蒋国诚--绩效管理体系设计

税
+ =
-
销售收入 成本与费用
+ +
营业新增投资 = =
自由现金流量
流动资产的增长
固定资产上的资 本开支
* 税息前营业利润 **扣除经调整的所得税后的营业利润
对****公司未来自由现金流量进行折现，可 以得出所具有的价值
自由现金流量 是一个公司流 入和流出的实
际现金
现金流量
现金流量
现金流量
净现值=
• 需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观 充分的考核依据
培训议题
第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定
- 关键业绩指标 - 工作目标设定 - 业绩合同
关键业绩指标（KPI）的定义和价值
定义
关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的 量化指标，是业绩合同的重要组成部分
不适合作为 职责说明
职责说明的步骤
1.明确列举必须执行的任务。 2.指出每项工作的目的或目标。 3.分析任务并归类相关任务。 4.简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。 5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。 6.合并相关行为并加以标题以便参考。
工作分析中遇到的问题
不同部门中相似职位的衡量标准和职责不一致 工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么 技术说明对普通人来说可能会难以理解 如：过分专业 的术语，缩略语 说明中使用含糊语 没有明确工作范围的专有名字和系统
一切指标完成的最终结果必须是 “增加股东价值”
体现业务单位的工作重点，如 “部门管理费用”
与受约人岗位职责直接相关
包括直接管理的工作及密切参 与协调支持的工作
体现各岗位工作重点 确保可衡量
促使管理者集中注意力，为工作 有限排序
计算方法，数据来源及信息采集 计算渠道均需具备
关键业绩指标的设计来源
公司战略及 业务单元 业务计划
如何理解部门工作使命
该部门在组织中处于何种定位？ 部门的主要日常营运工作是什么？ 该部门实现了组织中的哪些战略目的？
部门工作使命举例：某公司职能部门
总经理办公室 内部信息的最有效沟通及经 审计监察处 通过监督与教育，确保经
理层工作的全面支持，使决
营活动合法，违纪问题及
策更高效更客观
时解决
生产运行处
选择效益类指标时应考虑的问题
选择有限的典型效益类指标
生产经营性单位与职能部门 选择财务类指标的不同
行政职务与党政职务的统一
明确界定利润总额与息税前 利润的差别
投资资本回报率 自由现金流 息税前利润/利润总额 生产经营单位：对本单位财务结果负责 职能部门与科研单位：对上级单位财务结果
有影响
为维持工作目标和工作重点的统一，行政职 位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完 全相同
由追求规模 转为追求效
益
由追求规模转为创造效益的效率
•考虑投资者投资的机会成本 • 考虑投资者实际可支配的利润 •考虑经营活动的竞争力
投资资本回报分析
投资资本回报率 （百分比）
税后净营业利润 （亿元）
÷
投资资本 （亿元）
体现资产 管理效率
净营业利润率 （百分比）
×
商品销售收入 （亿元）
÷
投资资本周转率 （次/年）
营运类 组织类
¨ 实现公司价值增长 ¨ 衡量通过各种营运活 ¨ 成本控制
¨ 部门管理费用
的重要营运结果与控制 动推动战略目标完成的能 ¨ 收入管理
¨ 市场份额
变量
力
¨ 质量安全环保管 ¨ 事故率
理
¨ 实际资本支出与
¨ 资产投资管理
预算差异
¨ 产量计划完成
率
¨ 科技进步贡献
率
¨ 实现积极健康工作Hale Waihona Puke Baidu¨ 衡量推动企业价值观 ¨ 岗位聘用
与薪酬等人力资源 相连，塑造积极向 上的企业文化和端 正的价值观，实现 对个人的激励
组织 意义
提供客观、公正衡量 个人贡献的标准
赋予员工明确的 方向感和与战略 使命相连的责任
推动个人在组 织中的成长及 其价值的实现
战
长
略
远
意
发
义
展
意
义
通过强化、分解战略， 通过个人发展计划与业
明确个人使命
绩指导帮助个人进步
公司战略及业务计 划
岗位工作职责描述
公司战略及业务计 划岗位工作职责描 述
人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同
人力资源部执行
明确了解组织结构及部门工作使命
➢ 从组织机构图中获得哪些信息 ➢ 在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题
上下级关系的对应 责权是否一致 职能的重叠与空白
明确了解组织结构及部门工作使命
选择组织类指标时应考虑的问题
➢ 不一定每个岗位的合同都有组织类指标 ➢ 党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标
培训议题
第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定
- 关键业绩指标 - 工作目标设定 - 业绩合同
工作目标设定的意义
弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面 更加全面反映受约人的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识
什么是工作分析？
这一过程是通过对工作的研究，确定该工 作的任务、职责、与其它工作的关系以及该种 工作的工作环境和任职要求。
有系统的确定、收集和组织工作信息。
工作分析的程序
源文件 •公司方针手册 •组织机构图 •产品手册 •工作报告
投入 •对组织的理解 •业务目标 •部门职责 •个人职责和任务 •工作分析的过程 •确定被分析的工作 •制定职位分析调查表/清单 •收集有关的职位信息 产出 •职位描述
1.能力强、积极性高的领导层，明确自己的责 任、目标，并获取以业绩为基础的、与股东价 值相联系的、差距分明的激励
2.以业绩为导向的管理程序，引入创造价值的 业务计划，具挑战性的关键业绩目标和严格的 管理层评估程序
3.及时准确的信息技术系统支持业绩目标的设 定、审核和评估
绩效管理体系对实现组织战略目标的意义
工作目标 完成效果 评价设定
关键 目标
理解目标岗位关 键业务内容及主 要工作成果
结合公司战略重点，针对受约人工作
选择可衡量的具体 性质，设定工作
代表性的关键考核 目标考核难以量
指标
化的关键工作领
域，作为关键业
绩指标的补充
所需 信息
组织机构图 各部门工作使命
公司战略及业务计 划
岗位工作职责描述
关键业绩指标辞典
合理安排资金使用，使现有 科技处 设备安全稳定长周期运行， 保证新增设备效益的最大化
通过科研与技术管理，创 造并维持企业竞争力，并 将其尽快转化为效益
人事处
以必要成本，实现通过有限 的员工创造最大的价值
工作分析与职位描述在设计业绩管理体系中的作 用
工作分析
职位描述
工作绩效 衡量标准
关键业绩指标和 工作目标评价
创造 股东价值
分解
提高营运效益
扩大收入 削减成本费用
加快资产周转
•提高市场占有率 •优化销售区域配置 •优化客户 •合理定价
减少资本占用
提高资产利用率 优化投资方案
关键 业绩 指标
反映关键业 绩驱动因素
投资资本 回报率
创造持久竞争优势
保护资源 吸引和激励人才
•利润总额
改进技术
• 总销售收入 • 生产成本制造 费用
毛利率 （百分比）
+
其它业务收入 （百分比）
+ 投资收益
（百分比）
- 营业和管理费用
（百分比）
-
税项 （百分比）
营运资本周转率 （次/年）
固定资产和投 资周转率 （次/年）
自由现金流量的定义
毛现金流量
=
-
+
+
扣除经调整的 所得税后的营
=
业利润
折旧摊销
+
税息前营业利润 EBIT
- 对EBIT所征的赋
¨ 员工总数
环境与公司文化的人员 建立与人员组织竞争力的 ¨ 考核、培训与培 ¨ 培训覆盖率
管理指标
能力
养
¨ 员工满意度
¨ 薪酬福利
衡量公司价值的标准变为以投资资本回 报率和自由现金流为核心
衡量标准 衡量目的
销售收入 企业规模
利润 盈利能力
投资资本回报率 自由现金流
•资产盈利效率 •以现金回报股东的能力
质量安全环保 处
协调生产过程确保生产进度 按期进行，优化材料供应与 装置使用方案，节约生产成 本 建立标准化管理体系，确保 质量、环保、健康达标，降 低事故风险及损失
财务资产处 计划经营处
控制成本费用与工程造 价，提高资金及资产创造 的效益
制定并优化生产方案，实 现有限资源创造的利润最 大化
机动设备处
• 有力推动公司战略的执行
• 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定 客观基础
• 使高层领导清晰了解对公司价值最关 键的经营操作的情况
• 使管理人员集中精力于对业绩有最大 驱动力的经营活动
• 使管理人员能及时诊断经营中的问题 并采取行动
战略
关键业绩指标基于对公司战略目标的分解， 并反映关键业绩驱动因素
总体
绩效管理体系设计 蒋国诚
培训议题
第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定
公司实施组织的变革，从而为股东创造价值
价值创造 •股东回报总额 •自由现金流量 •投资资本回报率
公司经营目标与股东期望相符
令人振奋和信服的远大目标和战略以指导未 来的业绩目标
•市场占有率、批零 比、新客户业务量
•产销率
•现金收入回收率
•产品价格与进口产 品价格差异
关键业绩指标分类
界定
考核目的
策划细分
举例
效益类
¨ 体现公司价值创造 ¨ 全面衡量创造股东价 ¨ 资产盈利效率
的直接财务指标
值的能力
¨ 现金获利能力
¨ 盈利水平
¨ 投资资本回报 率 ¨ 自由现金流 ¨ 利润总额/税息 前利 润
推广业绩管理体系的必备要素
人员 组织 信息
• 需要公司人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制 度的衔接 • 需要公司各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展
• 需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分 • 需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以 业绩为衡量标准的意识
利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管 理人员，如厂长、财务处长、总会计师
息税前利润考察其它所有对财务费用无影响 力的管理人员
选择营运类指标时应考虑的问题
➢ 反映岗位独特的工作成果 ➢ 尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个 ➢ 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 ➢ 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性
什么是职位描述？
经工作持有人与主管经理讨论并同意书面陈 述的职位目的、职责及衡量标准。
从工作职责中提炼出表现的标准。
当工作发生重要变化或因组织变化而受到影 响时都要重新检查。
描述工作—总经理办公会秘书
[举例]
工作职责 提供总经理所要求的速记 准备和保存月办公会记录
适合作为 职责说明
工作任务
•回忆速记 •整理速记记录 •打印会议记录 •复印会议记录，分发给与会成员 •会议记录保管归档
发现关键价值 驱动因素
关键业绩指标的 收集与创新
明确各岗位 平衡量领域
组织机构与 岗位分工
筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标
现有工作业绩 汇报系统
借鉴先进经验
国际同行业公司 国内主要竞争对
手考核标准
配合政策与 竞争力分析 的需要
监管标准及行 业经济技术指标
设计关键业绩指标应注意的问题
¶ 避免自己考核自己 ¶ 避免重复考核同一项工作 ¶ 同级岗位上必须保持一致性 ¶ 彻底贯彻战略重点
第一年现金流量
第二年现金流量 +
第三年现金流量 + … + 终值
（1+资金成本） （1+资金成本）2 （1+资金成本）3
• 因为现在的1美元比未来要值钱，所以要折现 • 我们认识到现金流量的风险各不相同，所以我们 计算出不同的资本
关键业绩指标的选择标准
基于****公司整体业务 战略设定
与业务单位的经营目标相关
公司战略及业务 计划
岗位工作职责描 述
参与 人
公司高层管理制 定
人力资源部协助
人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同
人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同
分配 权重
检查内部 一致性
业绩 合同
根据关键业绩指标 及工作目标的战略 重要性，受约人影 响力大小确定权重
检查经理的考核指 标是否在下属中得 到承担或进一步分 解检查同级别员工 的标准是否统一
关键业绩指标的特点
关键业绩指标的价值
关键业绩指标 •基于对公司战略目标的分解，并随公司
战略的演化而被修正 •是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 •是对业绩结果中可、影响部分的衡量 •是对关键重点经营行动的反映，而不是
对所有操作过程的反映 •是由高层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向保持一致性
培训议题
第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定
建立业绩管理体系的准备工作
¶ 明确了解组织结构及部门工作使命 ¶ 对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确
岗位职责 ¶ 建立业绩体系的必备要素
业绩合同设计流程
岗位工作 关键绩效 职责界定 指标选择