中国民营企业7宗罪

中国民营企业7宗罪——为什么中国民营企业老板太累
根据一些统计数据表明，中国民营企业普遍存在以下7个问题，笔者比喻为7宗罪：
1宗罪：老板太累；
2宗罪：利润太低；
3宗罪：公司太乱；
4宗罪：人才太少；
5宗罪：扩张太难；
6宗罪：融资不易；
7宗罪：复制太慢……
回过头来，我们发现很多老板还活在靠公关赚钱，靠送礼赚钱，靠行贿赚钱，靠承包赚钱……这些都是80年代的做法，现在已经2010年了，还靠这些想法赚钱，能不累吗？
“44%的民营企业家反映自己经常忙于跟政府职能部门跑关系忙公关而耗费精力；高达60%的企业家曾因为有关职能部门效率低、办事拖拉、程序繁杂而丧失发展新项目机遇……”广东省情调研中心发布的《广东民营经济发展态势及问题分析报告》显示，民营经济发展不平衡、企业规模小、缺乏品牌意识、融资难、管理体制落后等原因制约着民营企业的发展。

1宗罪：老板为何太累？
根据大部分企业调研了解，中国民营企业老板有四大症状：忙、乱、累、烦
忙：作为老板，基本上是“非常6+1”“白+黑”，没有白天、也没有晚上，一天24小时都在工作；也没有星期六、星期天，活像一个救火队员，随时都可能接到指令(手机)。

乱：工作没有头绪，一会搞经营管理、一会做营销、一会搞成本控制、一会又做人事，结果什么都没有搞彻底，到头来无一例外都半途而废。

累：呆在办公室里，哪怕什么都不干，老板也会感觉到身心疲惫，一个字“累”。

烦：作为老板，三分之一的时间，用于摆平企业内部的动乱和反叛；三分之一的时间对付企业外部的骚扰和捣乱；三分之一的时间用来做业务或管理经营，因此，你很烦，也很累!
思考一下：为何会产生以上四大症状？
因为，很多老板更多的是没有搞清楚自己的角色定位。

举例说明：在企业中，老板为什么会感觉到忙、乱、累、烦，就是因为，你做了自己不应该做得事，操了自己不应该操的心，结果连自己的本职(指挥)工作都没做好，继而影响到了企业的整体运作。

本来老板应该是一个做人大于做事的职位，结果老板倒成了企业中一个唯一真正做事的人，不管你愿意不愿意听，这就是真相。

万通董事长冯仑想得清楚，他说：就日常工作来说，我的工作大概管三件事：第一，看别人看不到的地方；第二，算别人算不清的账；第三，管别人不管的事。

我认为董事长（老板）就要做好这三件事。

看别人看不到的地方是什么地方呢？是未来，是生活经验以外的地方，是中国以外的地方。

我负责的工作就是看那些看不见的，看人以外的事，看未来的事，看生活经验以外的事。

算不清的账是一种生活态度和价值判断。

这种账非常难算。

比如我们所有的账分成两种，一本书值多少钱，这属于算不清的账，在公司来说算得清的账我几乎都不参与，因为他们都比我算得好。

我要算什么呢？我要算一本书放在架子上多少钱，放在桌子上多少钱，放在男人的头顶多少钱。

一本书放在什么地方，价值会大大不一样。

比如放在一个古墓里再埋一万年，它就成文物了。

你可以把5元的书用胶水弄得非常硬，防身用。

你还可以把它送进监狱给适合的囚犯读20年。

最后是管别人不管的事，我们总经理做的是按照季度，每年把报表做好看了，还不能造假，而且要对客户投诉认真反馈。

我做什么呢？我做宣传，做沟通，帮助公司能够跟未来、跟周边有一个很好的文化沟通。

除了钱以外，人和人有相当多的沟通方式，而经理们做的事情主要是用钱跟外面沟通，而我做的事情大部分是不需要钱的，所以我非常高兴大家一起来进行沟通，来讲一下我对生活中哲学的看法。

2宗罪：利润为何太低？
看过《大秦帝国》的人都知道，大秦帝国CEO商鞅一直向其董事长强调的是“要法治，不要人治”。

我们的企业做大了，也一定不能再靠人治了（尤其不能靠老板一人治理），对于集团性企业，更要发挥各级管理团队的力量，依靠合理完善的制度，充分授权，发挥组织系统的力量。

然而，在现实中，经常发现企业老板不愿意授权，虽然说起来似乎都很开明，都表示愿意授权，开起大会来都表示自己太累了，要找个总裁来挑担子（向王石学习），但真正玩真格的不多，理由当然也很多，最多的理由是找不到合格的职业经理人来被授权，再加上预算与计划管理不到位，职责与权限分配不明晰，等等原因，老板的权利似乎总是授不出去，财务一支笔的状况总是说变而变不了，于是老板总是最忙、最累的。

最忙、最累不说，还因为老板不是万能的，不是万金油，导致利润一直上不去，甚至亏本。

举例来说，明明按照规范的制度、科学的业务流程、完善的组织系统来做，一个5万平方米的房地产开发项目，1年时间可以顺利开发完毕，均价6000元/平方米，可以赚1个亿的毛利润，由于老板不太爱或不懂得放权，大小事一把抓，大小事都得老板一个人说了算，久而久之，大家就都养成了依赖心理，凡事等老板下决定，下任务，事情做了等老板来修改来扫尾。

老板一天不在，即使授权相关部门会签，所谓“会签”要么应付，要么部门之间互相推诿、扯皮，导致公司的大小事没人拍板，就只好干等着，就处于瘫痪的状态。

因此，明明已天可以审批完的事情，有时候需要一周、半个月，甚至几个月，如果没人追问就永无结果，导致本来1年可以顺利开发的项目拖了3年，一年可以销售完毕的也拖了3年，融资成本、管理成本、公关成本、人力成本以及销售成本等等大幅增加，本来1个亿的毛利润就成了1千万，利润下降也就成了情理之中的事情，伴随而来的，还有扩张太难、复制太慢、人才也留不住。

可以说，在中国要做好分权难度较大，而不做好分权企业做大很难，所以中国较成功的大集团企业，老板一般还都很忙。

什么时候老板能够真正象冯仑说的那样主抓战略，少管经营呢？
3宗罪：公司为何太乱？
在中国社会，事后控制（任何事务的控制，包括企业集团的管控，都可以分为事前、事中与事后控制三种，三种控制都重要，各有其用途）这一企业管控的有力手段无法有效实施，导致老板只好把精力用在事中控制上，而事中控制是最繁琐的，最累的，也是导致企业最乱的。

笔者本人经历国企、外企（台企）、私企三种不同文化类型的企业，经历了从企业基层到中层到高层的过程，担任职业经理人也已经有5年时间，对中国企业劣根性有切身的体会和深刻的认识。

首先笔者不想谈战略。

因为很多老板要么不懂战略，也没有愿景，所谓选择某个战略基本上都是盲目的、跟风的；要么跟他谈战略，就象和小屁孩谈理想，不是战略不宏伟，而是理想太遥远。

其次笔者不想谈战术，因为中国历史上从来不缺战术，从孙子兵法到三十六计，浩如烟海的文化遗产和上下五千年的文明中有无数经典值得我们去学习。

老板们谈到这些战术，眉飞色舞，无所不能，无所不用其极。

最后我也不想谈人才，中国企业从来不缺人才，单打独斗全是好手，但一但上升为团队，便会出现系统性问题。

类似于中国体育，单人项目大多是世界级水平，像乒乓球，人越多的项目水平越糟糕，如足球。

中国人从来不缺小聪明，缺的是系统性、科学性和理性。

那么，中国民营企业为什么无法卓越甚至难以优秀呢？以我的切身经验看来，原因并不复杂，主要在于以下四个方面：
1、搞不懂状况，所以无法决策；
2、成不了积累，所以无法进步；
3、不理解顾客，所以盲目行动；
4、拢不了人心，所以无法长久！
有了这四个方面的情况，企业就很乱。

一、搞不懂状况，所以无法决策
中国的老板（企业家和管理者）很大程度上缺乏一套系统性的工具，比如组织系统、流程管控系统、薪酬设计系统、绩效考核系统、全面目标预算系统、公共信息系统等等，使其可以清晰的了解企业运作的各个环节。

管理者之所以能够决策，一要有充分的信息（比如建立公共信息资源平台），二要有专业的知识，三要有经验和悟性。

如果业务不专、信息不畅，何谈决策正确可行呢？
要搞懂状况，笔者以为，作为优秀的老板（企业家和管理者），手上必须随时掌握3张表：预算表、工作分析表、绩效考核表。

有了预算表，可以节省费用25%以上；有了工作分析表，营业额可以增长100%；有了绩效考核表，员工工作效率提高100%。

二、成不了积累，所以无法进步
中国企业总是喜欢一而再、再而三的犯同样的错误，不是企业愿意犯错误，而是企业没有一套机制保证错误不重犯。

根源在于，昨天的成功和前天的失败都没有记录在案，也许结果记录在案了，但过程和原因并没有记录在案，这样连当事人都没有对成败有深刻的认识，谁还敢指望他人能够吸取成败底层的原因呢？
记录在案不是指著书立说，而是指企业要不断的通过错误汲取经验优化流程。

中国企业家和管理者太喜欢人治，喜欢人治的原因是没有法制，没有法制的原因是法制不健全，只好人治。

看似悖论的观点包涵着中国企业家和管理者急功近利、不善积累的劣根性。

只管当前的盈利没有考虑长期的发展规划，没有形成制度，没有固化流程，没有工作模板，没有规范体系，甚至很多企业的组织架构也是残缺不全的。

很多老板，只有灵活和小聪明。

所以，总是在偶然成功和必然失败之间徘徊，总是处于婴儿期。

婴儿不学习又如何能够长大？又如何能够不乱？结果不言而喻。

三、不理解顾客，所以盲目行动；
问问中国企业，有几个真正调研过顾客需求，并且通过一系列科学手段来甄别过顾客需求？
人人都知道顾客是上帝，那是因为顾客带着钱包，如果顾客没有钱包，那么一定是连乞丐都不如的。

中国企业喜欢打着重视顾客的幌子去骗顾客的钱。

企业真正的价值在于能够解决顾客的某种需求，企业最需要其实是给顾客一个购买的理由，如果你连顾客真正需要什么都不知道，你如何能保证企业的产品能得到顾客的接受呢？
举例来说，某房地产开发公司在庐山脚下开发某别墅项目，300多平方米的独栋别墅，销售时均价不到7000元，总价不超过220万，居然卖了几年卖不动，笔者和朋友去看了几次，得出结论：卖不动是正常的，如果卖出去了倒不正常。

我们分析存在以下几个原因：
1、客户定位模糊。

不知道客户在哪里，本地？还是外地？金字塔尖阶层？还是中产阶级……导致大额广告费做了炮灰，销售展示中心门可罗雀，销售经理换了一轮又一轮，销售员换了一批又一批，都不能起死回生；
2、产品定位模糊。

因为客户定位模糊，所以产品定位也模糊。

目前的僵局，并非价格超越了承受能力，而是产品、服务和市场形象没有满足目标客户或者说超出目标客户的心理预期。

导致出现以下错位：1）销售展示中心陈旧、破败，连买普通物业的都不如，如何能卖高端别墅？2）销售员素质要么象村姑，要么象大妈，如何体现高端别墅的形象？3）别墅区杂草重生，与外界普通小区混为一体，如何区隔高端别墅的档次？又能如何吸引高端消费者光顾？
3、渠道偏差。

因为客户定位模糊，所以不知道客户在哪里？认为本地人买不起，客户应该是外地客源。

实际上，本地高端客户也很多。

4、功能偏差：养生度假型产品。

我们经过详细论证，最后给开发商开一剂药方，半年后，即起死回生，不仅价格提升到300万每栋，而且销售情况非常好。

1、重新定位，重塑差异化强势的市场形象；
2、产品整改，园林景观优化，做出高端别墅的样子来；
3、强调情境样板区，强化体验感；
4、营造私密高端的权贵圈子；
5、一支训练有素、强势主导的销售执行队伍。

顾客需求确认和甄别是一项技术，包括黑盒测试（功能测试）、白盒测试（也称结构测试或逻辑驱动测试）、SPC统计制程分析、甚至心理学分析等一大堆专业科学。

缺乏了对消费者的深入研究，产成品和库存品划等号的可能性也越大。

只有找对了顾客的需求，才能避免盲目行动，“做正确的事情”永远比“正确的做事情”更有难度也更有价值。

四、拢不了人心，所以无法长久
中国企业家和管理者经常会出现集体跳槽、发起人散伙之类的混乱事情，这是讲高层。

那么，基层员工呢？会经常觉得自己受不到领导的重视而缺乏积极性，从而影响生产力，就而久之，人心离散，人员流动频繁。

公司人员的流动给公司造成了不可计算的损失，行业里如此之事是见怪不怪，伤心的是老板，累的也是老板。

由于中国企业家普遍处在婴儿期，渴望得到中国和世界的认可。

但世界太遥远，所以只有一直向前看，于是成为工作的奴隶，而忘了工作本身可以是一件快乐和有意义的事情。

中国企业家也有大方的，年终奖发的多多的，但这种情况多半是国企的领导。

不是自己的钱，所以无所谓。

谈到自己的钱，中国企业家大多数太穷了，亿万富翁还不一定算什么人物，个人资产10个亿的已经不多了，100个亿的都可以进入中国前10强了。

所以他们太穷了，所以需要不断的挣钱，还舍不得花钱。

所以会忽视自己的身体，导致企业领导人离去；会忽视员工的精神追求，所以会导致员工出工不出力，企业效率降低。

这是普遍情况，在这种情况下，老板也好员工也好，都把干工作和谋生划上了等号，自然就会从低收入向高收入流动，这样的企业怎么可能长久呢？
4宗罪：人才太少
千军易得，一将难求。

古今如此。

中国的民营企业面临一个普遍的问题，就是老板缺管理才能，凡事一把抓！
举例来说，有些公司甚至还是集团公司，各种规章制度厚厚几大本，让人看都看不过来，考勤等都很严格，除此之后，公司还有严格的绩效考核，员工每天干了些什么事都有严格的考核，员工们都很忙很累，小到前台打字员大到公司老板，但就是不出活，老板一天不在都不行。

仔细深入观察就会发现，这样的公司一般老板都不太爱放权，大小事都得老板一个人说了算，久而久之，大家就都养成了依赖心理，凡事等老板下决定，下任务，事情做了等老板来修改来扫尾。

老板一天不在，即使授权相关部门会签，所谓“会签”要么应付，要么部门之间互相推诿、扯皮，导致公司的大小事没人拍板，就只好干等着，就处于瘫痪的状态。

也许有人会问，这样的公司没有中层干部吗？没有经理主管吗？有，但形同虚设，因为中层干部知道自己说了也没用，员工知道干部说了也不算，只有老板说的才算之后，大家有事也不问中层干部，中层干部也落得个清闲干脆不大管了。

其实很简单，这公司的问题就出在管理上，这样的公司的核心问题是管理问题。

管理是什么，就是协调人际关系的能力，管理是让别人干活，是让别的有激情有责任心的人干活，是激发你所管理的人的所有的全部的能力并让其在最好的状态下发挥出来。

可是这样的公司呢，做得相反，不是在激发员工的能力，只是不停的激发老板的能力，所以老板很苦很累很被动。

为什么老板那么累呢？因为公司大大小小的事，每个员工要干的事他都得亲自过问亲自干一遍，所以这老板就是一个全能的员工！
而这样公司的员工如何呢？员工也很累，不知道该干什么活，不知道怎样干活才是对的，不知道发挥自己的主观能动性，因为所有的事都得老板说了才能算，所有的事老板没说做就不能做，老板没有说做好了就不能结束，这就形成了一个怪圈。

刘邦一个小小的亭长，带兵打仗不如韩信、运筹帷幄不如箫何，却能做皇帝，靠的是什么，就是他的管理才能，他能把这些能人聚积在自己手下，为自己打江山卖命，这就是他最大的能力。

刘备文不及诸葛亮，武不及张飞，仗义不及关羽，遇到事往地上一坐，两眼一抹泪，但他能三顾茅屋把诸葛亮请出来帮他，他能与张关结成弟兄，他有五虎上将为他效命，为他分忧解难，为他打江山，所以他能三分天下，与曹孙抗衡，凭的是啥，就是他的管理能力。

我们的企业要发展要壮大，老板们是不是也应该学学管理，学学放权，学会信任，学学笼络人心了，否则企业发展得再大，也只能是老板一个人的企业，企业发展得再大，也只能让老板一个人做事，也只能把老板累得更狠、更苦！。