龙湖商业地产自持散售之争-商业运营能力是核心
商业地产项目收购要点
商业地产项目收购要点几乎多数人都知道，我们现在的住宅市场就是一个投机性质的投资市场，只要买到房产就是保值增值的资产，所以我国这几年来大家都认为住宅市场是一个长期稳定的投资，大量资金涌入后购买住宅并非用来居住，基本上丧失了居住的本质意义。
而商业地产则完全不同，这是因为商业地产的投资通常较为理性，回报周期漫长，属于资本沉淀型的深耕型产品，所以不可能有住宅市场那样冲动。
短期来看商业地产投资回报要慢于住宅市场，但如果是在中长周期来比较，商业地产的增值率与区域的不可再生性都导致商业地产回报率远高于住宅项目。
但是随着管控力度的越来越严，以及房住不炒的继续贯彻，向住宅征税是一个必然的选择，这是中国房地产市场的主调，除非特殊情况（比如国与国之间的贸易战争或不可预测的疫情），否则这个主调势必影响房地产市场的发展。
它迟早会来，而你一定会面对。
而且如果你认真了解过康德拉季耶夫周期，那也应当知晓，在2025年一旦住宅地产市场见底，那么整个拥有无比工业能力和强大人口体量的中国，将会进入一场无节制狂欢式的消费盛况，加上会重新进入货币宽松周期，消费会进入史无前例的高点。
所以从长期来看，商业地产实质是更有保值、增值的资产，未来会有更多资本布局于此。
2020年全国新开业购物中心总量为373个，总商业体量3447万平方米。
2021年全国新开业商业项目达545个，体量超4700万平方米。
2022年全国新开业商业项目达366个，体量超3268万平方米。
而2023年全国新开业商业项目达588个，体量超5201万平方米。
截止到2022年底，全国购物中心数量已达5763个，体量5.07亿平方米。
这尚未包含大量的写字楼、商业酒店、文旅项目、存量改造项目以及产业园，因此可以肯定的说，未来大批量商业地产由于经营管理和投资回报的问题，势必出现大量收购活动，整个市场交易行为会越发踊跃，尤其是一些非传统地产企业会进入这个领域。
在这个情况下，我简要与大家分享对于商业地产项目收购的几个要点，以供大家参考使用，因为这个行业会出现很多非职业玩家的情况，为避免损失，在此介绍一下收购时需要注意的问题：一、项目状况对于要收购的商业地产项目，首先应当考虑的是这个项目能否在未来有盈利价值，否则任何收购都会是一项失败的收购。
龙湖地产营销手段案例PPT课件-2024鲜版
探讨房地产行业的新型营销手段，如数字化营销、社交媒体推广等， 为龙湖地产的未来发展提供新的思路。
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龙湖地产未来发展规划
品牌战略与定位
明确龙湖地产的品牌战略和定位，包括 目标客户群体、品牌形象塑造等方面的
规划。
营销策略优化与调整
2024/3/28
根据市场变化和客户需求，对龙湖地 产的营销策略进行优化和调整，提高
龙湖地产营销手 段案例PPT课件
2024/3/28
1
contents
目录
2024/3/28
• 龙湖地产概述 • 营销战略分析 • 线上营销手段展示 • 线下营销手段展示 • 跨界合作与创新尝试 • 效果评估与未来展望
2
2024/3/28
01
CATALOGUE
龙湖地产概述
3
公司背景与历程
1993年成立于重庆，以房地产 开发为核心业务
数据监测与分析
实时监测社交媒体运营数据，分 析用户行为及兴趣点，为后续营
销策略提供数据支持。
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网络广告投放及效果评估
精准投放 利用大数据和人工智能技术，实现广 告精准投放，触达目标用户群体。
广告创意制作
设计具有吸引力和感染力的广告创意， 提升用户点击率和转化率。
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数据跟踪与分析
对广告投放效果进行实时跟踪和分析， 包括点击量、转化率、曝光量等指标。
效果评估与优化
根据数据分析结果，对广告投放策略 进行及时调整和优化，提高广告效果 和投资回报率。
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04
CATALOGUE
线下营销手段展示
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楼盘现场包装及氛围营造
龙湖地产人才观
业界认为，龙湖之所以具备对市场强大的掌控能力，是因为它的团队具有强大的执行力。
而这种执行力的产生，正是因为龙湖与众不同的用人之道——以企业理念和文化来聚集人才。
龙湖用人之道：理念聚集人才舍弃最大的“蘑菇”龙湖理念：怎样才是一个好的团队？当企业文化和团队精神成为每一个成员的理性选择，就是最好的团队。
令龙湖人颇感自豪的是，他们这个团队是靠价值观统一起的——成功的概念=宁静的心灵+人生的目标+身体的健康+金钱的自由+爱!如何遵从这个价值观？龙湖一位高层形象地说：“就像拣蘑菇，每个人都想拣最大的。
但在龙湖却不行，我们往往要舍得放弃那个最大的“蘑菇”——比如将部分利润让渡给购房者。
”事实上这也是龙湖所有产品定价的一贯原则，龙湖的物业增值，一直带给消费者最好的回报：从1994年至今，龙湖房价从当初的每平方米1600元涨至3000余元；而龙湖西苑2年时间房价上涨了600元左右，其中一套能观湖景的200多平方米跃层，总价上涨了10万元！在龙湖，做人与做企业是一致的。
“我们总是努力让员工明白，真正成功的企业并不是成为利润的奴隶。
人也是一样，拥有了金钱却并不一定幸福，你还要有身体的健康、人生的目标和爱。
要舍得放弃一些东西，使自己保持平和的心态，这就是一种爱。
”龙湖的管理层这样解释。
由统一理念凝聚起来的团队，许多好的传统一旦形成就很难丢弃。
正如龙湖一位高层所说，就像体育运动员，他平时的每个训练动作都必须规范，一旦定型就不会轻易改变。
她笑称：“现在的龙湖，即使有管理高层想要“乱劈柴”，其它的员工也不会答应。
因为你的“动作”不规范，不符合我们共同的价值观。
”有人说，龙湖宣扬这种价值观，是一种“精神鸦片”。
实际上，正是因为有了这种“精神鸦片”，在团队内部产生了精神上的认同感，增强了团队的凝聚力和执行力，也才有了龙湖今天对市场的控制力。
“超短裙”出列龙湖理念：团队是一批有特征的人在一系列的价值观下统一起来的集体，也就是企业文化凝聚起来的集体。
解读龙湖之六
解读龙湖之六：植入卓越基因对于十年磨一剑的龙湖地产来说，植入企业文化中的“卓越基因”，成为他们进化的核心驱动力。
高远的目标是否可以让组织保持兴奋，并持续产生效益？2007年9月，“进京赶考”的重庆龙湖地产的两个新盘同月双开，首次亮相就一举刷新了北京别墅开盘数量最大、销售套数最多、销售金额最高三大楼市纪录。
12月，进入年终盘点，2007年最具人气地产企业的网络测评，还没有进入全国大多数公众视野的龙湖地产，却与万科和华润同列三甲榜单，着实让人刮目相看。
这究竟是一家怎样的企业？带着一份好奇，走进了龙湖，发现让人吃惊的，除了几年来渐行渐高的发展业绩，更重要的是这个从重庆走出来的地产公司关于“卓越”的一切。
起点的终点在龙湖的小区里，龙湖物业的保洁员会把一些枯黄的花瓣摘下来装进布袋，留下盛开着的娇艳花朵；把洒落地上的枯花枯叶扫走，留下刚刚洒落的新鲜花瓣。
如果说黛玉葬花有种古典主义的哀愁，那龙湖地产的物业对鲜花“去陈留新”的精加工则带着业主期待的小资情调。
如此一来，小区里开着的花永远是新鲜的，而随意散落地下的新鲜花瓣也会带着很浓的中产阶级文化韵味。
龙湖的首席人力资源官房晟陶说：“传统的整洁比较于龙湖所要求的意境，就是优秀和卓越的差别。
值得骄傲的是这不是靠我们的制度实现的，这些员工之所以能做出感人的‘自选动作’，正是企业文化的魅力。
龙湖地产也期待让‘卓越’两个字可以真正植根灵魂，成为企业的本能。
”在微笑、敬礼等这样的规定动作以外，龙湖“操心员工”的自选动作还有很多，包括清晨时分，保洁员在水桶里放上一块抹布用来消音；包括在参观样板间的客人看房出来时发现，刚才脱去的鞋子已经被摆成了出门的朝向。
以至于同行公司高管在一次考察龙湖后感慨道：“龙湖是一家可怕的公司。
”他说的可怕也许只是制度和文化所成就的管理细节，实际上可怕的还包括产品。
龙湖内部有一句关于产品的话，“不卖我们能造的，要卖人家需要的；忘掉自己想要的，想想人家愿付的。
我国商业地产企业核心竞争力分析
我国商业地产企业核心竞争力分析商业地产是指用于商业经营的房地产，包括商业街区、购物中心、写字楼、酒店、商业街等。
随着我国经济的发展和城市化进程的加速，商业地产行业也得到了迅猛发展。
在这个竞争激烈的行业中，商业地产企业拥有强大的核心竞争力是保持竞争优势、实现可持续发展的关键。
一、品牌优势商业地产企业在市场上建立良好的品牌形象是核心竞争力之一。
品牌优势体现在企业的知名度、美誉度以及产品的差异化和品质保证上。
通过长期的市场行动和良好的企业声誉，商业地产企业可以建立起自身独特的品牌形象，在竞争激烈的市场中脱颖而出。
二、资源整合能力商业地产企业拥有庞大的资金、土地和人力资源，能够将各种资源进行有效整合和配置，实现规模效益和经济效益的最大化。
通过整合资源，商业地产企业可以提高项目的开发质量和速度，降低成本，提高企业的盈利能力。
三、运营管理能力商业地产企业要具备优秀的运营管理能力，包括项目规划、设计、开发、运营等方面。
企业需要精确把握市场需求，制定科学有效的规划方案，确保项目在开发阶段和运营阶段的顺利进行。
商业地产企业还需要具备优秀的租赁管理、销售管理和维护管理能力，提供优质的服务，满足客户的需求，增强客户黏性，确保项目的持续盈利。
四、创新能力商业地产行业的竞争日益激烈，企业要保持竞争优势，就需要具备持续创新的能力。
商业地产企业要通过不断创新，推出符合市场需求的新产品，采用新的管理方式和技术手段，提供卓越的市场体验，满足消费者的多样化需求，满足当下时代对于商业地产的新要求。
五、市场拓展能力商业地产企业要有良好的市场拓展能力，能够准确把握市场变化和趋势，灵活调整战略，开展市场营销活动，扩大市场份额。
企业要加强与政府、金融机构、供应商等各方面的合作，建立稳定的合作关系，获取更多的资源和市场机会。
六、风险控制能力商业地产企业要有有效的风险控制能力，能够识别、评估和应对各种风险。
企业要加强对市场、政策、技术等方面的监测和研究，建立完善的风险管理体系，制定相应的风险控制策略，及时应对风险事件的出现，降低风险对企业的影响。
龙湖地产高增长模式研究及潜在风险分析报告
115.38
135.16
130.15
30% 25% 20% 15%
70
11.91%
62.54
59.45
64.11
12.84% 14%
60
12%
50
51.37
49.45
12.26%
12.54% 11.70%
10%
40
8%
30
6%
10%
50
20
4%
5%
10
2%
0 2012
2013
2014
2015
2016
10%
38%
0% 2013
2014
2015
2016
备注：净负债率=（有息负债-货币资金）/权益总额
2017
36%
2012
2013
2014
2015
2016
2017
剔除预收账款后的资产负债率
数据来源：龙湖历年年报、龙湖2017末期业绩、同策研究院
产品策略
龙湖以万科为榜样，建立标准化模块为基础的产品库，项目90%采用标准化产品，10%自行创新；独有的五重景观体系，加 大了龙湖项目的差异化特征；产品品类不断创新、升级，加强产品独特性
图：龙湖产品线系列
独栋别墅
联排/叠拼别墅
花园洋房
高层住宅/公寓
商办/其他
代表作
颐和原著
滟澜山
弗莱明戈
紫宸
新壹街
城市地图
重点进入 择机进入
谨慎进入 避免进入
客户细分
落根者 聚巢者
重教者 享受者
产品分类
高周转
高溢价
低总价高业态
落根者 聚巢者 享受者 重教者
龙湖招商运营方案
龙湖招商运营方案一、项目背景龙湖地产是中国领先的综合型房地产开发商之一。
随着公司在全国范围内的多个重点城市拥有的土地储备的不断扩大，龙湖地产已经成长为一个拥有庞大物业资源的房地产企业集团。
为了更好地运作和开发这些物业资源，龙湖地产决定进行招商运营，引入合作伙伴和商户，共同打造具有龙湖特色的商业综合体。
此方案旨在为龙湖地产提供一种全面高效的招商运营方案。
二、运营目标1. 提升物业价值通过引入高品质商户和打造精品商业项目，提升项目的整体品质和物业价值。
2. 支持项目销售通过打造独特的商业配套，提供便利的生活和购物环境，帮助推动项目的销售和市场认可度。
3. 提供多样化服务通过引入多种业态和品牌，满足消费者多样化的需求，提供全方位的服务。
4. 实现商业增值通过招商运营，提高项目商业效益，增加项目的商业价值。
5. 建立合作伙伴关系与商户建立长期稳定的合作关系，共同发展，实现互利共赢。
三、招商策略1. 商业项目定位策略根据项目所在地区的特点、人口基数和消费能力，确定商业项目的定位。
对于中高端项目，注重引入高端品牌和精品商户；对于中低端项目，注重引入便利性强、价格亲民的品牌。
2. 招商类型及租赁方式策略根据商业项目的定位，确定招商类型和租赁方式，如引入大型连锁品牌、引入小型精品商户、引入知名餐饮品牌等。
租赁方式可以包括固定租金、按销售额提成、合作经营等多种方式。
3. 招商渠道策略根据项目的特点和要求，通过多种渠道进行招商，包括但不限于广告宣传、招商会议、互联网招商、合作伙伴推荐等。
4. 招商合作伙伴策略与房地产中介机构、商业运营公司、业态专家等建立合作关系，共同参与招商工作，提供专业的招商咨询和运营服务。
四、招商实施步骤1. 招商准备阶段（1）确定项目的商业定位和目标市场；（2）编制招商计划，包括招商策略、招商渠道、招商合作伙伴等；（3）开展市场研究，了解目标市场的需求和竞争情况；（4）制定营销策略和广告宣传方案，包括品牌推广、活动策划等。
社区商业项目背景、必要性、市场分析
项目背景：我国的社区商业还处于起步阶段，社区商业主要以历史形成的沿街商铺为载体。
这种商业形式是自然形成的缺乏统一规划，业态档次普遍较低，社区商业功能不全。
随着房地产业的发展，特别是商业房地产的逐渐成熟，社区商业得到了巨大的进步。
正在大力推行的城市居住社区建设，把社区商业的规划和发展视为至关重要的一环，国内出现了一大批“购物中心”、“生活广场”、“娱乐闲一条街”等众多社区商业项目。
它们可能在定位上提出超出社区服务范围的口号，但是从实际情况来看，它们多数仍是以服务社区居民为主要目的的，特别是居住区内部的商业设施。
国内的社区商业设施正朝着成为一种综合建筑、景观、空间、声音的体验式场所，一种为社区居民创造的拥挤热闹的场所的方向发展。
总的来说目前国内的社区商业普遍带有浓厚的住宅底商特点。
项目在背景下提出。
项目必要性：1.项目建设具有良好的发展前景随着我国城市化进程的加快和城市商业的日益繁荣，居民们的消费需求和方式早已摆脱了“赶集式”的买卖，也不满足于闲暇之时的购物方式。
居民对商业的要求是不仅要满足居民们的基本生活需求，同时还要满足其生活质量提高的需求。
可见，社区商业在我们的生活中扮演着越来越重要的角色，它的发展状况关系到城市商业的整体结构和综合商业能力，更直接影响着社区居民的生活质量。
驶入快车道的社区商业也为商业地产开发商带来了新的发展机遇。
根据北商商业研究院发布的报告显示，社区商场在餐饮、超市便利店、生活服务等八大业态中排名垫底，仅占0.58%的比重。
社区型购物中心基本属于开发的空白地带，属于最稀缺的社区商业业态之一。
近年来，商业地产投资开发呈现泡沫化，与大型、巨型购物中心相比，由于经营风险更低、管理可控、资本回报周期短，社区型的中小型购物中心将成为未来发展的主流。
从群雄逐鹿核心商圈到竞逐社区Mall，土地成本的快速增长让曾经热衷建造大型购物中心的开发商趋于理性。
2.项目建设受到政策的推动商业改变生活，作为和人们生活息息相关的社区商业尤其如此。
万达经营惨淡案例,商业街做一条死一条
问万达模式：运营之痛2012年11月15日09:4521世纪经济报道王营常年在北京工作的黄倩倩每次回到老家襄阳都有各种不适应。
这个位于鄂西北地区的三线城市算不得经济发达，但有着大城市同样的浮华。
在襄阳万达广场，晚上8点，偌大的购物广场内已没有多少顾客，只想在屈臣氏购买一支唇膏的倩倩，受到导购小姐的热情推介。
北京的导购们一定没有时间去应付只在30元左右产品前晃悠的顾客。
“你可以认为是襄阳的导购们服务更好，但我更愿意相信是他们的生意不好做，所以要抓住每一个能抓住的客人。
”当地一位颇资深的业内人士称。
两个月前，珠宝品牌金伯利和欧特尔选择从襄阳万达广场撤柜。
据上述资深人士调查，除了两家撤柜的珠宝品牌，服装品牌也走了约三分之一。
而留下经营的商家80%处于薄利和微利状态。
万达广场高速扩张之后，统一的模块化管理是否能胜任商业地产最艰难的运营挑战？运营之困襄阳万达广场号称鄂西北最大的购物中心。
资料显示，2010年11月26日落成的襄阳万达广场总建筑面积60万平方米，其中包括10栋32层住宅楼，外围2层的商铺、2栋24层的写字楼、1栋19层的酒店(当地“唯一五星级酒店”)以及3层或4层的商铺等。
据了解，襄阳万达广场除了酒店以及购物中心属于万达自持，其余均对外销售，目前仅有部分写字楼尚未售出。
但开业热闹过后，襄阳万达广场的吸引力并没有期望的那么大。
李强(化名)是这个小城市各方关系颇深的当地资深人士。
他告诉记者，在襄阳万达广场室外有一条“金街”，售出去的商铺基本在关门状态。
“大约有100个门面商铺是空的，开门营业的很少，连10%都不到。
”另外一家金店老板告诉记者，商场周末的人气还可以，但平时人流量很少。
上个月，他们亏损了5万。
这位老板把原因归结于，“可能是楼上的服装品牌不好，没有大品牌，吸引不来高端女士消费群。
”但李强认为，万达广场没有融入当地文化，运营管理不符合本地习惯。
万达广场尽管体量很大，但位置属于襄阳相对偏远位置。
住宅、商业、文旅三种模式的区别要点
住宅、商业、文旅三种模式的区别要点本篇简要阐述住宅、商业和文旅地产三者之间区别要点，以及其经营逻辑，以供各位自行参考。
一、理论基础不同住宅地产开发的理论基础是产品供需理论，商业地产开发遵循投资理论,文旅地产则是审美理论。
（一）住宅地产的本质是商品，是生活资料。
而商业地产、文旅地产本质是有长期收益权的金融工具。
住宅地产定位的依据是供需理论，商业地产定位的依据是投资和金融理论，文旅地产则要求大家为精神家园买单，是情感价值。
说明：上图为商业地产资金链运作模式。
（二）商业地产定价的直接依据是租金及其预期上升空间，和住宅地产不同的定价模型：资产定价模型VS 市场供需模型。
商铺售价的定价基础是租金，租金有上升空间，售价才会有上升空间。
文旅地产则是考虑到未来三到五年后区域内人口对文化的认同并持久追捧。
（三）商业地产定位的出发点必须是开业后整体经营成功——商业地产运营的“马太效应”非常明显，不能整体运营成功的商业地产，会逐渐整体衰落，形成真正的滞重资产。
大体量商业地产整体运营不成功，会带来长期的巨大负面影响（沈阳万达广场因运营失败，不得不拆掉重建）。
即使是销售型的商业地产，如果将来整体运营不成功，也必将引起广泛的社会问题（如，沈阳等几处一、二代万达广场群诉及造成巨大社会影响的事件）。
而住宅地产，只要能够销售出去就完成了价格体现，但随着时间推移会普遍贬值，鲜有价格持续数十年的住宅高档社区，均会逐渐败落。
二、客户不同商业地产客户研究目前还是国内多数地产商不熟悉的领域。
（一）商业地产服务的客户规模远大于住宅业主。
一个3-4万平米购物中心的辐射范围为2-3公里，需要周边有着二十万以上的城镇人口进行支撑，所以单个小区的业主难以支撑大体量商业地产的存活。
而文旅地产则属于无国界产品，交通范围只是物理距离，完全不受限制。
例如华侨城，大家可以仔细研究一下其模式。
华侨城的利润来源有很大一块是配套住宅，而非文旅项目，他们的盈利是靠以文旅名义来低价获取土地，再进行住宅地产开发来保证效益，所以华侨城会努力扩张项目，名为文旅，实为住宅。
青岛商业地产购物中心调研报告
青岛商业地产购物中心调研报告目录一、内容概要 (3)（一）调研背景 (3)（二）调研目的与意义 (4)（三）调研范围与方法 (5)二、青岛商业地产市场概述 (6)（一）青岛商业地产市场发展历程 (7)（二）青岛商业地产市场现状 (8)（三）青岛商业地产市场发展趋势 (10)三、青岛主要商业地产购物中心分析 (11)（一）购物中心概览 (13)1. 青岛购物中心分布情况 (14)2. 各购物中心简介 (15)（二）购物中心经营状况 (16)1. 营业收入与利润分析 (17)2. 招商与租户情况 (18)（三）购物中心优劣势分析 (19)1. 优势分析 (21)2. 劣势分析 (22)四、青岛商业地产购物中心竞争格局 (23)（一）主要竞争对手分析 (25)1. 竞争对手概况 (26)2. 竞争对手优劣势对比 (26)（二）竞争格局分析 (27)1. 市场份额分布 (28)2. 竞争态势分析 (29)五、青岛商业地产购物中心消费者行为分析 (31)（一）消费者特征分析 (32)1. 年龄结构 (33)2. 职业分布 (34)3. 收入水平 (35)（二）消费者需求分析 (37)1. 购物需求 (38)2. 休闲娱乐需求 (39)3. 服务需求 (40)（三）消费者行为影响因素分析 (41)1. 商业环境 (43)2. 交通便利性 (45)3. 商品多样性 (46)六、青岛商业地产购物中心策略建议 (47)（一）提升购物中心竞争力 (48)1. 优化品牌组合 (49)2. 提升服务质量 (50)3. 创新营销策略 (51)（二）加强购物中心与品牌商户合作 (52)1. 深化合作关系 (53)2. 共同应对市场变化 (55)3. 促进资源共享 (56)（三）关注消费者需求变化 (57)1. 及时调整商品结构 (58)2. 提升购物体验 (59)3. 加强消费者互动 (60)七、结论与展望 (62)（一）调研结论总结 (63)（二）未来展望 (64)（三）研究不足与改进方向 (65)一、内容概要本报告主要对青岛市商业地产购物中心进行了深入的调研与分析，涵盖了项目概况、市场环境、竞争格局、消费者行为以及未来发展趋势等多个方面。
自持型与销售型商业物业的要点、难点及解决方案
商铺自持和销售的市场概况商铺自持和销售的市场发展商铺自持和销售的市场的现状商铺自持和销售的利弊商铺自持和销售的市场操作商铺自持和销售的市场比例问题未来发展的预测一、商铺自持和销售的市场概况：自持物业就是开发商拥有产权，投资者（包括但不限于开发企业本身）以长期租赁及/或股权、基金等形式进行投资的物业类别。
这里所说的投资者包括：1、资金投入者1.1纯粹的资金投入者，他们负责买断长期的租赁权，之后由开发商及/或商业物业的经营者进行二次招商，投资者享受租金差；或者在取得长期租赁权后，通过自行转租、转让承租权等方式获取收益；1.2 纯粹的资金投入者，他们收购项目开发公司的股权或投资于那些对项目开发企业进行投资的基金，通过项目开发公司的日常运营收取经营性股份收益并在他们认为适当的时候退出并享受股权/基金的溢价收益。
2、大型商业企业/商管企业，他们在取得较长的承租权后，通过自营、联营、转租等方式对商业物业进行经营并取得相关收益。
家乐福等大卖场经常以不超过2元/天/平方米的价格长期租赁上万甚至上两万平方米的的商业面积，除自营（大部分是与厂家的联营）外，黄线外的大量面积被分隔成商铺用于出租，在第一年租金的基础上，每年每平方米的租金都会上调一块钱。
2006年在北京通州九棵树开业的家乐福是全球第一千家店，当时该大卖场三楼的商铺租金为每天每平方米4元，同年，北京中关村B1层的租金已经达到了16元，而位于北京双井地区的首层不临街的商铺租金更是达到了27元，远远超过了诸如新世界百货等大型商场的租金水平。
3、小型商业连锁企业，在获取长期租赁权后，或在自营过程中降低了成本，或将店铺交付加盟/代理商经营并获取租金差价。
中国改革开放后，商业活动日益繁荣，而开启中国现代连锁商业时代的，就是目前在中国大陆已经拥有超过3，000家餐厅的KFC。
他们在1987年进入北京，而当时，作为第一家肯德基餐厅的房东的北京市宣武区饮食公司，甚至不知道该如何确定租金数目。
看商业万达金街生存状况大调查
看商业万达金街生存状况大调查Newly compiled on November 23, 2020看商业：万达金街生存状况大调查2014-05-06“18个月一座万达广场”，“一座万达广场一个新城市中心”，在过去数年间，万达的扩张速度和品牌影响力，成就了其中国商业地产的霸主地位。
但高速成长的背后，被华丽外表所掩盖的问题也在逐步显现。
目前，全国万达金街都普遍出现出租难现象，例如泉州万达金街的业主更是因此走上维权之路。
★各方专家解读运营管理没跟上还处于培育期阶段首先，万达金街与自持商业中心组合后的商业体量非常大，这么大的商业体量与城市人口消费能力是否匹配，是二三线城市常容易出现的问题。
并且，万达金街之所以会出现这些问题，在于管理没有到位，把重心都放到了自持物业上，对于散售物业没有相应的招商运营。
再者，大型商业街有一定的预热阶段，任何一个商业地产项目都要经历市场培育期，在这期间，商业街的业态会不断整合更替，经营内容需要经过优胜劣汰才能生存下来。
体验型业态迎合有限难承受高昂租金以目前万达自持商业来看，体验型消费容易吸引最多的消费群体。
从顾客角度考虑，例如餐饮之类的体验型业态，是每个来万达广场顾客的必须消费项目，但这些业态往往需要较大的营业面积才能形成规模，万达金街独立门店较难迎合这一需求。
虽然可以通过整合大量店铺来运作，但是目前整体行业已非高利润，承受能力有限，难以应对高昂的租金。
体验不如商场金街繁荣有难度本质上还是一个业态规划的问题，金街和旁边的购物中心存在一定的竞争，但与之相比没有优势可言。
第一，购物中心作为万达商场的主体，本身就非常大，购物者会有一个“疲劳时间”，逛完之后，已经没剩多少力气再去逛金街;第二，从购物环境上讲，夏天没有空调，冬天没有暖气，体验上还是在商场里边更好。
所以金街的繁荣有一定的难度，除非有特别吸引人的点。
商业模式没有对错商圈形成需要积淀万达金街出现问题，背后体现了商业地产快速发展的困境，商圈的形成本身是需要自然的积淀和淘汰，并不是靠“规划”就能一步到位，就算有一个更大的商业开发商来开发运营，想要做好，也还是需要时间，需要人流、商家以及消费习惯持续不断的积累和转变。
自持,还是出售——如何选择商业地产最佳经营模式
时至今日，多数商业地产开发依然选择出售物业。
如果中国的金融环境能够发展得比较成熟，持有物业才是商业地产经营最佳的选择。
那么，商业地产运营应该如何处理自持和出售的关系呢？商业项目分割出售是目前商业地产开发运营中常见的现象，然而分割出售后带来的经营管理权分散，则被业界普遍认为是造成商业项目经营种种问题的根源。
但是，由于商业地产开发耗资巨大，以目前金融环境的实际条件，出售部分物业将是不少企业在一段时间内无奈的选择。
因此，合理地评估自持和出售物业对整个项目开发运营的利害，找出自持与出售的合适比例，则是商业地产开发中比较现实的选择。
（小标题）经营模式的选择物业自持的主要收益是租金和资产升值与开发运营成本的差额。
出售的主要收益是销售收入与开发成本的差额。
前者通过出让使用权获取收益，但保留产权；后者通过出让使用权和产权获得收益。
正是由于这些差异，选择不同的经营模式对商业项目的影响也就大不相同，其区别在于：一、开发运营投入的资金规模不同。
如果选择将物业出售，企业几乎不必承担项目的经营管理和培育期的支出，而且可以在工程进行到一定阶段即可进行预售，回笼资金，因此，选择出售要比选择自持投入的资金规模要小的多。
二、经营周期不同。
如果选择将物业出售，物业销售完毕时，经营周期即结束，企业可选择将资金投入到下一个项目的运作。
而选择自持物业，其经营周期将延伸到开发后的运营中，只要没有出售项目的产权，其经营周期可以一直持续下去。
另外，在商业项目进入成熟期之后，可以有源源不断的资金供企业进行其它的投资。
三、经营风险不同。
选择出售物业面临的风险是能否完成销售，一旦项目售完，即使今后项目经营不善，对开发商也无实际影响。
而选择自持物业，其风险主要在于开业后的经营能否成功。
四、控制力不同。
选择出售的经营模式，在项目售出后，对项目几乎无实质的控制能力；即使小业主私自改变业态，或者不服从管理，以至于破坏了整个经营计划，开发商也无能为力。
而选择自持物业，由于实际拥有项目的所有权，因此开发商拥有强势的控制能力，可以保证对经营策略的执行。
龙湖地产企业文化——社会价值观
龙湖的“社会价值观”“爱干活”；“不给领导提包”；“志存高远，坚韧踏实”；“有企业家精神的职业经理人+操心员工”；“善待你一生”；“简单直接+职业化”；“对事不对人，亲密有间”；“敢辞”；“大公司、小组织”；“地域灵活性”；“成功=宁静的心灵+人生的目标+金钱的自由+健康+哎”；“高管无功就是过”；“同路人”；等等。
这些词句龙湖员工耳熟能详，已经成为龙湖文化的标志性符号和语言。
·为什么会是这些词呢？·龙湖文化有什么不同？·这些不同是否能帮助企业产生可持续的竞争优势？·如果这些不同有价值，如何保护这些不同？·未来，我们还要继续建立哪些不同？本文就与你共同探讨这些问题。
公司小的时候，有比较明确、集中、有机的商业逻辑及价值观对其生存发展很重要。
这些商业逻辑及价值观就包括：利润等于营业额减成本、规模经济、市场细分等等。
但一个公司不仅是个商业、利润机器，它还是个小社会。
而且，随着公司的规模增大，其“小社会”的特征愈加明显。
一个“小社会”的竞争力及可持续性，随着其规模的增大，与其“社会价值观”的竞争力、有机性、集中度的关系更加越来越紧密。
在商业价值观上很有竞争力，但在“社会价值观”方面不够有竞争力、不够有机、不够集中，是不足以支撑一个现代化的大公司的持续健康发展的。
以一个现象来阐明两种价值观的区别：从一个企业跳槽到另外一个企业工作，很多人做得不太成功时都会说到是因为不适应企业文化。
具体是不适应什么呢？这要分为两部分。
不适应新公司的商业价值观，更多是因为个人学习能力、适应能力方面的原因。
比如，在一个以低成本为主要竞争策略的企业里，其价值是打折扣的。
在这种情况下，如果不能迅速适应、学习、是很容易水土不服的。
另一种不适应就是不适应新公司的社会价值观。
这种不适应员工个人会有强烈的感觉，可用点滴的事件来例证，但很难系统阐述（只好代之以皱眉摇头加无奈的苦笑）。
例如，在一个公司里，不给领导提包天经地义，但在另外一个公司里，你不善于给领导提包，前途就很堪忧了。
商业地产投资模式报告
商业地产投资运营模式研究报告一、基本概念及特征 (4)（一）商业地产定义 (4)（二）商业地产与住宅地产的区别 (4)（三）项目分类 (5)二、商业地产投资开发体系 (6)（一）开发流程及三大决策体系 (6)（二）专业化投资开发体系 (8)三、资本运营 (10)（一）持有商业加大资金压力 (10)（二）不同租售模式及资本运营 (11)（三）资本运营案例分析 (12)四、商业运营 (14)（一）专业化运营 (14)（二）商业运营案例分析 (16)五、商业地产市场回报 (17)（一）盈利方式 (17)（二）市场回报行业观点 (18)（三）市场回报统计数据 (18)（四）市场回报案例分析 (19)一、基本概念及特征通过了解商业地产的基本概念和分类情况，能够对中心商业项目的基本分类、定位和招商业态提供决策依据。
（一）商业地产定义狭义商业地产是我们平常说的商业交易场所，范畴包括各种零售、餐饮、娱乐、休闲等生活服务类经营方式的不动产，包括商场、店铺、购物中心、商业步行街以及社区商业等。
广义商业地产则包括城市综合体、购物中心、商业街、社区商业、专业市场、酒店、写字楼、酒店式公寓等。
（二）商业地产与住宅地产的区别类别商业地产住宅地产资金要求大型商业地产需要一次性投资建成才能形成浓厚的商业气氛，沉淀资金较多，且大多采用只租不售模式，持有商业物业经营必须有长线的充足的资金支持住宅地产开发部分采用滚动开发、滚动销售的分期模式，自有资金的要求不是很高，资金大部分来源于银行贷款经营模式只租不售或只销售部分面积，绝大多数物业为开发商长期持有开发商多数采取销售模式，模式相对简单资金回收相对慢，3-5年或更长的培育期，只租不售时间更长资金回收速度快开发环节商铺租赁或销售只是起点，后续运营管理更重要，只有让大部分合作商户赚到钱，才能获取长期、稳定租金收益开发商只要将房子卖出去，将物业管理做好，就基本大功告成，无后续运营环节投资回报形式持有商业通过经营收益和物业升值获取中长期回报只通过销售来实现回报（三）项目分类1.行业类别零售功能百货商场、商业街、超市、家居建材，以及将上述多种功能集于一身的大型购物中心和SHOPPING MALL娱乐功能电影城、娱乐城、KTV餐饮功能大型酒楼、中西餐饮、快餐小吃、冷饮店健身、休闲功能健身中心、美容院、SPA专业地产专业批发市场、商贸城，如义务小商铺批发市场居住以及办公用写字楼、酒店式公寓、产权式酒店、老年公寓2. 市场辐射范围邻里型辐射范围≤1千米，总建筑面积≤2万平方米，商圈内人口≤5万人，主力店为中型超市或标超或餐饮主力店社区型辐射范围≤3千米，总建筑面积≤5万平方米，商圈人口5万-10万人，主力店为标超或大型超市，根据情况也可能包含影院、电器卖场、体育用品卖场、儿童主题等多个次主力店区域型辐射范围3-6千米，在交通便捷、距离商业中心较远的区域，辐射范围可达8千米，总建筑面积5万-10万平方米，商圈人口在10万-25万人，主力店为大型超市或百货店，至少包括4-5个次主力店超区域型辐射范围达10千米以上，超出本地“片区”或“区域”：总建筑面积10万-15万平方米，主力店如大型百货公司、大型超市或批发店1-3家，多个次主力店，商圈人口>50万人超级型建筑面积通常在20万-50万平方米，至少3-5家大型主力店，如百货、超市、家居等，商圈人口辐射几百万甚至几千万人不等，辐射范围通常包括本城市全部以及周边城市目的地型依赖目的性消费业态如旅游、娱乐、休闲等吸引客流，辐射范围难以具体界定，主力客群大都在项目所属区域之外，甚至是外地，呈现“飞地”特征二、商业地产投资开发体系通过对商业地产开发基本流程、专业化运作体系进行阐述，再结合实际案例进行介绍总结，对中心商业项目的决策提供依据。
商业业态分布分析
业态分布——商业地产的核心随着消费观念的成熟，追求高“性价比”成为现代人的主流消费观点。
连过去总是以豪华为卖点的酒店，亦不完全是奢侈代名词了。
“睡一个好觉、吃一份可口的早餐”是经济型酒店最本位的经营理念。
然而，随着行业竞争的加剧，经济型酒店的传统“经济外衣”开始被抛弃，市场后入者开始向星级靠拢。
经济型酒店青睐商务客如今市场上连锁酒店同质化现象严重，不同的经济型酒店，除了外墙的颜色不同外，客房内部装修风格、设施都很类似，都在强调卫生、服务。
随着越来越多的新连锁酒店建成，价格战、地段之争、人才大战开始升级。
不过，位于新北区怀德名园沿街商铺的“吾家吾庭商旅酒店”，却准备打破这样的“行规”。
该酒店紧邻中华恐龙园、恐龙园温泉谷和恐龙城大剧场旅游景点。
靠近沪宁高速公路，公交也极为便利。
与目前常州市场上大多数经济型酒店不同的是，吾家吾庭直接定位为商务型酒店，酒店标准与星级酒店差不多，而价格却与经济型酒店相当。
事实上，商务客人已成为经济型酒店的主要客源。
酒店增多了，客户群体相当，导致经济型酒店的竞争加剧。
有数据显示，近年以来，常州的经济型酒店数量增幅很快。
然而，业内人士称，尽管数量增长很快，但常州经济型酒店市场的竞争并不充分，其结构和定位的不足日益显现。
经济型酒店向星级酒店靠拢与传统的旅馆、招待所和豪华的高星级酒店不同，经济型酒店最大的特点就是“经济实惠”，提供的是“有限服务”，只能满足客人最基本的住宿需求。
早期的市场进入者，基本上都是沿袭这一经营理念——只有客房且布局简单，会议室、餐厅、娱乐中心等设施都被取消。
然而眼下，经济型酒店却开始悄悄变脸，内部设施不再简单了事，星级酒店有的，经济型酒店也力求完备。
像吾家吾庭商旅酒店设有客房84间，其中大床54间（2间带有麻将、棋牌桌、豪华大床房），标间30间和小型会议室，大型咖啡厅可同时容纳200人消费。
整个酒店由国内著名装潢公司苏州金螳螂精心规划设计，按照五星级标准。
商业地产三大运营模式
商业地产三大运营模式商业地产是指以商业、零售为主的不动产，其运营模式主要包括自持经营模式、租赁模式和管理模式。
一、自持经营模式自持经营模式是商业地产运营中最为常见的一种模式。
在这种模式下，地产所有者不仅拥有地产的产权，而且自行承担地产的运营和管理的责任。
首先，自持经营模式下的商业地产所有者可以自主规划和设计商业地产的建筑结构、功能布局和商业配套设施，以满足商业租户和消费者的需求。
其次，商业地产所有者可以自行招商，选择适合的商户进驻，并与商户签订租赁合同，确定租金和租期等商业细节。
同时，商业地产所有者还要负责地产的日常运营和管理，包括保洁、维修、安全保卫等。
此外，商业地产所有者还要承担市场风险和商业风险，监控市场动态，并做出有针对性的调整。
自持经营模式的优点是地产所有者可以充分发挥自身的优势和资源，灵活调整运营策略，并获得租金和资本增值的收益。
缺点是运营风险较高，对地产所有者的资金实力、经验和市场敏感度要求较高。
二、租赁模式租赁模式是商业地产运营的一种常见方式。
在这种模式下，地产所有者将地产出租给商业租户，商业租户负责商业的运营和管理，地产所有者则获得租金收益。
租赁模式的优点是商业地产所有者不需要自行承担运营和管理的责任，减少了风险和压力，可以专注于资本的流动和增值。
同时，商业租户通常会对商业地产进行装修和改造，提升商业环境，提高租户满意度和销售业绩，间接推动地产增值。
缺点是商业租户通常只关注自身的利益，可能会对商业环境和共享资源的维护不太重视，需要地产所有者进行管理和监督。
三、管理模式管理模式是商业地产运营的一种新兴模式。
在这种模式下，地产所有者将商业地产的运营和管理交给专业的物业管理公司或商业管理公司，由其来负责商业地产的维护、招商和租售管理等工作，地产所有者则负责资金的投入和监管。
管理模式的优点是能够利用专业的管理公司的专业知识和经验，提高商业地产的运营效率和管理水平，减少地产所有者的运营风险和工作量。
龙湖逻辑五分法
龙湖逻辑五分法龙湖逻辑五分法是龙湖地产独创的一种项目推进方法，通过精细的市场调研和数据分析，将项目推进分为拿地、规划设计、市场营销、施工建设和交付运营五个阶段，以确保项目的高效推进和顺利交付。
一、拿地阶段在项目拿地阶段，龙湖地产会通过大量的市场调研和数据分析，确定项目的地理位置、市场需求和竞争情况。
在拿地过程中，龙湖会注重选择具有潜力和价值的土地资源，以确保项目的长期发展和投资回报。
同时，龙湖还会与政府和相关部门进行沟通，确保项目的土地使用权和规划审批手续顺利进行。
二、规划设计阶段在规划设计阶段，龙湖地产会聘请一流的设计团队，根据项目的地理环境和市场需求，进行项目的规划和设计。
龙湖注重打造具有独特风格和高品质的项目，通过创新的设计理念和科技应用，提升项目的价值和吸引力。
在规划设计过程中，龙湖会与设计团队密切合作，确保项目的设计方案符合市场需求和相关法律法规。
三、市场营销阶段在市场营销阶段，龙湖地产会通过全面的市场调研和细致的营销策划，将项目的优势和特色进行宣传和推广。
龙湖会通过多种渠道和方式，包括线上线下媒体、展览会和户外广告等，将项目的信息传递给目标客户，并与客户建立良好的沟通和互动。
同时，龙湖还会根据市场反馈和需求变化，及时调整和优化营销策略，以提高项目的销售效果和市场占有率。
四、施工建设阶段在施工建设阶段，龙湖地产会严格按照规划设计和相关施工标准，组织施工队伍和供应链，进行项目的建设和施工。
龙湖注重施工过程中的质量控制和安全管理，确保项目的建设质量和进度。
同时，龙湖还会与相关监管部门和业主进行沟通和协调，解决施工过程中的问题和纠纷，以确保项目的顺利进行。
五、交付运营阶段在项目交付运营阶段，龙湖地产会进行项目的验收和交付工作，将项目交付给业主或投资方。
龙湖会进行严格的验收程序，确保项目的质量和功能符合合同约定和相关标准。
同时，龙湖还会提供专业的售后服务和运营管理，与业主保持良好的沟通和合作，解决业主在使用和管理过程中的问题和需求。
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龙湖商业地产自持散售之争:商业运营能力是核心
龙湖商业地产自持与散售之争--商业运营能力是核心
2月28日，龙湖宣布启动“金苹果计划”，针对旗下的销售型商业物业推出“售后服务”，全面整合商业运营、地产开发、物业管理三大系统资源，为业主提供统一的商业运营服务和物业管理。
正值龙湖涉足商业地产十周年，其高层将该计划视为“划时代的模式创新”。
“龙湖不是在单纯地向客户出售商业物业，而是希望为业主实现物业资产的保值增值。
”龙湖地产相关负责人对《中国建设报·中国住房》表示，“金苹果”计划通过对龙湖的地产、物业、商业三大业务板块进行整合，通过定位辅导、经营辅导、招商促进等服务，缩短商铺、写字楼、精装等销售型商业物业的闲置周期与提高租金收益。
将业主从传统投资模式带入资产管理模式，龙湖试图打造一个类理财产品的资产代管平台既可通过散售物业回流现金，又能实现统一运营，打破商业地产中惯有的自持与散售的纠结。
而通过金苹果这一平台，龙湖还可以将旗下商铺、写字楼、度假产品打包，进行跨业态、跨区域销售，充分挖掘客户购买力，以突围当前普遍的商业物业销售困局。
打破散售运营困局
散售与自持分别的利弊明显，这也成为商业地产发展商最常纠结的问题。
以北京知名商圈三里屯为例，三里屯village早已是北京人休闲购物的热门选择之一，而邻近的三里屯SOHO却人流冷清。
业内人士对此的普遍回答是，前者是开发商自持经营，而后者属于散售。
物业权集中度的不同影响了整体商业的规划布局，进而影响运营结果。
但可以攻破此逻辑的案例仍然可见。
北京市内不少商业步行街同样是物权分散，但人流却并不比一些集中经营的大商厦少。
高和资本对旗下商业物业的运营策略便是，整体盘下物业加以改造并整体规划，甚至持有运营一段时间再散售，但并未影响其商业物业运营水平。
而自持也并非万全之策。
即便是在CBD核心区域，同样为开发商自持的新光天地与金地中心，经营状况也曾判若云泥。
与新光天地的光鲜亮丽相比，金地中心曾一度死气沉沉，在近期经历重新整改之后才恢复元气。
而更为纠结的是，在国内通过散售而实现迅速扩张的商业地产商不在少数，而选择自持物业的发展商却发展缓慢，眼睁睁看着优质资源和发展良机被竞争对手收入囊中。
“过去十年，龙湖在商业上一直潜心做一件事情亲自学习并实践商业运营。
”龙湖集团商业地产部总经理魏健称，尽管国内号称从事商业地产开发的企业不在少数，但真正组建起团队、亲自从事商业运营的发展商却少之又少。
在龙湖看来，商业运营才是商业地产的核心价值所在。
商业运营的水平决定着商业设施内商家的营业收入，进而影响租金水平，而租金水平直接决定着商业物业的投资价值。
“在物业价值明确的前提下，自持或出售只是持有者另一层面的策略选择，本身已不会给物业整体商业运营带来干扰。
”龙湖相关负责人表示，龙湖推出“金苹果”计划，是在租售选择与商业运营已建筑防火墙的前提下进行的。
只有成功运营的商业物业，才有其价值。
数据显示，2009年至2011年全年，龙湖地产的租金收入复合年增长率达42.5%，2012年上半年租金收入大幅增长34.8%至人民币2.27亿元。
截至2012年6月底，龙湖已开业商场面积为近44万平方米，整体出租率为98.6%，并录得投资物业评估增值人民币6.7亿元。
而截至2012年底，龙湖商业当年租金收入超过5亿元。
跨区域跨业态销售
深谙商业物业的核心价值所在，龙湖地产更懂得应该如何向市场兜售其产品。
按照龙湖公布的计划，在“金苹果”这一平台下，即对所售物业进行商业运营服务和物业管理的基础上，龙湖对销售端也进行了改造将旗下不同区域、不同业态的资产打包销售，购
买者可以自由选择龙湖现有销售型的商铺、写字楼及度假产品进行组合，而龙湖也将按照资产总值的大小，或是业态及投资特点向客户推荐既定的组合产品。
“龙湖突破了传统的销售物业概念，凭借自身比较强硬的开发、商业运营和物业服务实力，在向市场兜售一种类理财产品的资产包。
”一位业内人士说。
“龙湖在资产包里提供的产品，除实体物业产权之外，还有物业管理服务以及涵盖招商、运营、规划定位在内的商业运营服务。
我们希望这些措施能打破商业物业投资的一些障碍。
”魏健说。
事实上，对于商业地产投资的个体而言，由于专业知识有限，在购买行为发生时，往往便处于信息不对称状态的弱端。
一位商业地产运营人士表示：“许多业外投资客对所购物业到底能带来多大收益，基本靠蒙。
”
现实中便有许多案例，投资者购买了商铺之后，因为缺乏时间精力以及渠道资源，结果导致商铺长时间空置，或者以较低的价格租赁出去。
更不用说不同的投资者之间相互竞争，最终导致商业布局混乱，商业经营陷入困境。
但在房价上涨的时代，这些问题都被掩盖下来。
租金上的损失相对于物业升值的收益而言，根本不算什么。
但在市场更为理性的今天，一个无法证明其有稳定租金收益的商业物业，不可能获得较高的价格估值。
“个体投资者缺乏的这些资源及信息，龙湖都有。
通过‘金苹果’平台进行统一管理，将极大程度地减少个人投资者经营失败的风险。
”上述龙湖地产相关负责人说。
而龙湖在通过部分资产散售的同时，自己也依然保持着“业主”身份。
据了解，龙湖依旧会在所开发物业中保持相当规模的自持面积。
对于龙湖与个人投资者的关系，业内人士认为，可类比为投资同一支基金不同层级的投资者。
“个体投资者可以帮助龙湖做大规模，做到单独做不可能达成的目标。
而龙湖则可以帮助个体投资者补长短板，共同受益。
”
“2013年将是龙湖商业地产快速扩张的元年，集团预计用15年左右的时间将商业利润占比从不到5%提升至30%，并不断深化龙湖‘增持商业’的发展战略。
”2月28日，在重庆举办的2013龙湖商业地产全球客户答谢会上，魏健如是阐述。
在龙湖的“金苹果”计划当中，所有价值链条最终都拴在了商业运营管理能力这一环节上，这显然将对龙湖的商业管理团队提出更大的挑战。
感谢您的阅读！。