打造与众不同的竞争优势——以人制胜的华为

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干部选拔与任用原则与导向
鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦奋
斗地区工作。奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外 艰苦奋斗地区倾斜 鼓励专家型人才进入技术/业务专家职业发展通道 鼓励干部向国际化、职业化转变
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干部选拔与任用原则与导向
不虚位以待，先立后破，小步快跑 不求全责备，用人所长
不是一成不变的 16
目录
前言 华为公司的文化和核心价值观 华为的干部队伍 华为对于价值创造评价与分配的认识
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干部管理
上一级后备 干部或淘汰 考核与评价
晋升 任期制 继任计划
激励
转专家
组织扩张
培养
管理者清 理、离职
输送
选拔与任用 后备干部资源池
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干部的使命与责任
公司文化与价值观的传承 聚焦客户需求和客户价值的实现，抓业务增长 开展端到端业务流程建设和管理改进，满足客户需求， 提升经营效益
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新员工入职文化引导
以生动活泼的形式传递“以客户为中 心，以奋斗者为本”的文化。 “要简化培训内容，丰富培训形式， 方法要多样，加强员工自悟，让更多 的人感兴趣进来。” 给新员工讲的是一种精神，首先 要有精神，然后才是方法。 “大家纷纷要求上战场，到艰苦 的地方和工作岗位去都不辞职， 这就说明新员工的培训很成功 了。” ——任总
要选拔那些品德好，责任结果 好，有领袖风范的干部，担任 各级一把手。
中
责任结果不好，素质也不高的 干部，要进行清退。 低
1、本人要多学习，严格要求自 己，提高自身素质；公司也会 多提供一些培训，帮助提高； 2、不能提高素质的，要心态平 和地接受一般性的工作岗位。 高
绩效（责任结果）
注：领袖风范指的是高的素质与团结感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏。
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后备干部的培养
部门推荐
华为大学培训（合格者进入部门干部名单） 派到最艰苦地方，经过项目实战 再培训，提拔。 三权分立：用人部门申请权，华为大学，人力考核
评价权，党委否决权
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干部选拔与任用
高 素 质 ︵ 品 德 ︑ 领 袖 风 范 ︶ 不能提拔为干部。他们上台后 有可能会造成虚假繁荣，团队 没有战斗力。他们要转为普通 岗位通过做具体工作，讲好素 质转变为好的能力和实现责任 结果。
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价值评价-误区
管理改进中的七个反对
① 反对完美主义 ② 反对繁琐哲学
③ 反对盲目创新
④ 反对没有全局效益提升的局部优化 ⑤ 反对没有全局观的干部主导变革
⑥ 反对没有业务实践经验的人参加变革
⑦ 反对没有充分论证的流程进入使用
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价值分配-导向
以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋，奉献者
管理的基石。
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目录
前言 华为公司的文化和核心价值观 华为的干部队伍 华为对于价值创造评价与分配的认识
2
问题讨论： 很多企业都说“客户第一”，但行动 上为什么做不到？
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研究发现：有70%变革活动达不到预期的目标（期望值）， 因为有效的组织结构变更需要集成的硬件和软件能力。
硬 件 能 力 ︓ 组 织 结 构 和 体 系
扎根于我们内心深处的
核心信念，是华为走到 今天的内在动力，更是
我们面向未来的共同承
诺。它确保我们步调一 致地为客户提供有效的 服务，实现“丰富人们 的沟通和生活”的愿景。
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华为公司的文化与价值观（10后）
品牌承诺 丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。 品牌特质 以客户为中心、奋斗进取、创新、全球化、开放合作、值 得信赖。
● 让雷锋不吃亏，让奉献者得到合理的回报 ● 自我激励、自我管理和促进优秀人才脱颖而出
营造一种文化
● 客户需求导向的、高绩效型的、静水潜流的奋斗者型的企业文化
塑造两支队伍
● 品德好、具有领袖风范、业绩优良的干部队伍 ● 全球化的高素质、高境界和高度团结的职业化人才队伍
（管理有效，令行禁止，管理有共同价值观的人）
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干部选拔与任用
小胜靠智，大胜在德
当干部就是一份责任
高层干部要有强烈的责任感、使命感和奉献精神，
以及个人品德与诚信、自我批判精神
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干部选拔与任用原则与导向
优先从成功实践和优秀团队中选拔干部。出成绩的
团队，要出干部。连续不能实现管理目标的主管要 免职，免职的部门的副职不许升正职 优先在主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部 优先在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部
培养归属感
责任 奋斗 贡献
倡导使命感 激发责任感
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新员工招聘
面试资格人名单（高层） 人力初试（对照岗位任职资格） 业务考核 集体面试（3人以上）
面试人KPI（效果绩效，留住率，成才率）
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新员工入职引导方案——责任 奋斗 贡献
★ 引导讲解 ▲ 体验活动 ● 讨论辩论 ■ 自学考试
公司领导座谈
牵引
增强职业素养
优秀员工座谈
海外员工专访 交流
强化 支 撑
世界电影 世界音乐 活动体验
基础
理解公司制度
团队分享
认知公司文化
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能形成竞争力的文化和价值观是什么
是创始人或高层领导团队对企业存在价值的认知 是高层领导团队的身体力行 是全体员工的现场表现 是与时俱进的
不是贴在墙上的标语口号
创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们文化的精髓。 实事求是使我们的行为准则。
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华为公司的文化与价值观（00后）
愿景
丰富人们的沟通和生活
使命
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，
持续为客户创造最大价值
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华为公司的文化与价值观（00后）
公司核心价值观是
成就客 户 团队合 作 核心价 值观 至诚守 信 开放进 取 自我批 判 艰苦奋 斗
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目录
前言 华为公司的文化和核心价值观 华为的干部队伍 华为对于价值创造评价与分配的认识
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定位
“一个企业的经营机制，说到底就是一种利益驱动机
制，企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要
合理的必要条件是价值评价体系合理，而价值评价系 统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、 文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。 全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值、构建
开展组织建设、干部管理和团队运作，实现整体作战
在不同等发展时期发挥榜样示范作用 19
干部的标准
必须认同公司的核心价值观
品德与作风是干部的资格底线 工作绩效是必要条件和分水岭 四种能力是干部持续取得高绩效的关键行为 决断能力（一把手），理解能力（二把手）
执行能力，合作沟通能力
责任结果 VS 关键行为过程
组织绩效 VS 个人绩效 短期绩效 VS 长期绩效 挑战性目标的设置 考核指标的层层分解、制衡、流程导向
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价值评价-机制
三权分立的制衡机制
提拔任用实行管理团队集体负责制
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价值评价-误区
学历 认知能力 工龄 工作中的假动作 内部公关 无效劳动 技术导向 长官导向 以考试定级 繁琐考核
此四要素同时存在于企业内部的人员和系统之中，通过人员与系统
的整合，形成企业的人力资本、社会资本和组织资本，从而形成企 业的核心竞争力； 人力资源管理就是通过人力资源管理实践，获得企业内部人员与系 统的有机整合，从而促成企业核心人力资本的形成。
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华为人力资源管理的使命
建立一种机制
● 市场压力无依赖传递
了资本
企业家：华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓 住机会，不顾手中资源，奋力牵引，是公司发展到初具规模。
一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、矛盾的主要方面。工作
就是要找准方向。 资本
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价值创造-导向
以客户为中心，以奋斗者为本的高绩效的考核文化
关键词：绩效改进 人均效益增长
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价值评价-原则和方法
分层分级考核
干部三件事-布阵，点兵，陪客户（任正非） 29
干部的考核与评价
个人绩效承诺：结果、执行措施、团队合作
年度述职
末位述职
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干部的考核与评价：考核结果的应用
签署绩效承诺的中高层管理者，年底目标完成率低于80%的，正职 降为副职或予以免职 年度PBC完成差的最后10%要降职和调整，且正职免职之后不能提 拔副职为正职 晋升干部优先从绩效优秀的团队提拔，业绩不好的团队原则上不能 提拔 对于任期内犯有重大过失或渎职的管理者，就地免职。被处分的干
打造与众不同的竞争优势
——以“人”制胜的华为
徐立新 华为公司前高级副总裁，人力资源部总裁，华为大学常务副校长
自从1996年起加入华为技术有限公司共服务了15年，见证了华为从3000多人发展到 13万人、从8亿产值发展到近2000亿的历程，是华为人力资源政策的主要制定者和推进者，
多项变革项目的主导者，在任正非总裁和孙亚芳董事长的直接领导下奠定了华为人力资源
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在实战中选拔任用干部
远者易欺，远使以观其忠； 近者易狎，近使以观其敬； 烦者难理，烦使以观其能； 卒者难办，卒使以观其智； 急者易夹，急使以观其信； 财者易贪，委财以观其仁； 危者易变，告危以观其节；
久者易惰，班期二年以观其则；
杂处易淫，派往繁华以观其色； 如测验其人确实可用，由总号分派各分号任事。
部，一年内不得提拔，更不能跨部门提拔
关键事件评价不合格的干部也不得提拔或要降职
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干部管理分权制衡与监察
三权分立
建立干部诚信档案：记录干部在职责履行、职业道德、信息 安全、工作作风、品行操守方面的情况，并和干部选拔任用
紧密结合
公开对干部的品行要求：建立总监级干部晋升前的管理素质 调查，开通相应的监督和投诉受理渠道，让干部接受员工、
目标者下
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干部选拔与任用：管理团队集体负责制
建立各级管理团队，其最主要的责任是对该团队的
人事和干部进行管理 团队集体负责制而不是一长负责制 团队管理坚持内阁原则 通过高绩效团队建设活动提升各层级管理团队运作
效率
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干部的考核与评价
责任结果和关键行为过程考核相结合
绩效改进，自己跟自己比
价值创造、评价与分配的良性循环机制。”
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价值创造
谁创造了价值？
源头：天底下唯一给华为钱的只有客户 结果：任何先进的技术、产品、解决方案和业务 管理，只有转化为商业成功才能产生价值
要素：劳动、知识、企业家和资本共同创造了企
业的全部价值 38
价值创造-要素
劳动
知识：知识经济时代人类创造财富的方式和致富的方式发 生了根本的改变，知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过
战略愿景
流程 组织结构 功能 政策和步骤
结果
角色 关系 责任感
价值观和 行为
软 件 能 力 ︓ 领 导 者 ︑ 文 化 ︑ 能 力
随着硬件能力的逐步具备，变革的成功越来越依靠软件能力的提升。
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以“人”致胜
赢取竞争优势 员工工作现场的表现 知 识 技 术 氛 围 流 程
各层级管理者 文化与价值观 愿景与战略目标
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干部选拔与任用：任用程序
认证：根据职位要求与任职资格标准，重在品德、素质、关键
行为、责任结果完成情况 考察：360度周边考察，全面客观评价干部任职情况
wenku.baidu.com
公示：进行任前公示，使干部在员工监督之下
试用期：安排干部导师，试用期转正考核（试用期不涨薪） 任期制：建立新陈代谢、能上能下的干部队伍，不能完成任期
客户、供应商的监督
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干部培养的原则：实战
没有艰苦的奋斗磨难不会产生将军
自我负责、自我提高，在实战中应用、总结和提升
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干部培养的举措
干部轮换：跨部门的大循环和部门内的小循环相结合
360度反馈 集中培训或担任管理类课程兼职老师 思想导师 继任计划：后备队培养 国际化：海外代表处、研究所作为干部国际化的培养基地
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目录
前言 华为公司的文化和核心价值观 华为的干部队伍 华为对于价值创造评价与分配的认识
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华为公司的文化与价值观（90后）
追求 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲
而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
精神
爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、
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赢取竞争优势
在全球竞争和知识经济时代，企业的可持续成长与发展，从根本上 讲取决于企业的竞争优势； 企业的竞争优势取决于企业的核心能力（企业自主拥有的，能够为
顾客提供独到价值的，竞争对手在短时间内难以模仿的，各种知识、
技能、技术、管理等要素的组合）； 企业的核心能力来源于企业内部所拥有的知识、技术、关系和流程，