标杆模仿及对标要点(ppt 34页)
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标杆管理与全面对标行动(PPT 35页)
•与消费者（用户、下一工序） 与消费者（用户、下一工序） 实际需求比较 的实际需求比较 •与失败案例反向比较 与失败案例反向比较 •与自己比较 与自己比较
标杆管理目标行业或公司 –航空、钢铁、物流公司 航空、钢铁、 航空 –制药、电力行业 制药、 制药 –汽车业 汽车业 –家电等 家电等 –洗浴中心 洗浴中心 –花店 花店 –快餐店 快餐店 –软件公司 软件公司
综合性 指标 技术装备水平 指标 节能减排 指标 人才队伍 指标 创新能力 指标 成本类 指标 发展类 指标
“指标值”是冰山一角 指标值”
分 解
对标与创建的 工作内容
其他指标 。。。
指标涵盖内容交叉？ 指标涵盖内容交叉？ 如何下手？ 如何下手？
仅需做三件事和 ห้องสมุดไป่ตู้用四种方法来全面解决
通过指标体系带动装备制造业全面对标实现价值突破
先后参与负责或指导的数百例大型咨询培训项目，受训中高层管理者数万人、塑造数十个全国行业第一企业并 使众多企业利润翻几番，避免数万人员下岗。其中包括：国家电网、南方电网、多家发电集团系统内公司上百家公 司；中国移动、联通等系统内十几家公司；中核、中广核、中航油、中石油、中石化系统内上百家公司、局、油田、 研究院；莱钢、太钢；兖煤、同煤、平煤、开滦、中黄金、中盐等矿业集团；特变、三一、平高、洛轴等十几家装 备制造集团；数家汽车及下属众多供应商企业；四大银行、地方银行上百家、证券公司、中国人寿多家省级公司、 美的集团、新希望、航天科技等上百家上市公司；潍坊政府、广东省司法局、多家省经贸委等政府及事业部门；南 方报业、国航、东航、首都机场集团、新城地产、深业、深振业、深巴士等上百家各行业集团；数十家中烟工业及 专卖局；业内领先的广东、江苏、廊坊等邮政；及香港、英国外资公司分别为高层领导提供了标杆管理、企业文化、 精益化、管理哲学、品牌战略、集团管控及节能减排、降本增效等课程，亲自指导出台后落实的方案已给各行业累 计降本增效超千亿元。
培训讲义之标杆瞄准是企业成为强中之强的重要方法(PPT61张)
获取数据常用的两种方法
对于这两种不同的收集数据的方式，应加以认
真研究。
数据的可信度与精确性 数据的可获取性 获取数据的成本 数据的覆盖面 数据更新的及时性 数据本身的有用性 数据的用途 数据的来源 替代资料的质量
组织获取信息的渠道
内部专家 公开发表的文献资料 专业协会或贸易组织 咨询顾问 大学院校 其他的外部专家 调查研究 核心团体或群体
强化组织实施变革的愿望 改进标杆瞄准项目的绩效 改善关键财务指标 提供了提高顾客满意度的有效方法 有助于组织学习并实践哪些在其他组织业已证明 了行之有效的方法、程序和技术。 有助于组织与标杆瞄准伙伴之间加强了解、深化 关系 确认组织在产业价值链中的竞争位势
标杆瞄准的用途
确认组织的优势与劣势 增强组织业务流程的有效性、适应性 寻找、确认最佳且适用的运作流程与经营管理
流程设计与规划
一个规划完美的计划将为你节省大量的时间并
避免许多麻烦，同时，将带来更好的效果。 在开始对标杆瞄准合作伙伴进行实地考察和参 观之前，首先应在组织内部认真挑选想要瞄准 的标杆项目，确保这些项目对组织的发展至关 重要。 然后，在与外部组织进行接触之前，还应对每 一项目的基本特征进行认真的分析与研究。
内外部综合标杆瞄准法
最常用的标杆瞄准法就是内部瞄准与外部瞄准
（竞争对手标杆瞄准、行业标杆瞄准以及一般 即跨行业的标杆瞄准）的综合运用，综合运用 这些方法的效果更为理想。
标杆瞄准流程
确定对什么进行标杆瞄准 界定需要进行对比分析的项目 制定用以进行对比分析的测量指标 确定进行标杆瞄准的内部单位与外部组织 收集和分析数据 界定标杆瞄准项目在组织与被瞄准组织之间的 差距 制定行动计划、预期目标以及考评的标准与方 法 标杆瞄准活动的持续推进与更新
标杆培训教材(PPT 147页)
内部：财务状况？ 工作质量？ 工作效率？ 。。。。。。
11
标杆就是可参照的预期要达到的目标
标：是我们在质量、数量和价值 方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物
100% 标准 90% 效果
关于战略对标
企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
6
第一部分：标杆透析
1、我们为什么要实施标杆管理
标杆管理是21世纪三大管理工具之一 你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
7
什么是标杆管理
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自 己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环 过程。
沟 通
将战略转化 为执行语言
培育执行性 标杆管理法
战略指标分解
整合资源 以提升绩效
持续的岗位 对标与创标
员 工
把战略演化为 日常工作
指标细分执行
21
运用标杆管理法逐层实现目标
公 司 K P I 的 逐 级基 分 层/ 解部 门
岗 位
公司目标和策略 明确公司战略目标
公司关键成功因素
确定要实现这个战略目标 需要哪些关键成功要素？ 有哪些关键举Βιβλιοθήκη ？17标杆管理系统图
战略 对标 管理
经营战略
价值链对标
供应链对标
市场链对标
企业发展战略
产业链对标 战略指标分解
业务战略
重点事业对标
项 目 标 杆 管 理
标 杆 管 理 竞 争 性
执标 行杆 流管 程理
指标 对标
竞争项目模块 标杆模块分析
11
标杆就是可参照的预期要达到的目标
标：是我们在质量、数量和价值 方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物
100% 标准 90% 效果
关于战略对标
企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
6
第一部分：标杆透析
1、我们为什么要实施标杆管理
标杆管理是21世纪三大管理工具之一 你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
7
什么是标杆管理
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自 己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环 过程。
沟 通
将战略转化 为执行语言
培育执行性 标杆管理法
战略指标分解
整合资源 以提升绩效
持续的岗位 对标与创标
员 工
把战略演化为 日常工作
指标细分执行
21
运用标杆管理法逐层实现目标
公 司 K P I 的 逐 级基 分 层/ 解部 门
岗 位
公司目标和策略 明确公司战略目标
公司关键成功因素
确定要实现这个战略目标 需要哪些关键成功要素？ 有哪些关键举Βιβλιοθήκη ？17标杆管理系统图
战略 对标 管理
经营战略
价值链对标
供应链对标
市场链对标
企业发展战略
产业链对标 战略指标分解
业务战略
重点事业对标
项 目 标 杆 管 理
标 杆 管 理 竞 争 性
执标 行杆 流管 程理
指标 对标
竞争项目模块 标杆模块分析
对标对标工作总结PPT
将本单位的业务流程、管理方式等与最佳实践进行比较，找出存在的差距和不足 ，以及需要改进的方面。
制定实施计划
制定改进措施
根据比较分析结果，制定具体的改进措施，如优化业务流程 、调整组织结构、加强人员培训等。
制定实施计划
结合实际情况，制定具体的实施计划，明确改进措施的时间 节点、责任人、资源等，确保改进措施得以落地实施。
建立监测和评估机制
在实施过程中，建立监测和评估机制，及时了解实施情况，调整 实施方案，确保达到预期效果。
监测和评估效果
设定评估指标
根据改进方案的目标，设定明确的评估指标，以便在实施过程 中进行监测和分析。
定期评估和汇报
定期进行评估，将实施效果与预期目标进行对比，向对标对表工 作领导小组汇报进展情况。
02
对标对标工作的实施过程
确定对标对标对象
1ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ2
确定对标对标项目
选择适合的、具有代表性的项目作为对标对标 对象，如某一业务流程、组织结构等。
收集需求
了解项目背景、目标、实施条件等信息，明确 对标对标范围和重点。
3
筛选对标对标对象
根据需求和目标，筛选出适合的对标对标对象 ，如同一行业的其他企业、组织或最佳实践。
03
对标对标工作的成果
制定改进方案
方案目标明确
01
对标对标工作针对具体业务场景，明确需要改进的关键指标，
制定可量化的改进目标。
方案可实施性强
02
改进方案立足于现有资源和能力，制定切实可行的实施计划，
明确责任部门和时间表。
持续优化改进
03
根据实施情况，及时调整和优化改进方案，确保达到预期目标
。
对现有产品或服务的改进
制定实施计划
制定改进措施
根据比较分析结果，制定具体的改进措施，如优化业务流程 、调整组织结构、加强人员培训等。
制定实施计划
结合实际情况，制定具体的实施计划，明确改进措施的时间 节点、责任人、资源等，确保改进措施得以落地实施。
建立监测和评估机制
在实施过程中，建立监测和评估机制，及时了解实施情况，调整 实施方案，确保达到预期效果。
监测和评估效果
设定评估指标
根据改进方案的目标，设定明确的评估指标，以便在实施过程 中进行监测和分析。
定期评估和汇报
定期进行评估，将实施效果与预期目标进行对比，向对标对表工 作领导小组汇报进展情况。
02
对标对标工作的实施过程
确定对标对标对象
1ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ2
确定对标对标项目
选择适合的、具有代表性的项目作为对标对标 对象，如某一业务流程、组织结构等。
收集需求
了解项目背景、目标、实施条件等信息，明确 对标对标范围和重点。
3
筛选对标对标对象
根据需求和目标，筛选出适合的对标对标对象 ，如同一行业的其他企业、组织或最佳实践。
03
对标对标工作的成果
制定改进方案
方案目标明确
01
对标对标工作针对具体业务场景，明确需要改进的关键指标，
制定可量化的改进目标。
方案可实施性强
02
改进方案立足于现有资源和能力，制定切实可行的实施计划，
明确责任部门和时间表。
持续优化改进
03
根据实施情况，及时调整和优化改进方案，确保达到预期目标
。
对现有产品或服务的改进
对标管理课件
Page 20
Hale Waihona Puke 对标管理的意义：• 意义1、对标管理有助于制定企业战略
通过标杆管理法可以明确本企业所处的地位，从而制定适合本企业的 有效中长期发展战略。与竞争对手对比分析来制定战略实施计划。
• 意义2、对标管理有助于建立绩效体系
通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。
• 意义3、对标管理有助于建立学习型组织
评估体系 管理体系
指标体系：
是什么？ 如何运行？
指标体系
理念 体系
管理体系：
如何实施？ 如何确保实 施效果？
评估体系：
如何检验？ 如何改进？
Page 37
建立对标管理4大体系
• 1、理念体系：理念体系的梳理要根据行业发展战略部署及 实施策略，结合本公司使命、愿景、发展战略和国际化战略 而展开
理念体系 为什么？ 如何形成？ 有何作用？
学习型组织的实质是熟练的创造、获取、传递知识的组织，同时也善 于修正自身的行为，以适应新的形势和变化。
• 意义4、对标管理有助于持续改进，成为标杆
是企业增长潜力的工具，将注意力集中于寻求增长的内在潜力。企业 要想知道其它企业为什么或者是怎样做得比自己好，就必然要遵循标杆管 理法的概念和方法。
Page 21
组织
重大改进
没有
比竞争对手更好
同行业中的组织
重大案子等
世界范围的所有行业 改变游戏规则
世界范围的所有行业
强中之强
Page 25
行业内对标
对外
对内
• 谁在行业中市场占有最大？ • 谁的客户满意度最高？ • 谁的方法最先进？ • 。。。。。 • 了解行业领袖怎么做的，就
找到了改革的途径
Hale Waihona Puke 对标管理的意义：• 意义1、对标管理有助于制定企业战略
通过标杆管理法可以明确本企业所处的地位，从而制定适合本企业的 有效中长期发展战略。与竞争对手对比分析来制定战略实施计划。
• 意义2、对标管理有助于建立绩效体系
通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。
• 意义3、对标管理有助于建立学习型组织
评估体系 管理体系
指标体系：
是什么？ 如何运行？
指标体系
理念 体系
管理体系：
如何实施？ 如何确保实 施效果？
评估体系：
如何检验？ 如何改进？
Page 37
建立对标管理4大体系
• 1、理念体系：理念体系的梳理要根据行业发展战略部署及 实施策略，结合本公司使命、愿景、发展战略和国际化战略 而展开
理念体系 为什么？ 如何形成？ 有何作用？
学习型组织的实质是熟练的创造、获取、传递知识的组织，同时也善 于修正自身的行为，以适应新的形势和变化。
• 意义4、对标管理有助于持续改进，成为标杆
是企业增长潜力的工具，将注意力集中于寻求增长的内在潜力。企业 要想知道其它企业为什么或者是怎样做得比自己好，就必然要遵循标杆管 理法的概念和方法。
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组织
重大改进
没有
比竞争对手更好
同行业中的组织
重大案子等
世界范围的所有行业 改变游戏规则
世界范围的所有行业
强中之强
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行业内对标
对外
对内
• 谁在行业中市场占有最大？ • 谁的客户满意度最高？ • 谁的方法最先进？ • 。。。。。 • 了解行业领袖怎么做的，就
找到了改革的途径
标杆管理操作实务ppt课件
13
标杆管理的本质是定点赶超的学习创新
标杆管理本质是定点赶超的学习程序。通俗地说， 标杆管理就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个 指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题， 最终赶上和超过它的一个持续渐进地学习、变革和 创新的过程。 如果没有改变我们的思维方式，那么，任何变革都 注定是徒劳无功的。
•
—
— H.J.哈里顿
2019/6/1
标杆就是可参照的预期要达到的目标
标：是我们在质量、数量和价值 方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物
100% 标准 90% 效果
关于战略对标
企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
“你衡量什么，你就得到什么”
20
标杆战略ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ借鉴与创新
企业是一个系统，单纯的战略模仿也许 是一种失败 不可操作的模仿决不是一种成功的模仿 创新是一种创造性的借鉴，其核心是适 应于本企业的情况
——卡
你能衡量的，才是你能管理的；如果你 不能测量，你就不可能控制它、管理它！
16
对
相对比较
标
参照标杆
改
分析差距
进
持续创新
17
对标管理的一个核心是“模仿创新” —即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。
“标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。
对外
谁在行业中销售量最大？ 谁的客户满意度高？ 谁的方法最先进？ 。。。。。。
了解行业领袖怎么做的， 就找到了改革的路径；
18
对内
模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。。。。。。
向员工显示学习对象已取得的成就， 就能激励员工朝着目标努力。
标杆管理的本质是定点赶超的学习创新
标杆管理本质是定点赶超的学习程序。通俗地说， 标杆管理就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个 指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题， 最终赶上和超过它的一个持续渐进地学习、变革和 创新的过程。 如果没有改变我们的思维方式，那么，任何变革都 注定是徒劳无功的。
•
—
— H.J.哈里顿
2019/6/1
标杆就是可参照的预期要达到的目标
标：是我们在质量、数量和价值 方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物
100% 标准 90% 效果
关于战略对标
企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
“你衡量什么，你就得到什么”
20
标杆战略ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ借鉴与创新
企业是一个系统，单纯的战略模仿也许 是一种失败 不可操作的模仿决不是一种成功的模仿 创新是一种创造性的借鉴，其核心是适 应于本企业的情况
——卡
你能衡量的，才是你能管理的；如果你 不能测量，你就不可能控制它、管理它！
16
对
相对比较
标
参照标杆
改
分析差距
进
持续创新
17
对标管理的一个核心是“模仿创新” —即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。
“标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。
对外
谁在行业中销售量最大？ 谁的客户满意度高？ 谁的方法最先进？ 。。。。。。
了解行业领袖怎么做的， 就找到了改革的路径；
18
对内
模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。。。。。。
向员工显示学习对象已取得的成就， 就能激励员工朝着目标努力。
模仿中创新：标杆管理实操(可以看看案例,学习他们是怎么做的,可以具体学习里面的步骤)
模仿中创新：标杆管理实操20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。
据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。
标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。
一、到底什么是标杆管理？1、标杆管理是定点赶超的学习程序美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。
笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。
企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。
2、标杆管理分为战略和营运两大层次2.1战略标杆管理和营运标杆管理几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。
层次目的方法战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法2.2职能标杆管理与流程标杆管理营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。
对标培训讲义PPT课件
标杆分析比较的是具体的指标值 分析改进的是相关的流程 因此确定适当的流程范围非常关键
循序渐进 持续改进 处理好生存与事业的关系 学真经，不学歪理
• 目对标录管理定义
• 对标管理对企业的意义 • 对标管理的定义 • 对标管理的分类
• 对标管理范围
• 对标管理的起源及发展 • 企业对标的范围 • 我司标管理范围
对标管理的分类
• 针对的企业运作不同层面将对标管理分为两大类：
• 内部对标 • 外部对标
• 外部对标又可以分为竞争性对标、行业对标、一般性对标。
对
内部对标
标
竞争性对标
管
理
外部对标
行业对标
一般性对标
对标的关键因素
标杆 的选择 标杆分析的指标值
标杆分析的实施
以竞争对手为标杆 以一流企业为标杆 建立跨行业的技术标杆 以客户需求为标杆
• 对标管理对企业的意义 • 对标管理的定义 • 对标管理的分类
• 对标管理范围
• 对标管理的起源及发展 • 企业对标的范围 • 我司标管理范围
• 对标管理流程
• 对标管理实例
• 美孚石油公司 • 我司对标管理工作总览
对标管理对企业的意义
企业如何在竞争中生存并发展壮大自己，寻找和学习企业最佳管理和运行 方法，成为越来越多企业的一种选择。企业必须通过积极探究管理创新的有效 途径，准确分析和运用管理创新的各种要素，为企业发展创造良好的软环境， 实现科学化和高效化的企业管理。寻找管理上的差距，借鉴一流企业先进的管 理理念和方法，结合自身特点，根据形势变化进行以市场为导向的变革。
美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记： 自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
循序渐进 持续改进 处理好生存与事业的关系 学真经，不学歪理
• 目对标录管理定义
• 对标管理对企业的意义 • 对标管理的定义 • 对标管理的分类
• 对标管理范围
• 对标管理的起源及发展 • 企业对标的范围 • 我司标管理范围
对标管理的分类
• 针对的企业运作不同层面将对标管理分为两大类：
• 内部对标 • 外部对标
• 外部对标又可以分为竞争性对标、行业对标、一般性对标。
对
内部对标
标
竞争性对标
管
理
外部对标
行业对标
一般性对标
对标的关键因素
标杆 的选择 标杆分析的指标值
标杆分析的实施
以竞争对手为标杆 以一流企业为标杆 建立跨行业的技术标杆 以客户需求为标杆
• 对标管理对企业的意义 • 对标管理的定义 • 对标管理的分类
• 对标管理范围
• 对标管理的起源及发展 • 企业对标的范围 • 我司标管理范围
• 对标管理流程
• 对标管理实例
• 美孚石油公司 • 我司对标管理工作总览
对标管理对企业的意义
企业如何在竞争中生存并发展壮大自己，寻找和学习企业最佳管理和运行 方法，成为越来越多企业的一种选择。企业必须通过积极探究管理创新的有效 途径，准确分析和运用管理创新的各种要素，为企业发展创造良好的软环境， 实现科学化和高效化的企业管理。寻找管理上的差距，借鉴一流企业先进的管 理理念和方法，结合自身特点，根据形势变化进行以市场为导向的变革。
美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记： 自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
标杆管理经典实用课件标杆管理法完整PPT
评级与提高
二、标杆管理
6、标杆管理的具体流程
计划
决定目标学习 对象
分析
检讨现行的 流程
整合 搜集资料 分析差距
行动
实际采取变 革行动
完成
评估绩效并 进行回馈
二、标杆管理
计划 分析
确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比 较的公司；决定收集资料的方法并收集资 料；
分析差距；找出需要改进的地方，拟定未来 的绩效水准；
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
一、标杆？
definition： 一个可以以此制定测量标准 的参点 担当某种他人可以据此进行 测量和评判的事务。
我国人民的标杆
向 同 志 学 习
X
X
学习X好榜样
பைடு நூலகம்
• X是谁？ 兵
一个平凡而又伟大的士
• 流程再造 标杆管理针对流程的弱项予以强化，重新设计流 程以弥补这样的差距，将重心放在工作流程上
• 持续改善 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走 向卓越。
• 2、核心： 是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重 新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实 际上是模仿创新的过程。
二、标杆管理
• 2、标杆管理的产生背景 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，美国施乐公
司的复印机在上世纪一直保持这复印机市场的实际垄断地 位，但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争 者的全方位挑战，这使得施乐公司的市场份额锐减。施乐 公司面对着竞争者的威胁开始向日本企业学习，开展了广 泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距， 调整战略和经营策略并对流程进行重组，把失去的市场份 额重新夺了回来。
二、标杆管理
6、标杆管理的具体流程
计划
决定目标学习 对象
分析
检讨现行的 流程
整合 搜集资料 分析差距
行动
实际采取变 革行动
完成
评估绩效并 进行回馈
二、标杆管理
计划 分析
确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比 较的公司；决定收集资料的方法并收集资 料；
分析差距；找出需要改进的地方，拟定未来 的绩效水准；
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
一、标杆？
definition： 一个可以以此制定测量标准 的参点 担当某种他人可以据此进行 测量和评判的事务。
我国人民的标杆
向 同 志 学 习
X
X
学习X好榜样
பைடு நூலகம்
• X是谁？ 兵
一个平凡而又伟大的士
• 流程再造 标杆管理针对流程的弱项予以强化，重新设计流 程以弥补这样的差距，将重心放在工作流程上
• 持续改善 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走 向卓越。
• 2、核心： 是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重 新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实 际上是模仿创新的过程。
二、标杆管理
• 2、标杆管理的产生背景 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，美国施乐公
司的复印机在上世纪一直保持这复印机市场的实际垄断地 位，但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争 者的全方位挑战，这使得施乐公司的市场份额锐减。施乐 公司面对着竞争者的威胁开始向日本企业学习，开展了广 泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距， 调整战略和经营策略并对流程进行重组，把失去的市场份 额重新夺了回来。
对标管理 标杆管理课件 2015.2
• 有致力于提高与顾客要求相关 的核心竞争力的能力
标杆管理活动对现代企业的基本要求
• 追求高附加值 • 避免向竞争索要敏感数据 • 未经许可不要分享所有者信息
• 不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商 务活动。
回主页
对标管理
对标管理
对标管理概念
1立标
标 杆 环
4创标 3达标
2对标
桂林机场安全对标管理工作步骤
第一阶段：立标
发动全员找问题 分析问题的关键要素（因果分析图、责任层级法）
第二阶段：对标
对比标杆对象 制定项目对标工作改善方案（创标建模）
第三阶段：达标
实施项目对标改善措施 达标阶段性追踪、分析和评定
第四阶段：创标
创建标杆管理数据库 持续改进，不断提升 直至成为行业标杆
回主页
标杆管理活动对现代企业的基本要求
• 高层管理人员的兴趣和支持 • 对企业运做流程和改进要求的充分了解 • 接受新观念并改变陈旧思维方式的坦诚态 度
标杆管理活动对现代企业的基本要求
• 致力于持续的标杆管理
• 有能力把企业运做与战略目标 紧密结合起来 • 能将财务信息和非财务信息合 成为管理层和员工的使用信息
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“三对”理念
• 对标/对表/对照”管理，“三 对”理念创新地通过对比标杆 找差距，对比表格抓落实，对 照标准提问题，从宏观目标、 过程控制和微观细节全方位地 为企业管理提出了整体解决思 路，是一种简单而有效的管理 模式。
“三对”理念
对表管理理念
• 所谓对表就是对比表格抓落实。如何 将标准（制度）与员工的日常活动 （工作）紧密联系起来？关键就在于 对表落实。即将标准（制度）中需要 落实、执行的部分以表格的形式提炼 出来，并根据执行的周期要求员工对 比表格进行执行和填报。各级领导根 据审批权限对填报的表格进行审核， 以实现标准（制度）的实时过程监控。
对标管理 ppt课件
The Alexander Group, Incorporated,
28
（西点军校团队协同工作标杆流程）西点剪刀流
资
成
分
横
源
员
析
向
计
执
总
改
划
行
结
善
基
职
自立 创
任
任 务
角 色 定
准 目 标
位
责 标 准
请 示
调 整
我即 考报 核告
标 建 模
务 结 束
工
过
能
纵
作
程
效
向
计
监
评
传
划
督
价
播
29
27
创标才是“标杆管理”的根本目的
从片面对标到全面对标
浅层次的对标
指标对标 方法对标 标准体系对标 技术模块对标 流程对标
深层次的对标
思维模式
제휴 신규 고객 유치
管理体系 신상품
管理机制
文化环境
기존 고객의 유지
Source: Executive Issues Survey
CEO Global Business Study
达标阶段性追踪、分析
3 第三步审核确定各单位安全对标指标及改善方案
25
第四阶段：创标
1 第一步 持续改进，不断提升，直至成为行业标杆
2 第二步
创建标杆管理数据库
3 第三步 标杆数据库的维护和动态管理
26
对标分析及标杆管理软件数据库信息化系统（可持续升级的年度版）说明
综合指标库
本质安全综合指标管控 基准数据库
模块数据库 各层级要素库 操作标准库
公司标杆管理(共30张PPT)
经营战略
价值链对标
供应链对标
市场链对标
企业发展战略 产业链对标
战略指标分解
业务战略
重点事业对标
指标
对标
竞争项目模块
标杆模块分析
分析选择 项目指标分解
目标管理
创新项目模块
标杆模块分析
模式 模仿
模范 对标
分析选择 模式再造
功能
模仿
执行管理
技术指标分解
信息管理
知识管理
计划管理
流程管理
绩效管理
突破性 标杆管理
2、外部标杆管理合作伙伴（或学习对象）
实施标杆管理的项目
– 订单处理 – 新产品开发
– 仓储 – 物流
– 供应商关系
– 顾客服务
– 存货周转
– 迅捷服务 – 可靠性
学习
对象
标杆管理目标行业或公司
– 航空公司 – 服装行业 – 零售业
– 冷链食品业 – 汽车业（培训业）
– 海尔等 – 花店
– 快餐店 – 医疗设备公司
横向差异分析 通过与标杆指标的比较，分析自然条件或指标统计方法不一致等客观因素对指标造成的
影响，明确与标杆指标的差距根源。 纵向差异分析
根据指标数据在不同时段的特点，对不同年份同时段的指标数据进行比较，分析和跟踪 该时段指标数据对年终指标数据的影响，并进行趋势预测。
流程分析
通过分析反映指标值的关键业务流程和管理流程，梳理其中不增值、不畅通的环节，系统管理 好关键控制点，优化流程、再造流程，编制出规范的流程手册。 管理分析
标杆管理使我们知道差距并通过有目的的行动缩小差距。烟台冰轮是个成长中的企业,只有当我们瞄准行
业中国际一流企业,一步一个脚印,务实求发展,才有生存发展的机会。不论是在获取竞争优势,包括销
从标杆管理到流程对标ppt课件
参训人员
➢ 对标的业务环节的骨干管理人员 ➢ 业务流程主管部门负责人 ➢ 上一级或同级标杆管理推进负责人 ➢ 3~5名 ➢ 对业务流程和运营有深入了解 ➢ 最好有精益管理经验，肯钻研 ➢ 知识背景和岗位职责有互补性
关键词
项目：内部、相同、有价值、可完成、可推广 人员：懂业务、肯钻研、能固化、能推广
3
集团标杆管理推进思路
2012
• 全面启动
2013
• 重点突破
2014
• 深入展开
2015
• 系统固化
聚焦业务，面向一线
1、理念认识 2、工具方法 3、制度建设
4、对标项目 5、工作队伍 6、对标实绩
4
为什么要“流程”“内部”对标？
为什么要基于流程对标？
➢ 通过流程获得业绩结果 ➢ 通过流程转变管理思路 ➢ 通过流程打开系统脉络 ➢ 通过流程促进制度建设
12
对标项目范围选择示例（仅供参考）
办公室
HR
R&D
财务部
XX事业部
IT部
采购部 运输部 销售部 质安部
……
找“同类项” “照镜子”
工厂1
工厂2
工厂3
工厂N
业务流程框架：明确业务结构，理解目标业务的坐标和 前后逻辑关系； 目标业务流程：梳理出清晰的步骤、资源与管控关系， 统一定义，达成共识。
办公室
5
仓储
10
蒙牛乳业
6
生产
总计
47
待进一步明确、细化！
要有价值，可实现，能扩大。
14
本次参训的重点是理解项目目标、做好项目设计和 前期准备，达成共识，协同推进，坚持下去！
组织的收益是什么？目标是什么？如何实现？ 如何设定本单位对标项目范围？涉及多少部门多少人员？如何选择项目人
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内部最佳职能或流 程及其实践
推广到组织的其他 部门。
竞争性 标杆管理
以竞争对象为基准
在产品、服务、流 程等方面的绩效、 方法、进行比较，
直接竞争
内部 标杆管理
功能性 标杆管理
流程性 标杆管理
行业领先者或某些企业 的优秀职能为基准
以最佳工作流程为基 准对标的是类似的工
作流程。
竞争性及合作性标杆管理案例
外部标杆管理合作伙伴(或学习对象）
实施标杆管理的项目
–订单处理 –现金管理 –新产品开发 –仓储 –物流 –供应商关系 –安全操作 –顾客服务 –存货周转 –迅捷服务 –可靠性
学习 对象
标杆管理目标行业或公司
–航空公司 –银行业 –服装行业 –零售业 –冷链食品业 –汽车业（培训业） –核能工业 –海尔等 –花店 –快餐店 –医疗设备公司
• 从频临破产到国内500强
第三部分：标杆选择与对标要点
确定主要对标方向（成本、技术、服务、投诉处理、客 户满意度。。。）
1、标杆的目标选择
与本系统优秀部门比较 与国内外优秀企业比较 与其它行业领导者比较 与一般产业某一管理或技术模块比较 与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较
与失败案例反向比较 与自己比较
美国空军司令部下令全面实 施标杆管理：F16的加油时间 平均为45分钟，之后减少为 36分钟、28分钟。
标杆管理提升企业核心竞争力
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。
标杆管理
学习 创 新 提 速 变革
标杆管理是竞争力提升的八大工具
2、标杆管理实施问题
缺乏信息数据是最大的借口 条件不同没法学是第二大借口
没有学习目标——没有学 有目标但学不到——不知从何入手 方法不当——不知道怎么学 盲目的学——知其然不知其所以然 强制推行——不懂执行管理 学点皮毛——忽略了深层次的经营哲学与文化环境
大项目标杆管理谱系图
标杆管理筹备阶段
杆
管
执标 行杆
理 流管
项目指标分解 目标管理
执行管理
模式再造 技术指标分解
程理
信息管理
知识管理
计划管理
流程管理绩效管理ຫໍສະໝຸດ 岗位 标杆标杆 文化
部门指标分解
化育机制
物质化育
制度化育
责任指标体系 指标提升考核 标杆持续改善
精神化育
个人指标分解
基层建设
培训管理
案例管理
2、标杆管理类型与实施效果
内部绩效标杆，信 息共享。
明确标杆 管理对象
获得 决策支持
制定 测评方案
数据 收集计划
项目导入阶段
专家 审定计划
建立管理 委员会
内部 信息收集
外部 信息收集
定位调查
建立 内部合作
项目推进阶段
确定 发展方案
制定 执行计划
决策层 评审
方案执行 效果评估
创建标杆 管理数据库
实施持续绩效改进
项目标杆管理各阶段要点
成功的标杆管理对企业的基本要求
战略制定 工具
标杆 管理
学习型 组织
质量管理 工具
持续改进 工具
提高绩效 工具
标杆管理的作用
对企业 对政府 对公民
追求卓越 精益管理 持续改善 建立核心竞争力 学习型组织 机关效能 政府执政能力 国民素质提升
二：标杆模仿与标杆突破
1、标杆模仿与企业创新
后 “模仿者”奇瑞 VS“创新者”奇瑞
发 领先者
者
优
➢先进理念
➢经验教训
势
➢一举一动
：
模仿着
➢战略选择 ➢管理模式 ➢战术运用
2、标杆管理的行业突破
同业对标的作用与局限性
思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被淘汰掉
跳出三界外 不在五行中
跨行业对标案例
• 速度微笑和忠诚度
•“找最好的葫芦画最好的瓢”
跨行模仿就是创新
• 网吧管理与交通法规 • 招商革命与20倍业绩
标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式， 追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、 绩效的精细化。
立标、追标、超标、创标
标杆就是可参照的预期要达到的目标
标：是我们在质量、数量和价值 方面所期望获得的业绩标准
100% 标准 90% 效果
杆：参照物
关于战略对标
企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
佛吉尼亚州林奇堡市消防及紧急医疗 部门针对火灾死亡率的对标，高出
平均水平150%，而波特兰市为一人/ 年/10万人，该市却为5人。引入最佳 实践一年后，降为平均水平。
功能性标杆管理案例
围墙与燃煤流失
流程型标杆管理案例
豆制品企业流程对标
内部型标杆管理案例
90年代初，美国警察局长访日， 对标日本的“交番”，并在圣胡 安和费城作试点。三年内，两地 的犯罪率降低35%和24%
高层管理人员的兴越与支持； 该项目详细流程 该项目组织架构
致力于持续的标杆管理；
结合战略执行； 信息共享 与客户有关
项 目 投 资 效 益
决策层需要关 注的工作
成 员 工 作 职 责 规
致力于追求高附加价值；
范
必要时需聘请外部专家
工作时间、周期
项目年度规划
成立企业内部标杆管理委员会
员工参与
“你衡量什么，你就得到什么”
标杆管理体系谱系图
战略 对标 管理
经营战略
价值链对标
供应链对标
市场链对标
企业发展战略
产业链对标 战略指标分解
业务战略
重点事业对标
项 目 标
标 杆 管 理
竞 争 性
竞争项目模块
标杆模块分析
指标 对标
分析选择
模式 模仿
创新项目模块
标杆模块分析
模范 对标
分析选择
功能 模仿
标杆管理 突破性
列出关键成功因素清单
从接受订单到发送产品之间的时间 吸引新客户的要素 短期的财务灵活性 最短的产品开发时间 较低的产品和服务成本
新产品开发和创新 最短的产品开发时间 质量 成本 售后服务 。。。。。。
制定项目计划、实施文件
项目小组的任务、目标、子目标； 所有的详细工作计划；
测量的要求
测评内容、计划； 内外部数据收集计划；
从模仿到超越 v ——标杆管理
主讲：陈泓冰
第一部分：标杆透析
1、我们为什么要实施标杆管理
标杆管理是21世纪三大管理工具之首
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
一种科学只有在成功的运用数学时，才算 是达到真正完善的地步！
—— 卡尔 马克思
什么是标杆管理
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自 己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀业 绩的良性循环过程。
推广到组织的其他 部门。
竞争性 标杆管理
以竞争对象为基准
在产品、服务、流 程等方面的绩效、 方法、进行比较，
直接竞争
内部 标杆管理
功能性 标杆管理
流程性 标杆管理
行业领先者或某些企业 的优秀职能为基准
以最佳工作流程为基 准对标的是类似的工
作流程。
竞争性及合作性标杆管理案例
外部标杆管理合作伙伴(或学习对象）
实施标杆管理的项目
–订单处理 –现金管理 –新产品开发 –仓储 –物流 –供应商关系 –安全操作 –顾客服务 –存货周转 –迅捷服务 –可靠性
学习 对象
标杆管理目标行业或公司
–航空公司 –银行业 –服装行业 –零售业 –冷链食品业 –汽车业（培训业） –核能工业 –海尔等 –花店 –快餐店 –医疗设备公司
• 从频临破产到国内500强
第三部分：标杆选择与对标要点
确定主要对标方向（成本、技术、服务、投诉处理、客 户满意度。。。）
1、标杆的目标选择
与本系统优秀部门比较 与国内外优秀企业比较 与其它行业领导者比较 与一般产业某一管理或技术模块比较 与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较
与失败案例反向比较 与自己比较
美国空军司令部下令全面实 施标杆管理：F16的加油时间 平均为45分钟，之后减少为 36分钟、28分钟。
标杆管理提升企业核心竞争力
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。
标杆管理
学习 创 新 提 速 变革
标杆管理是竞争力提升的八大工具
2、标杆管理实施问题
缺乏信息数据是最大的借口 条件不同没法学是第二大借口
没有学习目标——没有学 有目标但学不到——不知从何入手 方法不当——不知道怎么学 盲目的学——知其然不知其所以然 强制推行——不懂执行管理 学点皮毛——忽略了深层次的经营哲学与文化环境
大项目标杆管理谱系图
标杆管理筹备阶段
杆
管
执标 行杆
理 流管
项目指标分解 目标管理
执行管理
模式再造 技术指标分解
程理
信息管理
知识管理
计划管理
流程管理绩效管理ຫໍສະໝຸດ 岗位 标杆标杆 文化
部门指标分解
化育机制
物质化育
制度化育
责任指标体系 指标提升考核 标杆持续改善
精神化育
个人指标分解
基层建设
培训管理
案例管理
2、标杆管理类型与实施效果
内部绩效标杆，信 息共享。
明确标杆 管理对象
获得 决策支持
制定 测评方案
数据 收集计划
项目导入阶段
专家 审定计划
建立管理 委员会
内部 信息收集
外部 信息收集
定位调查
建立 内部合作
项目推进阶段
确定 发展方案
制定 执行计划
决策层 评审
方案执行 效果评估
创建标杆 管理数据库
实施持续绩效改进
项目标杆管理各阶段要点
成功的标杆管理对企业的基本要求
战略制定 工具
标杆 管理
学习型 组织
质量管理 工具
持续改进 工具
提高绩效 工具
标杆管理的作用
对企业 对政府 对公民
追求卓越 精益管理 持续改善 建立核心竞争力 学习型组织 机关效能 政府执政能力 国民素质提升
二：标杆模仿与标杆突破
1、标杆模仿与企业创新
后 “模仿者”奇瑞 VS“创新者”奇瑞
发 领先者
者
优
➢先进理念
➢经验教训
势
➢一举一动
：
模仿着
➢战略选择 ➢管理模式 ➢战术运用
2、标杆管理的行业突破
同业对标的作用与局限性
思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被淘汰掉
跳出三界外 不在五行中
跨行业对标案例
• 速度微笑和忠诚度
•“找最好的葫芦画最好的瓢”
跨行模仿就是创新
• 网吧管理与交通法规 • 招商革命与20倍业绩
标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式， 追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、 绩效的精细化。
立标、追标、超标、创标
标杆就是可参照的预期要达到的目标
标：是我们在质量、数量和价值 方面所期望获得的业绩标准
100% 标准 90% 效果
杆：参照物
关于战略对标
企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
佛吉尼亚州林奇堡市消防及紧急医疗 部门针对火灾死亡率的对标，高出
平均水平150%，而波特兰市为一人/ 年/10万人，该市却为5人。引入最佳 实践一年后，降为平均水平。
功能性标杆管理案例
围墙与燃煤流失
流程型标杆管理案例
豆制品企业流程对标
内部型标杆管理案例
90年代初，美国警察局长访日， 对标日本的“交番”，并在圣胡 安和费城作试点。三年内，两地 的犯罪率降低35%和24%
高层管理人员的兴越与支持； 该项目详细流程 该项目组织架构
致力于持续的标杆管理；
结合战略执行； 信息共享 与客户有关
项 目 投 资 效 益
决策层需要关 注的工作
成 员 工 作 职 责 规
致力于追求高附加价值；
范
必要时需聘请外部专家
工作时间、周期
项目年度规划
成立企业内部标杆管理委员会
员工参与
“你衡量什么，你就得到什么”
标杆管理体系谱系图
战略 对标 管理
经营战略
价值链对标
供应链对标
市场链对标
企业发展战略
产业链对标 战略指标分解
业务战略
重点事业对标
项 目 标
标 杆 管 理
竞 争 性
竞争项目模块
标杆模块分析
指标 对标
分析选择
模式 模仿
创新项目模块
标杆模块分析
模范 对标
分析选择
功能 模仿
标杆管理 突破性
列出关键成功因素清单
从接受订单到发送产品之间的时间 吸引新客户的要素 短期的财务灵活性 最短的产品开发时间 较低的产品和服务成本
新产品开发和创新 最短的产品开发时间 质量 成本 售后服务 。。。。。。
制定项目计划、实施文件
项目小组的任务、目标、子目标； 所有的详细工作计划；
测量的要求
测评内容、计划； 内外部数据收集计划；
从模仿到超越 v ——标杆管理
主讲：陈泓冰
第一部分：标杆透析
1、我们为什么要实施标杆管理
标杆管理是21世纪三大管理工具之首
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
一种科学只有在成功的运用数学时，才算 是达到真正完善的地步！
—— 卡尔 马克思
什么是标杆管理
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自 己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀业 绩的良性循环过程。