打造与众不同的竞争优势——以人制胜的华为
华为公司的核心竞争力分析
华为公司核心竞争力分析一、华为公司的核心竞争力主要表现在以下几个方面：1、先进的技术。
华为是全球领先的电信解决方案供应商，行业的特点要求其必须具备先进的技术，华为公司具有强大的研发团队（近40000名研发人员），保证了其先进的技术，先进的技术是其产品质量的根本保证，先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。
2、良好的企业文化。
华为人普遍认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。
在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。
华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活，为人们提供最先进的电信设备和服务，成为全球最先进的电信解决方案供应商；使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中心。
华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上，主要有：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐。
华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，，推动了华为公司的发展。
3、合理的组织结构。
华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，同时又建立了完善的沟通机制，保证了组织的灵活性。
这样构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力，而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力，极大地推动了华为公司的发展。
4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。
华为公司把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。
人力资源视角下华为公司企业核心竞争力的构建分析
人力资源视角下华为公司企业核心竞争力的构建分析作者：朱胜威来源：《环球市场》2018年第02期摘要：企业核心竞争力的培育和提升是企业可持续发展的关键，而人力资源是形成企业核心竞争力的基础，建立健全人力资源管理的制度，提升人力资源管理水平，以此提高企业的核心竞争能力。
分析人力资源对华为企业管理及核心竞争力的影响；并对企业管理中的核心竞争力与人力资源的关系提出建设性意见，并从人力资源管理视角论述提升企业核心竞争力的对策分析。
关键词：人力资源管理；企业核心竞争力；构建；对策一、人力资源管理对华为企业管理及核心竞争力的影响人力资源对于华为公司的影响力可以说是巨大的，人力资源以建立一支伟大的高修养、高技术、高境界和高度和谐的队伍为基本目的；创造出一种激励自我、促进优异人才在平凡中脱颖而出的有效机制；营造出一种团结奋斗、互帮互助、友爱和谐气氛。
（一）华为公司的招聘与培训开发华为招聘调配原则，高层干一行爱一行，实行岗位轮换，基层爱一行干一行，内部流动实现企业的双增值，华为公司的培训主要针对任职资格，主要经历新员工培训、岗前培训、上岗培训、一级专业达标培训、二级专业达标培训、三级管理专业达标培训、四级管理专业达标培训、五级管理专业达标培训，培训类别主要有新员工引导培训、导师制、专业技术培训、管理技能培训等。
（二）华为公司的绩效管理华为公司关注的不仅是个人的工作绩效，它对于组织的绩效更加关注，它通过改善个人素质、管理风格、职位要求和组织气氛以达到良好的组织绩效。
为实现目标的决心、绩效分析、绩效测量是成功的绩效评价系统的三个要素，清楚的目标和决心会给予管理者信心，员工也会感兴趣通过绩效评估来评价绩效；通过为组织提供综合、准确的工作岗位职责，收集详细的信息来进行绩效分析；而绩效测量的结果是给决策者提供有效的信息，所以绩效评价系统的三个要素是相辅相成的。
（三）华为公司的内部任职资格华为公司通过内部任职资格管理，来规范人才的培养与选拔，所谓内部任职资格，即公司在本企业内部选拔优秀人才，推动人才不断提高水平，引导有水平的人做事，按做事给予评价，鼓励员工不断提高职业水平，增强其职位胜任能力，以职业化的队伍来参与竞争，树立有效培训和自我成才的优异标杆，来鼓励员工不断学习，不断进步，在学习进步的道路上保持持续型发展，它还可以为员工职位的晋升，薪酬的管理等工作提供依据。
华为的企业核心竞争力
华为的企业核心竞争力华为的企业核心竞争力华为的成功和华为强大的企业核心竞争力也许难以复制，但华为坚持以客户价值观为导向、坚持走科技创新之路等先进的治企理念，很是值得众多企业去探讨、学习和借鉴的。
一起来看看吧!一、量力而为，精选市场，认准目标，全力以赴，核心竞争力逐步突显华为在上世纪九十年代制定了进军电信产业的企业发展战略。
那时，国内外电信市场的龙头企业已基本垄断了主要产业市场。
华为在对国内外的电信市场做了广泛而深入的调查后，清楚地看到了自身实力与这些业内巨头的差距。
在那个时期，国内主要的电信市场及电讯设备基本已被阿尔卡特、朗讯等为代表的跨国巨头把持着，其他品牌都难有相应的实力与其竞争，这也就形成了这些行业“大鳄”对整个市场份额与价格的控制优势。
经过严谨的思考与论证，华为决定要突破层层壁垒，并创出一条介入路径：从低端消费群体入手。
介于当时的国内经济发展不均衡的状况，国内主要的电信企业都将业务开发集中在了消费能力较强的大中型城市，而对于消费能力较弱的广大农村及城郊地区却疏于开发。
信息产业进步飞快，但它在高速发展中出现的区域上的不平衡，就给小公司留下了机会和空间。
华为在做深入的市场调研中，敏锐地发现了这一锲机。
农村市场虽然个体消费能力有限，但其总量不可小视。
同时，随着农村经济的不断发展，这个市场的扩展潜力可谓巨大。
于是华为将广大的农村市场锁定为自己的介入及立足点，开发的产品也以适应农村经济实际情况的价廉、实用为特色，与此同时，还配套倾入良好的产品售后服务。
终于，华为慢慢地在举步艰难的国内电信市场拥有了一个属于自己的角落。
华为最初准确的市场定位，也为其日后向国际市场进军，打下了一个很好的实证基础。
1996年起华为开始了对海外市场的进军。
凭借在国内发展的经验，华为依旧决定以低成本、低价位为优势，从经济不太发达的发展中国家开始介入，这样不但能规避发达国家准入门槛的种种限制，同时也可降价同业竞争所要投入的大量的先期成本。
华为品牌策略_华为品牌有哪些策略
华为品牌策略_华为品牌有哪些策略引言概述：华为是一家全球知名的科技公司，拥有强大的品牌影响力。
华为的成功离不开其独特的品牌策略。
本文将介绍华为品牌的五个主要策略，包括市场定位、产品创新、品牌传播、全球化战略和合作火伴关系。
一、市场定位1.1 专注于高端市场：华为将市场定位在高端市场，注重研发和生产高品质的产品，以满足高端用户的需求。
1.2 多元化产品线：华为提供多元化的产品线，包括智能手机、通信设备、云计算等，以满足不同用户群体的需求。
1.3 定制化服务：华为根据不同市场的需求，提供定制化的服务和解决方案，以满足客户的特定需求。
二、产品创新2.1 技术研发投入：华为将大量资金投入到技术研发上，不断创新和突破技术壁垒，推出率先的产品和解决方案。
2.2 用户体验优化：华为注重用户体验，通过不断改进产品设计和功能，提升用户满意度，树立良好的品牌形象。
2.3 生态系统建设：华为积极构建生态系统，与合作火伴合作，共同推动技术创新和产品发展，提供全方位的解决方案。
三、品牌传播3.1 媒体宣传：华为通过广告、新闻稿等媒体渠道进行品牌宣传，提高品牌知名度和形象认可度。
3.2 社交媒体营销：华为积极利用社交媒体平台，与用户进行互动，传递品牌理念和价值观，塑造品牌形象。
3.3 参预赛事和活动：华为通过赞助和参预各类赛事和活动，提升品牌暴光度，增强品牌认知度和影响力。
四、全球化战略4.1 国际市场拓展：华为积极进军国际市场，通过建立全球分支机构和合作火伴关系，扩大品牌影响力和市场份额。
4.2 本土化运营：华为在各个国家和地区本土化运营，深入了解当地市场需求，提供符合当地用户偏好的产品和服务。
4.3 跨国团队建设：华为建立了跨国团队，吸纳本地人材，充分发挥各国人员的优势，实现全球化运营和管理。
五、合作火伴关系5.1 与运营商合作：华为与全球各大运营商建立战略合作火伴关系，共同推动网络建设和技术创新。
5.2 与供应商合作：华为与供应商建立长期合作关系，确保产品质量和供应链的稳定性。
华为的优势和劣势
华为的优势和劣势优势1,华为有着通讯设备界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为客户创造了价值。
2，产品性价比高，交付快。
3先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和质量。
4，企业文化和执行力。
华为的“土狼文化”强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取以绩效为导向。
5，华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性的聚焦客户，提升华为形象，增强客户选着华为的信心。
劣势1，品牌问题。
很多发达国家不信任“中国制造”的产品，在他们看来中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对华为电信设备的销售很不利。
2，研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创性创新少。
3，营销模式。
国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。
但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。
有两种方法可以解决发达地区拓展问题：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发本地化；二是与国际著名企业达成深度合作。
4，接班人问题。
任正非华为的资源华为进行产品与解决方案的研究开发人员有62,000多名（占公司总人数的44%），并在德国、瑞典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了23个研究所。
华为还与领先运营商成立34 个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。
华为融入和支持主流国际标准并做出了积极贡献。
截至2011年底，华为加入全球130 个行业标准组织，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE 和3GPP2等。
华为竞争优势分析
华为竞争优势分析华为是一家全球知名的通信设备供应商和智能手机生产商，在全球市场中具有强大的竞争力。
这篇文章将对华为的竞争优势进行详细分析。
一、技术创新能力华为在通信技术领域具有卓越的创新能力。
公司投资巨大，每年将收入的大部分用于研发。
华为在全球范围内拥有多个研发中心，聚集了一支由数万名工程师组成的强大团队。
华为不断推出新的技术和产品，如5G通信技术和智能手机。
这些创新使得华为能够满足客户不断变化的需求，并在市场上保持竞争优势。
二、全球化布局和市场定位华为在全球范围内建立了广泛的销售和服务网络。
公司在180多个国家和地区设有分支机构，为客户提供本地化的支持和服务。
此外，华为凭借其高质量和价格竞争力的产品，成功进入了发展中国家的市场。
华为不仅在中国市场具有强大的地位，还在海外市场取得了显著的市场份额，成为全球领先的通信设备供应商之一三、强大的供应链管理能力华为在供应链管理方面具有卓越的能力，能够高效地管理全球范围内的供应商和分销商。
公司与全球各地的合作伙伴建立了长期的合作关系，并与其合作共同开发新产品和新技术。
华为通过建立可信赖的供应链网络，确保产品按时交付，同时降低制造成本，提高了市场的竞争力。
四、品牌价值和口碑华为建立了良好的品牌价值和口碑。
作为一家具有强大技术实力和创新能力的公司，华为的产品质量在市场上得到广泛认可。
华为通过不断提供高性能和可靠性的产品，赢得了全球客户的信任和好评。
此外，华为通过在全球范围内的赞助和社会责任活动，提升了其在客户心目中的形象。
五、人才队伍和组织资源华为拥有一支经验丰富、高度专业化的员工队伍。
公司致力于吸引和培养优秀的人才，并提供多样化的职业发展机会。
华为在全球范围内设立了许多培训和发展中心，为员工提供持续学习和成长的机会。
华为注重培养创新能力和团队合作精神，提高员工的综合素质和工作效率。
总结起来，华为具有技术创新能力、全球化布局和市场定位、强大的供应链管理能力、良好的品牌价值和口碑以及人才队伍和组织资源等多方面的优势。
华为品牌策略_华为品牌有哪些策略
华为品牌策略_华为品牌有哪些策略引言概述：华为作为中国领先的科技企业，其品牌策略一直备受关注。
在激烈的市场竞争中，华为通过不断创新和灵活的市场策略，成功建立了强大的品牌形象。
本文将介绍华为品牌的主要策略，帮助读者更好地了解华为品牌的成功之道。
一、产品创新策略1.1 不断投入研发华为一直致力于技术创新和产品研发，每年投入大量资金用于研究和开发新产品和技术。
1.2 强调技术领先华为始终坚持技术领先的理念，不断推出具有颠覆性的技术和产品，赢得了市场和消费者的认可。
1.3 与合作伙伴共创未来华为与全球各界的合作伙伴保持密切合作，共同推动技术创新和产业发展，实现共赢。
二、市场营销策略2.1 定位清晰华为在市场营销中始终保持定位清晰，专注于高端市场，树立了高品质、高科技的品牌形象。
2.2 多元化营销手段华为采用多元化的营销手段，包括广告、促销、公关等，全方位地推广品牌形象，提升品牌知名度。
2.3 品牌传播策略华为通过各种媒介和渠道进行品牌传播，包括社交媒体、线下活动等，与消费者建立更紧密的联系，提升品牌认知度。
三、品牌形象策略3.1 品牌定位华为品牌定位高端科技品牌，注重品质和创新，树立了国际化的品牌形象。
3.2 品牌口碑华为通过产品质量和服务的口碑，赢得了消费者的信赖和好评，建立了良好的品牌口碑。
3.3 品牌文化华为注重企业文化建设，强调团队合作、创新和责任，塑造了积极向上的品牌形象。
四、国际化发展策略4.1 全球化布局华为在全球范围内建立了完善的销售网络和服务体系，实现了全球化布局，拓展了国际市场。
4.2 本土化运营华为在各个国家和地区本土化运营，了解当地市场需求，灵活调整策略，提高市场适应性。
4.3 跨国合作华为与全球各国的合作伙伴开展深入合作，共同推动科技创新和产业发展，实现跨国合作共赢。
五、品牌维护策略5.1 品牌保护华为重视品牌知识产权保护，采取多种措施保护自己的品牌权益，维护品牌形象。
5.2 品牌危机处理华为建立了完善的品牌危机处理机制，及时应对各种品牌危机，保护品牌声誉。
华为的独特资源能力与竞争优势分析
华为的独特资源才能与竞争优势分析之相礼和热创作2014级MBA脱产班胡筱一、华为简介华为技术无限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的消费贩卖电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是环球最大的电信网络处理方案提供商，环球第二大电信基站设备供应商.同时华为也是世界500强中唯逐个家没有上市的公司，也是环球第六大手机厂商.（百度百科）二、近年经业务绩、行业地位及竞争优势分析我选取了两家和华为偕行业的企业，一家是昔日通讯行业的环球龙头企业爱立信，一家是在国内和华为竞争激烈的中兴，以下是近4年来，四家企业的业务支出状况：单位:亿美元（数据摘自各大网站，综合可靠度90%）从这四年各自业务支出的变更可以看出，华为坚持了快速的进展势头，中兴与今年相比则显得业绩平平，爱立信出于战略转型阶段，剥离手机业务，在近四年业绩不太理想，呈现下滑趋向，2013年华为完成贩卖收395亿美元，这意味着，作为来自中国的通讯设备制造商，华为初次在业务支出上超出行业龙头爱立信，一跃成为环球最大的通讯设备制造商.华为的竞争优势分析：1、研发气力.华为的专利数量达3000多个，位居中国第一，世界第三，超出小米公司专利的10倍.华为每年大量的投入的研发费用为业务支出的10%.2、良好的研发团队，华为每年都会吸取大量的高质量人才，并经过全员持股的激励机制，使得华为成为了“学问密集型企业”，而且绝对行业内领先的思科、爱立信，华为的研发成本非常低.三、华为VRIO模型分析从企业外部环境中，我将用VRIO模型对华为特质资源与才能做一个简单的分析Value Rarity Inimitability Organization人力资源√√√√新产品开发才能√√√√财务管理才能√√√√集成供应才能√√√√营销活动才能√ × × ×消费操纵才能√√√√市场决策才能√ × × ×组织管理才能√√√√企业文明√√√√结论：1、华为在新产品开发才能、人力资源、组织管理才能和企业文明方面具有较强竞争力. 其中人力资源，企业文明，组织管理方面由于特殊的管理形式，使其具有核心的竞争优势.2、在财务管理才能、集成供应才能、消费操纵才能方面，华为引进了各种先迚技术进行无机地结合，随着技术的愈加美满，这些才能也将成为华为的核心竞争力.3、在营销活劢才能和市场决策才能方面，华为没有分明的竞争优势.四，华为怎样经过其拥有的独特资源才能构成可持续的竞争优势：华为可以经过其人力资源才能，利用其绝对成本较低的人力成本，进步研发速率和质量.经过其产品研发才能在技术和专利上构成先下手为强的态势，扩大技术优势，建立技术壁垒，构成难以被复制的竞争优势.用产品格量和服务，扩大华为在环球范围内的品牌影响力.将企业文明和良好的组织管理才能将企业高服从的运转转化为高服从的产出，制造更大的价值.我置信华为将利用好其独特的资源才能，构成可以持续的竞争优势.。
案例分析华为在全球通信市场的竞争优势
案例分析华为在全球通信市场的竞争优势华为在全球通信市场的竞争优势案例分析近年来，华为作为全球领先的ICT解决方案提供商，在全球通信市场上取得了巨大的竞争优势。
本文将通过对华为在全球通信市场的案例分析，探讨其竞争优势的来源及影响因素，并总结其成功的关键要素。
一、华为的技术实力华为作为一个全球技术领先的企业，具备自主研发和创新的能力。
华为在通信领域具有完整的技术体系，涵盖了移动通信、固定网络、云计算、大数据等领域。
华为在5G技术研发上投入巨资，并积极参与国际标准制定。
其领先的技术使其能够提供高质量的产品和解决方案，满足客户需求。
二、全球化布局和海外市场开拓华为积极推进全球化战略，拥有广泛的全球布局。
华为在全球多个国家设立研发中心，与当地通信运营商合作，开展本地化研发和服务。
通过与本地合作伙伴的紧密合作，华为能够深入了解当地市场需求，并迅速响应。
此外，华为大力拓展海外市场，成功进入了欧洲、拉美、非洲等地区，使得其业务全球化程度更高。
三、高品质产品和服务华为致力于提供高品质的产品和服务。
其产品线涵盖了终端设备、网络设备、云服务等多个领域。
与此同时，华为注重客户体验，提供全方位的技术支持和售后服务，确保客户的满意度。
华为的产品和服务质量得到了广大客户的认可，为其赢得了良好的声誉和口碑。
四、持续创新和研发投入华为持续加大研发投入，致力于技术创新和产品改进。
创新是华为保持竞争优势的重要驱动力。
华为积极开展技术创新合作，与高校、科研机构等建立紧密合作关系，共同推进科技创新。
华为致力于构建开放的创新生态系统，吸引了全球众多合作伙伴，共同推动行业创新和发展。
五、全球合作伙伴关系华为重视与全球合作伙伴的合作关系，通过与合作伙伴共同研发、共享技术、共赢市场。
华为与其他通信设备供应商、运营商等建立了广泛的合作关系，共同推进产业发展。
华为不仅在技术方面与合作伙伴进行持续创新，同时通过合作伙伴的帮助，扩大了自身在全球市场的影响力。
华为公司构建竞争优势
司非常注重员工的培训开发，制定极富竞争的薪酬制度和激励制度，加强“狼” 性文化的培育，极大调动员工的积极性主动性，充分发挥人力资源的价值。通过 强大的研发投入，公司开发出一系列具有行业领先的核心技术、核心产品，基本 实现了低成本战略和差异化战略，培育公司核心竞争力，构建企业持续竞争优势。
华为技术有限公司（以下简称华为公司）是国际著名企业，从 1988 年成立
中心 到现在，经过短短十几年的快速发展，现已成为同行业的领先者。公司在通信网 例 络技术与产品的研究、开发、生产与销售等领域具有卓越的竞争优势。本文通过 案 对华为公司的研究，发现华为公司在构建企业竞争优势中，主要通过有效的人力 管理 资源管理来吸引培养人才，开发核心技术和核心产品等，培育核心竞争力，构建 南 强大的持久竞争优势。
注重通过人力资源管理来构建强大的人才优势与技术优势，积极培育企业核心竞
争力，获取竞争优势。
1.抢占优秀人才资源
华为公司招聘员工主要通过社会招聘和校园招聘。由于人才竞争日益激烈，
公司除了公开在社会上招聘优秀人才外，还特别重视通过校园招聘的方式招聘优
秀的应届毕业生，抢占优秀人才资源。据调查，华为 1998 年一次性招聘了 800
心 业生，并通知他们笔试。笔试主要是专业知识和个人素质测试，以考察应聘者的 中 对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。
案例 第三步，面试。面试在华为校园招聘中的环节份量最大。经过笔试的选拔， 理 华为会通知笔试成绩合格的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象 南管的能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人 华 素质等。
华为是如何增强核心竞争力的
华为是如何增强核心竞争力的华为是如何增强核心竞争力的华为首席管理科学家、华营导师黄卫伟早期曾写过一篇文章，结合其亲身经历的一些过程谈到了华为是如何增强核心竞争力的。
在这篇文章中黄卫伟老师指出，坚持客户需求导向的技术创新，向核心领域收缩，引进世界先进实用的管理实践，建立可持续的、自我激励和自我约束的机制是提高企业核心竞争力和生存能力的有效手段;同时，要坚持人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标，尊重知识、尊重人才，建立公正、公平的价值评价与分配体系。
下面是yjbys店铺为大家带来的关于华为是如何增强核心竞争力的知识，欢迎阅读。
1、坚持客户需求导向的技术创新方向增强企业的核心竞争力要靠不断的技术创新，但离开了客户需求的创新是盲目的，技术创新如果迷失了正确的方向，反而会使企业陷入困境。
我们不能对新技术像宗教式地崇拜。
技术创新必须坚持以客户需求为导向。
……由于相关公司追赶世界潮流的速度也很快，一些领导世界潮流的公司，他们是万米赛跑的领跑者，而不一定是冠军。
而且后面追上来的公司，没有支付探索新技术失败的成本和推广新技术、清洗市场盐碱地的费用，产品一旦也及时投入市场，其成本无疑会对领先公司构成威胁。
又要保持技术领先，又要符合现时的客户需求，这是十分难把握的一件事情。
有鉴于此，有些世界著名公司已明确提出仅领先竞争对手半步。
他们纷纷从技术导向战略转为客户需求导向战略。
在技术创新应当是技术导向还是客户需求导向方面，华为也有过沉痛的教训。
在华为发展过程中，曾经有过投入巨大的人力物力开发出的产品，由于过于先进，不能满足客户现阶段低成本的需求，以及周边环境未同步进步而失败的例子。
只是在付出了巨大的代价之后，华为才认识到，创新必须紧紧围绕客户需求，围绕提高企业的核心竞争力。
通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品，这才是有效的创新。
满足客户需求，才是企业存在的价值。
盲目创新，会付出惨痛的代价。
华为竞争优势分析
• 研发活动市场化，明确了“客户需求导向
场渗透
型”研发政策，一直强调针对市场做研发
在开拓海外市场时，首先选择发展中国家
• 发展前期采取跟踪型研发策略，通过模仿、 市场，然后在发达国家市场寻求突破口
借鉴成熟技术降低研发成本，到成熟阶段 • 与渠道代理商、客户结成战略合作伙伴，
通过领先型研发奠定竞争优势
降低市场开拓成本
• 研发资源配置采取“压强原则”，集中资 • 技术专利跨国互换，减少了进入海外市场
源实现重点突破
的技术许可费用
采取后向一体化策略，如针对采购成本较高 的芯片部分，成立了芯片设计部，并通过外 包加工生产；当芯片部门成熟后独立为“海 思半导体”公司，进行市场化运作
2.生产及运营能力分析——差异化战略
国并购，进一步扩大竞争优势
威胁
• 与思科、爱立信等跨国巨头的竞争日益激烈，对手的资本和
技术实力占优
• 在欧美市场遭到以知识产权、贸易保护和“国家安全”为借
口的各类调查和打压
• 个人崇拜主义严重，任总等领导层变动会影响华为长期战略
规划
目录
1
华为的内部资源及能力分析
2
华为的核心竞争力
3
华为的战略选择及建议
励提高员工忠诚度
目录
1
华为的内部资源及能力分析
2
华为的核心竞争力
3
华为的战略选择及建议
华为的核心竞争力——基于客户需求导向的组织、流程、人力及制度安排
› 在华为的所有经营活动中，以客户服务为中心的战略贯穿始终，奠定了华为的核心竞争力和竞争优势
组织建设
• 采用矩阵型组织架构，确保组织灵活性和对客户需求的快速 响应 • 专门设立战略与客户常务委员会，推动整体战略的实施并提 供决策支持 • 建立遍布全球的客户服务中心，全方位贴近客户
华为如何打造企业核心竞争力
华为如何打造企业核心竞争力华为如何打造企业核心竞争力(2012-02-03 10:26:04)转载▼标签：分类：共享黄飞宏核心竞争力打造竞争力教育华为如何打造企业核心竞争力黄飞宏主讲课程背景：为什么公司战略不能很好地得到执行？为什么企业成本越来越高，而利润越来越薄？为什么很好项目不能得到执行？为什么项目进度延迟？为什么跨部门沟通困难？为什么人员积极性不高？为什么公司留不住人才？为什么执行力越来越差？随着公司发展越来越快，企业效益越来越好，但是，我们现在很多企业的管理越来越差，甚至阻碍了公司的发展，因此，在公司发展的同时，如何打造企业核心竞争力迫在眉睫！华为作为一个3万元起家的民营企业，如今发展成全球500强企业（中国民营唯一），华为的成功值得我们每个人思考和学习。
华为如何打造企业核心竞争力？黄飞宏老师和大家一起分享华为成功的奥秘。
课程对象：总裁、总经理、公司高层管理者。
课程大纲：第一章华为战略与核心竞争力第二章华为核心竞争力之企业文化1、华为企业文化的特点2、华为企业文化如何建立的？3、华为的企业文化Ø批评与自我批评Ø不能让雷锋同志吃亏Ø华为的床垫文化Ø华为的饥饿文化Ø烧不死的鸟是凤凰Ø不穿红舞鞋Ø华为狼性文化Ø华为精神4、华为文化洗脑案例分析与研讨：华为如何打造企业文化？第三章华为核心竞争力之项目管理1、一群优秀的男人和一个团队的区别？2、如何把一群优秀的男人变成一个优秀的团队？3、如何确保项目成功？Ø项目兴，则企业兴；Ø项目的成功，决定着企业的成败；Ø为什么每个部门都很累，但是公司效率还是低下？Ø为什么部门本位主义严重，缺乏协作精神？Ø为什么项目进度延迟？Ø项目成本大量浪费，严重影响企业利润率；Ø项目运作周期决定企业核心竞争力；4、现代企业存在的问题及原因分析案例分析与研讨：华为如何解决项目管理中存在的问题？第四章华为核心竞争力之人力资源1、从华为的床垫文化看华为人力资源2、华为的人才评价体系3、华为的宽带薪酬制度4、华为的人才晋升制度5、华为的项目考核体系6、华为的末端淘汰制度7、华为的绩效管理体系8、华为大学培训体系构建案例分析与研讨：华为如何塑造优秀的员工和团队？第五章华为核心竞争力之产品研发1、华为端到端的产品生命周期管理2、华为IPD流程3、基于市场需求的产品开发体系4、华为研发的特点案例分析与研讨：华为的产品研发模式分析第六章总结与交流。
华为公司的核心竞争力分析
华为公司核心竞争力分析一、华为公司的核心竞争力主要表现在以下几个方面：1、先进的技术。
华为是全球领先的电信解决方案供应商，行业的特点要求其必须具备先进的技术，华为公司具有强大的研发团队（近40000名研发人员），保证了其先进的技术，先进的技术是其产品质量的根本保证，先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。
2、良好的企业文化。
华为人普遍认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。
在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。
华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活，为人们提供最先进的电信设备和服务，成为全球最先进的电信解决方案供应商；使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中心。
华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上，主要有：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐。
华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，，推动了华为公司的发展。
3、合理的组织结构。
华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，同时又建立了完善的沟通机制，保证了组织的灵活性。
这样构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力，而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力，极大地推动了华为公司的发展。
4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。
华为公司把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。
华为公司的核心竞争力分析
华为公司的核心竞争力分析华为公司作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，其核心竞争力源于以下几个方面：1.全球领先的技术研发实力：华为在全球范围内投入了大量资金用于研发，并建立了全球竞争力的研发体系和创新机制。
公司通过自主的核心技术研发，不断推出具有自主知识产权的高新技术产品和解决方案，使其具备了在信息通信领域持续领先的能力。
2.强大的人才资源和团队合作能力：华为在全球范围内拥有一支由顶尖人才组成的研发团队。
公司注重人才选拔和培养，并搭建了一套完备的人才培养和激励机制，以保证技术和创新实力的持续发展。
此外，华为倡导开放的创新文化和团队合作精神，鼓励员工积极分享和合作，为产品和解决方案的研发提供了强有力的支撑。
3.宽广的全球市场渠道和客户基础：华为在全球范围内建立了广泛的营销和服务网络，并拥有大量的合作伙伴。
公司与全球通信运营商、企业客户、政府机构等建立了良好的合作关系，在全球市场中具有广泛的覆盖面和强大的市场开拓能力。
华为在提供信息通信技术解决方案方面的经验和优势，使其能够满足不同客户的需求，并在全球市场中保持持续增长。
4.高效的运营管理能力：华为致力于建立灵活高效、客户导向的运营管理体系，以提供高品质的产品和服务。
公司通过优化供应链管理、提高研发和制造效率、提升售后服务质量等措施，持续降低成本和提高运营效率。
华为运营管理的高效能力使其在全球市场中具备了快速响应能力和持续创新能力。
5.创新的商业模式和战略：华为不仅在技术创新上保持领先地位，还注重商业模式的创新和战略调整。
公司积极拥抱数字化转型和混合云战略，致力于构建全新的ICT基础设施、创造新的数字化服务和业务模式，并提供定制化的解决方案。
华为的创新商业模式和战略有助于公司不断适应变化的市场需求，并在激烈的竞争环境中保持竞争优势。
总之，华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，其核心竞争力源于全球领先的技术研发实力、强大的人才资源和团队合作能力、宽广的全球市场渠道和客户基础、高效的运营管理能力以及创新的商业模式和战略。
励志_华为成功的秘诀是什么
华为成功的秘诀是什么华为成功的秘诀就是 : 重赏之下必有勇夫如果你问我成功的原因，应该有三个。
第一是我们重视研发投入、技术和创新。
过去10年在这些方面的投入达到250亿美元。
我们非常重视管理。
当华为还是一家非常小的公司的时候，我们的首席执行长和创始人任正非说道，我们可以学习，我们应该从其他公司学习管理经验。
因此我们对管理的投入很大。
第三个成功的因素是我们的员工持股机制。
这使得员工可以分享公司的成果。
我们有84,000名员工持有公司股份。
最大的持股人是我们的创始人任正非。
他只持有公司1.4%的股份。
华为成功的秘诀——文化员工艰苦奋斗能使公司更具竞争力，这一理念并不难理解。
但华为要弘扬艰苦奋斗的精神，让每位员工都能接受这一价值观却并非易事。
华为将价值观的落实纳入员工激励体系。
华为不是一家上市公司，而是由员工持股。
华为年报显示，任正非拥有公司接近1.4%的股份，82,471名员工持有剩余股份。
这种员工持股机制被称为“银手铐”，它与更常见的“金手铐”——期权制度有所不同。
员工持股制度背后的理念是任正非想与员工分担责任、分享利益，让大家“一起做老板，共同打天下”。
然而，值得一提的是，只有绩效优异的员工才有资格获得股票。
有学者认为，上市将导致小部分人变得非常富裕，而大多数员工会失去工作动力。
华为坚持不上市，并长期实行目前的员工持股制度，有助于确保公司始终坚持以集体奋斗为导向的价值观。
高瞻远瞩员工持股制度不仅能助力华为吸引并留住艰苦奋斗的.员工，还能使公司作出长远规划。
任正非认为这一制度也能让员工朝着他们的目标和公司长远愿景不断努力。
例如，华为通常制定5至10年发展方案，而爱立信和摩托罗拉等大多数华为友商则按照财政季度或财政年度制定计划。
民营企业的身份让华为可以制定10年发展规划，而其友商则需竭力应对资本市场的各种短期变动。
例如，华为引入了轮值CEO制度，在此制度下，由3名副董事长轮流担任CEO，轮值期为6个月。
打造与众不同的竞争优势——以人制胜的华为
——以“人”制胜的华为
徐立新 华为公司前高级副总裁，人力资源部总裁，华为大学常务副校长
自从1996年起加入华为技术有限公司共服务了15年，见证了华为从3000多人发展到 13万人、从8亿产值发展到近2000亿的历程，是华为人力资源政策的主要制定者和推进者，
多项变革项目的主导者，在任正非总裁和孙亚芳董事长的直接领导下奠定了华为人力资源
分层分级考核
干部三件事-布阵，点兵，陪客户（任正非） 29
干部的考核与评价
个人绩效承诺：结果、执行措施、团队合作
年度述职
末位述职
30
干部的考核与评价：考核结果的应用
签署绩效承诺的中高层管理者，年底目标完成率低于80%的，正职 降为副职或予以免职 年度PBC完成差的最后10%要降职和调整，且正职免职之后不能提 拔副职为正职 晋升干部优先从绩效优秀的团队提拔，业绩不好的团队原则上不能 提拔 对于任期内犯有重大过失或渎职的管理者，就地免职。被处分的干
公司领导座谈
牵引
增强职业素养
优秀员工座谈
海外员工专访 交流
强化 支 撑
世界电影 世界音乐 活动体验
基础
理解公司制度
团队分享
认知公司文化
15
能形成竞争力的文化和价值观是什么
是创始人或高层领导团队对企业存在价值的认知 是高层领导团队的身体力行 是全体员工的现场表现 是与时俱进的
不是贴在墙上的标语口号
开展组织建设、干部管理和团队运作，实现整体作战
在不同等发展时期发挥榜样示范作用 19
作风是干部的资格底线 工作绩效是必要条件和分水岭 四种能力是干部持续取得高绩效的关键行为 决断能力（一把手），理解能力（二把手）
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
分层分级考核
干部三件事-布阵，点兵，陪客户（任正非） 29
干部的考核与评价
个人绩效承诺：结果、执行措施、团队合作
年度述职
末位述职
30
干部的考核与评价：考核结果的应用
签署绩效承诺的中高层管理者，年底目标完成率低于80%的，正职 降为副职或予以免职 年度PBC完成差的最后10%要降职和调整，且正职免职之后不能提 拔副职为正职 晋升干部优先从绩效优秀的团队提拔，业绩不好的团队原则上不能 提拔 对于任期内犯有重大过失或渎职的管理者，就地免职。被处分的干
5
赢取竞争优势
在全球竞争和知识经济时代，企业的可持续成长与发展，从根本上 讲取决于企业的竞争优势； 企业的竞争优势取决于企业的核心能力（企业自主拥有的，能够为
顾客提供独到价值的，竞争对手在短时间内难以模仿的，各种知识、
技能、技术、管理等要素的组合）； 企业的核心能力来源于企业内部所拥有的知识、技术、关系和流程，
客户、供应商的监督
32
干部培养的原则：实战
没有艰苦的奋斗磨难不会产生将军
自我负责、自我提高，在实战中应用、总结和提升
33
干部培养的举措
干部轮换：跨部门的大循环和部门内的小循环相结合
360度反馈 集中培训或担任管理类课程兼职老师 思想导师 继任计划：后备队培养 国际化：海外代表处、研究所作为干部国际化的培养基地
● 让雷锋不吃亏，让奉献者得到合理的回报 ● 自我激励、自我管理和促进优秀人才脱颖而出
营造一种文化
● 客户需求导向的、高绩效型的、静水潜流的奋斗者型的企业文化
塑造两支队伍
● 品德好、具有领袖风范、业绩优良的干部队伍 ● 全球化的高素质、高境界和高度团结的职业化人才队伍
（管理有效，令行禁止，管理有共同价值观的人）
战略愿景
流程 组织结构 功能 政策和步骤
结果
角色 关系 责任感
价值观和 行为
软 件 能 力 ︓ 领 导 者 ︑ 文 化 ︑ 能 力
随着硬件能力的逐步具备，变革的成功越来越依靠软件能力的提升。
4
以“人”致胜
赢取竞争优势 员工工作现场的表现 知 识 技 术 氛 围 流 程
各层级管理者 文化与价值观 愿景与战略目标
22
干部选拔与任用
小胜靠智，大胜在德
当干部就是一份责任
高层干部要有强烈的责任感、使命感和奉献精神，
以及个人品德与诚信、自我批判精神
23
干部选拔与任用原则与导向
优先从成功实践和优秀团队中选拔干部。出成绩的
团队，要出干部。连续不能实现管理目标的主管要 免职，免职的部门的副职不许升正职 优先在主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部 优先在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部
此四要素同时存在于企业内部的人员和系统之中，通过人员与系统
的整合，形成企业的人力资本、社会资本和组织资本，从而形成企 业的核心竞争力； 人力资源管理就是通过人力资源管理实践，获得企业内部人员与系 统的有机整合，从而促成企业核心人力资本的形成。
6
华为人力资源管理的使命
建立一种机制
● 市场压力无依赖传递
培养归属感
责任 奋斗 贡献
倡导使命感 激发责任感
13
新员工招聘
面试资格人名单（高层） 人力初试（对照岗位任职资格） 业务考核 集体面试（3人以上）
面试人KPI（效果绩效，留住率，成才率）
14
新员工入职引导方案——责任 奋斗 贡献
★ 引导讲解 ▲ 体验活动 ● 讨论辩论 ■ 自学考试
了资本
企业家：华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓 住机会，不顾手中资源，奋力牵引，是公司发展到初具规模。
一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、矛盾的主要方面。工作
就是要找准方向。 资本
39
价值创造-导向
以客户为中心，以奋斗者为本的高绩效的考核文化
关键词：绩效改进 人均效益增长
40
价值评价-原则和方法
创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们文化的精髓。 实事求是使我们的行为准则。
9
华为公司的文化与价值观（00后）
愿景
丰富人们的沟通和生活
使命
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，
持续为客户创造最大价值
10
华为公司的文化与价值观（00后）
公司核心价值观是
成就客 户 团队合 作 核心价 值观 至诚守 信 开放进 取 自我批 判 艰苦奋 斗
价值创造、评价与分配的良性循环机制。”
37
价值创造
谁创造了价值？
源头：天底下唯一给华为钱的只有客户 结果：任何先进的技术、产品、解决方案和业务 管理，只有转化为商业成功才能产生价值
要素：劳动、知识、企业家和资本共同创造了企
业的全部价值 38
价值创造-要素
劳动
知识：知识经济时代人类创造财富的方式和致富的方式发 生了根本的改变，知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过
要选拔那些品德好，责任结果 好，有领袖风范的干部，担任 各级一把手。
中
责任结果不好，素质也不高的 干部，要进行清退。 低
1、本人要多学习，严格要求自 己，提高自身素质；公司也会 多提供一些培训，帮助提高； 2、不能提高素质的，要心态平 和地接受一般性的工作岗位。 高
绩效（责任结果）
注：领袖风范指的是高的素质与团结感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏。
扎根于我们内心深处的
核心信念，是华为走到 今天的内在动力，更是
我们面向未来的共同承
诺。它确保我们步调一 致地为客户提供有效的 服务，实现“丰富人们 的沟通和生活”的愿景。
11
华为公司的文化与价值观（10后）
品牌承诺 丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。 品牌特质 以客户为中心、奋斗进取、创新、全球化、开放合作、值 得信赖。
部，一年内不得提拔，更不能跨部门提拔
关键事件评价不合格的干部也不得提拔或要降职
31
干部管理分权制衡与监察
三权分立
建立干部诚信档案：记录干部在职责履行、职业道德、信息 安全、工作作风、品行操守方面的情况，并和干部选拔任用
紧密结合
公开对干部的品行要求：建立总监级干部晋升前的管理素质 调查，开通相应的监督和投诉受理渠道，让干部接受员工、
7
目录
前言 华为公司的文化和核心价值观 华为的干部队伍 华为对于价值创造评价与分配的认识
8
华为公司的文化与价值观（90后）
追求 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲
而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
精神
爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、
管理的基石。
1
目录
前言 华为公司的文化和核心价值观 华为的干部队伍 华为对于价值创造评价与分配的认识
2
问题讨论： 很多企业都说“客户第一”，但行动 上为什么做不到？
3
研究发现：有70%变革活动达不到预期的目标（期望值）， 因为有效的组织结构变更需要集成的硬件和软件能力。
硬 件 能 力 ︓ 组 织 结 构 和 体 系
34
在实战中选拔任用干部
远者易欺，远使以观其忠； 近者易狎，近使以观其敬； 烦者难理，烦使以观其能； 卒者难办，卒使以观其智； 急者易夹，急使以观其信； 财者易贪，委财以观其仁； 危者易变，告危以观其节；
久者易惰，班期二年以观其则；
杂处易淫，派往繁华以观其色； 如测验其人确实可用，由总号分派各分号任事。
开展组织建设、干部管理和团队运作，实现整体作战
在不同等发展时期发挥榜样示范作用 19
干部的标准
必须认同公司的核心价值观
品德与作风是干部的资格底线 工作绩效是必要条件和分水岭 四种能力是干部持续取得高绩效的关键行为 决断能力（一把手），理解能力（二把手）
执行能力，合作沟通能力
35
目录
前言 华为公司的文化和核心价值观 华为的干部队伍 华为对于价值创造评价与分配的认识
36
定位
“一个企业的经营机制，说到底就是一种利益驱动机
制，企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要
合理的必要条件是价值评价体系合理，而价值评价系 统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、 文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。 全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值、构建
打造与众不同的竞争优势
——以“人”制胜的华为
徐立新 华为公司前高级副总裁，人力资源部总裁，华为大学常务副校长
自从1996年起加入华为技术有限公司共服务了15年，见证了华为从3000多人发展到 13万人、从8亿产值发展到近2000亿的历程，是华为人力资源政策的主要制定者和推进者，
多项变革项目的主导者，在任正非总裁和孙亚芳董事长的直接领导下奠定了华为人力资源
12
新员工入职文化引导
以生动活泼的形式传递“以客户为中 心，以奋斗者为本”的文化。 “要简化培训内容，丰富培训形式， 方法要多样，加强员工自悟，让更多 的人感兴趣进来。” 给新员工讲的是一种精神，首先 要有精神，然后才是方法。 “大家纷纷要求上战场，到艰苦 的地方和工作岗位去都不辞职， 这就说明新员工的培训很成功 了。” ——任总
不是一成不变的 16
目录
前言 华为公司的文化和核心价值观 华为的干部队伍 华为对于价值创造评价与分配的认识
17
干部管理
上一级后备 干部或淘汰 考核与评价
晋升 任期制 继任计划Fra bibliotek激励转专家
组织扩张
培养
管理者清 理、离职
输送
选拔与任用 后备干部资源池