得找原因，只以现象做判断，
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本书架构
前言
思考力差距化的时代
第一章 切换思考路径
第二章 逻辑打动人心 第三章 洞悉本质的过程 第四章 非线性思考的建议 第五章 让构想大量涌现 第六章 解读五年后的商机 第七章 开拓者的思维
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说服别人的逻辑构成法----通过逻辑思维让人采纳建议
一次给出十个建议，不但没有一位社长可以做到，也没有一位社长可以能把其中一项做
提出解决方法，这种解决对策绝不会是正确的。
了解一件事情，听人说话还是比看影像来得更有效，用语言来沟通，反
语言的说服力比 视觉花招更好
而更容易让对方理解。
为了让语言能够完完整整地为我们传达信息，我们必须磨练扎实的逻辑
表达能力。 达成一个结论的 “金字塔构法”
“金字塔结构”的根基源于“彼此独立，互无遗漏”，金字塔结构”是
必要条件就是“必须这么做”，充分条件则是“这么做会更好”。为了让客户采纳我们
提案的必 要及充分 条件
的建议，这两种条件都是要具备的。
提案的成功执行，往往会留下感情问题，为了要看到成果，我们绝对不能忽视人的情绪
问题，而人的感情问题有时候不是用逻辑就可以解释的。
对这些情况，事前要和这些人进行沟通，事后还要追踪情况，确保当事人能够高高兴兴
在做提案时候，如果只是一味重视 表面工夫，一定会露出马脚。
测试1：不看稿子，用5分钟时间，把 稿子全部说一遍。如果不能将脚本 融汇贯通记在脑子里，并将重点无 一遗漏地全部说出来，提案将无法 顺利展开。 测试2：中途抽掉一张稿子让演讲人 继续说下去。一个优秀的提案者， 一定能够一边想象下一页内容，一 边做这一页内容的说明。
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本书架构
前言
思考力差距化的时代
第一章 切换思考路径
第二章 逻辑打动人心 第三章 洞悉本质的过程 第四章 非线性思考的建议 第五章 让构想大量涌现 第六章 解读五年后的商机 第七章 开拓者的思维
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线性思维行不通---怀疑并独立思考
线性思维是套用公式就一定会得到正确答案的直线思考方式 逻辑思考的根本就是独特的科学方法
思考的技术
-培养卓越竞争力的思考路径
《思考的技术》简介
销量反映质量：上市十周销售突破20万册，连续8周 蝉联日本各大畅销书榜榜首。中文版畅销6万册，稳居
当当、卓越管理类前10名！
鲜明的观点：
• •
懒于求知的人没有生存空间。 想安然度过这个激变的进代，必须从根本上改变既 有的思维模式。 告诉学习思考路径的know-how，帮助将既有的老旧 思考路径(依据过去经验法则，过去成功经验)，切 换到新的思考路径(逻辑思考)
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科学的思考

解决问题都是重复假设、验证、实验，咨询与科学研究过程相似。 30岁，从0开始，抛弃原有专业，挑战新的生活。 经营分析思维逻辑：分析客户提供数据、业界数据，提出假设，收集分析证据， 得出结论。 解决问题的思考训练---常给自己一个题目，思考如何解决问题
大前研一解决问题的思考训练：
不要把假设和 结论混为一谈
分析数据后整理出来的资料，只不过是假设，但很多人都把这些假设当成结论了，忽略了从搜
集资料，印证假设到导出真正结论过程中的逻辑思考。
案例：和服行业并未衰退，而是需要新颖的设计 从假设到结论的过程中，最重要的是弄清楚“发生问题的原因是什么”，但大部分人只看到现
认清原因与现 象的不同

利用早晨上班途中进行思维训练，例如：看到垂吊式车厢广告，就以广告为题目，思考如 果这家广告公司社长要我协助他们提高业绩，我应当怎么做？ “如果你的职级比现在高两级，你会怎么做”。再思考一下”为何我们公司不这样做?” 当脑子习惯系考后，思考速度自然会加快，于是可以从每天完成一个题目，进步到每隔一 个车站都可以思考一个题目；看到一个不同的广告，马上就提出假设，然后思索该收集什 么资料，该怎么做分析等等，通过训练自己的脑子，可以立即将解决问题的所有过程组合 起来。 由于每天反复做这种训练，所以面对大部分问题，大概只需要三分钟，大前研一就可以把 解决问题的步骤、过程组合起来。现在客户只要讲一句话，他的脑中就会浮现一条通往解 决对策的具体思路。
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本书架构
前言
思考力差距化的时代
第一章 切换思考路径
第二章 逻辑打动人心 第三章 洞悉本质的过程 第四章 非线性思考的建议 第五章 让构想大量涌现 第六章 解读五年后的商机 第七章 开拓者的思维
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洞悉问题的本质--看清楚问题真正的原因，并导出正确的解决方法
因为做到自己都能够认同的，必须克服无数的难题。
先说前提，才说 对策
储存智慧的方法 投资自己很简单 生活简单才能思 考
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具备「有前提就有结论」思考模式的人，任何时候都不会陷入恐慌。 所谓「思考」，不外乎就是替自己「储备智慧」
训练自己常常保持求知的好奇心是非常重要的。Stay
foolish，stay hungry
执行。
一般情况下，提案最好从整体结论谈起。
一开始就 提出整体 结论
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实际进行提案时，如何安排整体的流程结构是非常重要的。 提案流程结构的重点是，用简洁的语言，做简洁的分析，每一页做一个结论，然后应用
所积累的结论，导出自己认为绝对错不了的整体结论，再以此结论提出有证据做后盾的建 议。
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大前研一
日本著名企业策略家及经济评论家 《专业主义》《新企业战略》《差异化经营》《思考型管理》《数字化商 业模式》《创意的构想》《看不见的大陆》《再启动》《低智商的社会》 《真实的日本》 日本早稻田大学应用化学系毕业，东京工业大学核工硕士、麻省理工学院 核工博士。 1970年至1972年，任职日立制作所核能开发部工程师。 1972年始，加入麦肯锡顾问公司，1979年升任为该公司日本分公司总经理， 1981年担任该公司董事，1995年离职。其后曾先后担任斯坦福大学客座教 授、大前协会董事、创业家学校创办人。 《金融时报》描述大前研一：“坦率无忌型名人非常稀缺的国度里的一个 名人。当绝大部分日本人还在小心翼翼不敢冒犯别人时，大前研一却是生 硬率直，有时还单刀直入般地粗鲁……他还是日本仅有的一位极为成功的 管理学宗师。”
象，却看不到产生问题的原因。
不找出真正原因，就别期望能够解决问题。所以，最重要的是思考“在各种现象中，如何找真
正的原因”。
案例：重庆某地产客户核心高管缺失，导致管理难以运转 事实上在许多个案中，真正的原因只有一个，而其他的都是这个原因导致的现象，没有找到真
全方位努力的 想法是错的 绝对必要的实 地验证过程 不能作为解决 对策的就不是 结论
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产生新构想的思考逻辑 新构想并非突如其来的念头，而是不断对自己提出质疑，瞬间中清楚而明白的找 出问题解决方法。 对任何事情都抱持着深度怀疑态度，若将学者的话照单全收，就不会产生不一样 的构想了。 因特网时代的“大前法则” 网络用户愈来愈相似 全世界的人都拥有相同的信息，最后可能变成一个共同的文化
正原因，抱着全方位努力的想法是错误的。
麦肯锡：不要把整个海洋煮沸 面对问题时，只要对所搜集的资料做到某种程度的分析，的确隐隐约约就可以看到结论。但即
使如此，在导出结论之前，还是必须到现场实证一番，让自己有十足的把握确定“这个结论绝对 没错”。
简单的不加深入思考的解决对策，很容易被误认为结论。 案例：某服装行业客户以提升店效、提高销售额为战略目标
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本书结构
前言 思考力差距化的时代
第一章 切换思考路径
第二章 逻辑打动人心 第三章 洞悉本质的过程 第四章 非线性思考的建议 第五章 让构想大量涌现 第六章 解读五年后的商机 第七章 开拓者的思维
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前言：思考力决定成就的时代
自1980年代中期开始了新经济，是一块“看不见的大陆”，看不见的新大陆涵 盖了四个空间：
对任何人所说的任何话，皆采取怀疑的态度。
就算原因相同，所造成的结果却不尽相同。 非线性以及复杂系理论的世界则是，条件不同，结论就无法预测 不要完全相信经济学者 政治学者与经济学者皆为线性思考者 跳脱出体制 根据自己的论点，而不是根据某某学者的论点说明。
最重要的是不是套用过去的常识，而是观察现在所发生的各种事情。
延续旧世界的“实体经济”空间 现金流、信息流自由流通的“无国界经济”空间
各种通讯技术产生的“数字经济”空间
由倍数资金流动产生的“倍数经济”空间
在新经济中，旧的总体经济学完全不适用，旧的企业经营手法也不管用。 思考力差距产生收入差距 懒于求知的人没有生存空间
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本书架构
别让公司成了同质 人的聚会
让自己臵身于一个同质的群体中就会失去训练自己解决问题的机会 秉持以事实为证的信念，设法让对方认同自己的意见
否定自己是优良企 业的条件
借着自我否定，为追求好还要更好而发挥变革的力量 不要自我陶醉，过去的经验行不通了，要有勇气承认
U型管及J型管现象
U型管增加了沟通的成本，J型人为的拒绝沟通 跨部门沟通的重要，工作协同的关键