21世纪企业竞争前沿--大规模定制模式下的敏捷产品开发(PPT 53张)
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敏捷开发分享篇 ppt课件
四. DC7.0敏捷
于是我们把需求表和估算表整形成我们的PBL，走敏捷流程
PBL: 需求文档和估算表直接转换，形成了我们DC7.0 PBL 根据工作量，我们迭代分为6个sprint，每个迭代持续时间为3周
3周，挂钩原则体现： 第3点原则， 经常性地交付可以工作的软件，交付的间隔可以 从几个星期到几个月，交付的时间间隔越短越好 第8点原则，敏捷过程提倡可持续的开发速度。责任人、开发 者和用户应该能够保持一个长期的、恒定的开发速度。（通过 恒定的周期，能更好的评估组员的生产效率，更有利于恒定的 开发速度)
四. DC7.0敏捷
需求体验，直接提供IP给市场、客服、规划，可实时进行体验反 馈
挂钩原则：第1点，我们最优先要做的是通过尽早的、持续的交付 有价值的软件来使客户满意。
挂钩核心价值：客户（利益关系人）合作胜过合同谈判 sprint计划会议&评审会议&回顾会议
挂钩原则：第12点，每隔一定时间，团队会在如何才能更有效地 工作方面进行反省，然后相应的对自己的行为进行调整。 （回顾、可持续改进）
理解：在十几或者二十几个人组成的大团队中，文档是一种比较合适的传递 知识和交流的途径。而敏捷团队一般不会很多人（大团队实施敏捷时也会分 成多个小的敏捷团队），所以大量的文档交流其实并不是很经济的做法。此 时面对面的交谈反而更快速有效。
二. 敏捷12条原则
7、 工作的软件是首要进度度量标准。 理解：衡量这个功能是否完成的首要标准就是这个功能可以工作了，对用户 来说已经可以应用了。(关键点： 完成标准要明确好，最好是可工作的软件）
二. 敏捷12条原则
11、 最好的构架、需求和设计出自自组织的团队 理解： 自组织团队的第一个要素就是必须有一个团队，而不仅仅是一群人，更不是 一个团伙。团队，共同完成一个伟大的使命；自我管理；高效完成
敏捷开发 PPT课件
二. 核心价值解读
4. 变化响应高于计划遵循
理解： 所面临问题的理解会不断变化，有需求的变化、有关系人期望的变化、 有环境因素的变化等等，变化是必然的。
预先制定项目计划是必需的，但是项目计划必须是有灵活性的。
二. 敏捷12条原则
1、我们最优先要做的是通过尽早的、持续的交付有价值的软件来使客户满 意
2. 查询统计页面功能也更比较独立的，相互依赖比较少。
3. 该覆盖率的单元测试和自动化
于是我们把需求表和估算表整形成我们的PBL，走敏捷流程
这里我们回顾一下，什么是迭代？ 迭代是指把一个复杂且开发周 期很长的开发任务，分解为很多小周期可完成的任务。 ---对，我 们DC可切分成小任务开，符合迭代概念 ！
三. 敏捷大致流程-如何进行Scrum开发？
站123注1一23代S团示得更...S...立：昨今存pp天的迭理目队工到rBr会不i天天在in召工na代解的在作反ttc议要完计的开作评计最是会成馈k计l（讨成划风o项审划终选议果，划g论1情险会会用择中，并会0条具分况和议在户和向团以议目体钟障每到估最 队 之的以碍个底算终成创问内反迭要本用员建题）馈代什次户希或第么迭展望变
编码完成 还要花很多时间去补代码和改bug 准（前端）：和后台联调通过，没问题后签入代码（json已经
标准
定义好的前提下可以假数据模块）release标准(每个迭代提交
测试前做，Sprint不用做)：7、BVT案例执行通过
BVT测试完 成标准
保证基本功能正常
release标准(每个迭代提交测试前做，Sprint不用做)：所有 BVT发现的缺陷已修复并回归通过
二. 敏捷12条原则
5、围绕被激励起来的人个来构建项目。给他们提供所需要的环境和支持， 并且信任他们能够完成工作。
敏捷开发的现状及其在中国的发展ppt课件
2019 4
CMMI
对现在的软件企业来说，CMMI3级是进入 行业的敲门砖，很多企业都会为了这个证 书做很多的表面工作，而在更多的软件从 业人员眼中，CMMI就是一堆的文档、一堆 规范、一堆要求，没有任何的实用价值， 甚至在部分人的眼里，CMMI还是会阻碍项 目目标达成的障碍。 那么，到底什么是CMMI？
2019 5
CMMI是甲方在受够了各种各样不同水平的 乙方的折磨之后，为了选择合格的乙方而 形成的模型，是对乙方能力和水平衡量的 各种条条框框的集合。各种各样的文档、 规范、要求，只是为了让甲方安心而出现 的，是CMMI的表现。
2019
-
6
概述
近几年，敏捷软件开发在软件工业界有了 良好的发展势头并逐渐被推广开来。一些 著名的公司如Google, Microsoft和Yahoo和 众多的中小公司都已经开始采用敏捷开发， 尤其是Scrum。它们中的许多已经有了较长 时间的经验。中国的许多开发团队这几年 也在逐渐接受并应用这种开发模式
2019 14
敏捷在中国没流行的几点原因
时间问题 几个误区： · 敏捷对人的要求很高 · 敏捷没有文档，也不做设计 · 敏捷就是XP，就是Scrum · 敏捷很好，因此我要制定标准，所有项目都 要遵循着个标准
2019 15
前景广阔
在中国，大规模的软件公司只有少数几个， 剩下的大多数开发团队规模都不大。这些 小团队大多采用“实用主义”。
2019
-
20
2019 17
后面内容直接删除就行 资料可以编辑修改使用 资料可以编辑修改使用
资料仅供参考，实际情况实际分析
HOPE
如果中国的软件业界能够在敏捷开发的理 论与实践方面迎头赶上并有所创新，敏捷 开发一定能为中国的软件产业效率和质量 的提高，和进入甚至领先国际市场起到决 定性的推动作用。我们相信，敏捷在中国 很快就会迎来一个迅猛的发展时期。
CMMI
对现在的软件企业来说，CMMI3级是进入 行业的敲门砖，很多企业都会为了这个证 书做很多的表面工作，而在更多的软件从 业人员眼中，CMMI就是一堆的文档、一堆 规范、一堆要求，没有任何的实用价值， 甚至在部分人的眼里，CMMI还是会阻碍项 目目标达成的障碍。 那么，到底什么是CMMI？
2019 5
CMMI是甲方在受够了各种各样不同水平的 乙方的折磨之后，为了选择合格的乙方而 形成的模型，是对乙方能力和水平衡量的 各种条条框框的集合。各种各样的文档、 规范、要求，只是为了让甲方安心而出现 的，是CMMI的表现。
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概述
近几年，敏捷软件开发在软件工业界有了 良好的发展势头并逐渐被推广开来。一些 著名的公司如Google, Microsoft和Yahoo和 众多的中小公司都已经开始采用敏捷开发， 尤其是Scrum。它们中的许多已经有了较长 时间的经验。中国的许多开发团队这几年 也在逐渐接受并应用这种开发模式
2019 14
敏捷在中国没流行的几点原因
时间问题 几个误区： · 敏捷对人的要求很高 · 敏捷没有文档，也不做设计 · 敏捷就是XP，就是Scrum · 敏捷很好，因此我要制定标准，所有项目都 要遵循着个标准
2019 15
前景广阔
在中国，大规模的软件公司只有少数几个， 剩下的大多数开发团队规模都不大。这些 小团队大多采用“实用主义”。
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2019 17
后面内容直接删除就行 资料可以编辑修改使用 资料可以编辑修改使用
资料仅供参考，实际情况实际分析
HOPE
如果中国的软件业界能够在敏捷开发的理 论与实践方面迎头赶上并有所创新，敏捷 开发一定能为中国的软件产业效率和质量 的提高，和进入甚至领先国际市场起到决 定性的推动作用。我们相信，敏捷在中国 很快就会迎来一个迅猛的发展时期。
敏捷制造专题教育课件
•
4、措施论旳指导
•
5、环境美化旳工作
•
6、绩效测量与评价
•
7、原则和法规旳作用
•
8、组织实践
实施敏捷制造旳意义
• 敏捷制造是全球范围内企业和市场旳集成，目旳是将企业、 商业、顾客、学校、行政部门、金融等行业都用网络连通， 形成一种与生产、制造、服务等亲密有关旳网络，制造企 业不再拘泥于固定旳形式和组织构造，实现面对网络旳设 计、制造、销售和服务。
敏捷制造系统旳框架
敏捷制造技术旳优缺陷
• 敏捷制造旳优点：生产更快，成本更低，劳动生产率更高 ，机器生产率加紧，质量提升，提升生产系统可靠性，降 低库存，合用于CAD/CAM操作。
• 缺陷：实施起来费用高。
敏捷制造旳目旳
• 敏捷制造旳目旳可概括为：“将柔性生产技术，有技术、 有知识旳劳动力与能够增进企业内部和企业之间合作旳灵 活管理（三要素）集成在一起，经过所建立旳共同基础构 造，对迅速变化旳市场需求和市场实际做出迅速响应”。
虚拟企业几种明显旳优点：
1)中小企业能够经过分享其他合作者旳资源完毕过去只有 大企业才干完毕旳工作，而大企业在不需要大量投资旳情况 下经过转包生产旳方式迅速扩大它旳生产能力和市场拥有率， 从另一角度也降低了失败旳风险。
2)因为合作者有着各自旳专长和优势，虚拟企业能够在经 济和技术实力上很以际合作，使每一种合作者都有机会 进入更广泛旳市场，各自旳资源能够得到充分旳利用，取得 局部最优基础上旳全局最优。
4)可兼容企业间旳竞争和合作,保存竞争旳活力,又防止过 分旳竞争。
(1)物理基 础构造
(2)法律 基础构造
(3)社会基 础构造
(4)信息基 础构造
敏捷制造旳基础构造
大规模定制模式下的产品开发
忽视任何一个设计时需要考虑的因素都意味着不得不在后面进行协调， 而这种协调可能是非常困难的。
需考虑的因素：功能、成本、营销因素、工厂因素、社会因素、环境因素
－开发阶段
１、产品定义阶段 产品的规格说明和资源的优先顺序
２、结构设计阶段 简化的概念和优化的结构，包括模块化和定制生产的策略
３、设计阶段 完整的产品／工艺设计，从而将样机检测和实验性生产的减至最低或取消
（一）、产品开发的费用
１、产品族的优化选择 ２、多功能设计团队 ３、系统的产品定义 ４、根据总成本做出决定 ５、有效的设计技术 ６、开发效率越高，成本越低 ７、开发速度越快，产品落伍的风险越小
10
（二）、工程更改
随着产品进入生产阶段，更改的费用急剧上升。
（三）、质量成本
“质量成本”实际上是由于低质量而造成的成本，即发现和修复缺陷的成本。
设计人员需要得到各种专业人员的帮助。如试验设计、专利法等。
１１、其它项目
由于必须使用通用的零件、模块、工具和工艺，多个产品开发项目之间的 协作是非常重要的。
15
－组织结构
从传统的功能模型演变为“矩阵”的结构。
－设计理念
设计团队必须使所设计的产品满足所有这些因素之间的平衡关系，并且 要额外地考虑那些使定制的产品能够高效地生产和销售所必需的因素。
大规模定制
大规模定制是指,以大规模生产的成本和速度,为单个 客户或小批量多品种的市场定制生产任意数量的产品。
优点:1、满足单个客户不断增长的多样化愿望和需求；
定制的产品比标准化产品的使用价值更高,它们更能符合个体的需求
2、达到产品的低成本和品种多样化的目的；
减少库存费用，避免了客户因得不到想要的产品而离开
－多功能设计团队
需考虑的因素：功能、成本、营销因素、工厂因素、社会因素、环境因素
－开发阶段
１、产品定义阶段 产品的规格说明和资源的优先顺序
２、结构设计阶段 简化的概念和优化的结构，包括模块化和定制生产的策略
３、设计阶段 完整的产品／工艺设计，从而将样机检测和实验性生产的减至最低或取消
（一）、产品开发的费用
１、产品族的优化选择 ２、多功能设计团队 ３、系统的产品定义 ４、根据总成本做出决定 ５、有效的设计技术 ６、开发效率越高，成本越低 ７、开发速度越快，产品落伍的风险越小
10
（二）、工程更改
随着产品进入生产阶段，更改的费用急剧上升。
（三）、质量成本
“质量成本”实际上是由于低质量而造成的成本，即发现和修复缺陷的成本。
设计人员需要得到各种专业人员的帮助。如试验设计、专利法等。
１１、其它项目
由于必须使用通用的零件、模块、工具和工艺，多个产品开发项目之间的 协作是非常重要的。
15
－组织结构
从传统的功能模型演变为“矩阵”的结构。
－设计理念
设计团队必须使所设计的产品满足所有这些因素之间的平衡关系，并且 要额外地考虑那些使定制的产品能够高效地生产和销售所必需的因素。
大规模定制
大规模定制是指,以大规模生产的成本和速度,为单个 客户或小批量多品种的市场定制生产任意数量的产品。
优点:1、满足单个客户不断增长的多样化愿望和需求；
定制的产品比标准化产品的使用价值更高,它们更能符合个体的需求
2、达到产品的低成本和品种多样化的目的；
减少库存费用，避免了客户因得不到想要的产品而离开
－多功能设计团队
企业竞争之大规模定制模式下的敏捷制造
企业竞争之大规模定制模式下的敏捷制造企业竞争之大规模定制模式下的敏捷制造随着市场需求多样化以及消费者个性化需求的增加，企业面临着如何满足不同顾客需求的难题。
传统的大规模生产模式难以满足这样的需求，因为它追求批量生产、标准化生产，无法快速灵活地适应市场变化。
因此，大规模定制模式应运而生。
在这种模式下，企业不仅能够实现大规模生产，而且能够根据客户的具体需求进行产品个性化定制。
然而，大规模定制模式的实施并非易事。
企业需要解决的一个重要问题是如何降低生产成本和提高生产效率。
敏捷制造就是一种在大规模定制模式下应对这一挑战的解决方案。
敏捷制造是指企业快速、灵活、高效地生产产品或提供服务的能力。
它注重生产过程的流程化与标准化，充分利用信息技术，提高生产效率。
这一制造模式的核心思想是将传统的大规模生产流程细化为多个小规模生产单元，并通过有效的信息流、物流和人流来协调各个单元的工作，实现生产的快速迭代和定制。
在敏捷制造中，企业需要实施以下几个关键措施：首先，建立信息化系统。
通过建立数字化生产管理系统，企业能够实时跟踪生产过程，掌握市场需求变化，及时调整生产计划和调配资源，提高生产效率和产品质量。
此外，企业还可以通过建立供应链管理系统，与供应商、分销商和顾客实现信息共享，提高供应链的透明度和协同性。
其次，采用模块化设计和柔性制造技术。
模块化设计可以将产品划分为多个独立的模块，使得每个模块可以单独设计、生产和更新，从而实现产品的快速迭代和定制。
柔性制造技术则可以充分利用灵活的生产设备和智能化的生产工艺，提高生产的适应性和效率。
再次，建立高效的协同团队。
敏捷制造强调团队合作与沟通，企业需要建立横向协调机制和纵向协同机制，使得各个生产单元之间能够有效地协作和共享资源。
同时，企业还需要培养一支高素质、高效能的员工队伍，提高员工的专业技能和创新能力，为企业的敏捷制造提供有力支持。
最后，注重持续改进和学习。
敏捷制造是一个不断迭代、不断改进的过程。
大规模定制模式下的产品开发共22页
－多功能设计团队
设计团队的组成：设计工程师、制造工程师、服务代表、营销经理、客户、 经理商、财务代表、工业设计师、质量和检验人员、采购代表、供应商、法 规协调专家、生产工人、专业人员、其它项目的代表。
１、制造部门、服务部门和供应商 制造和服务代表一定不能等到图纸出来后再参与修改，他们的作用在于不
断影响产品的设计，以保证产品的可制性和服务性。
零件的通用化是通过将某些首选零件进行标准化，从而减少不同
零件（零件种类）数目的非常有效的方法。它通常应用于外购零件， 但也适用于自制的零件。
问题：何为设计新产品所需的最小的零件表？
1、确认零件固有的通用性：选择现有零件中使用率最高者 2、建立基本零件表 3、新产生的零件 4、合并重复的零件 5、合并平行的零件系列 6、零件表的结构化 7、对零件进行复审 8、分发基本零件表草表 9、基本零件表的最后确定 10、确定实施通用化的范围 11、对设计人员进行教育 12、确定采用通用零件表的严格程度 13、下发通用零件表
（四）、工厂的效率 （五）、合理地选择成本最低的制造商 （六）、柔性 （七）、定制和配置的成本 （八）、产品多样化成本 （九）、材料管理 （十）、营销成本 （十一）、销售和分销成本 （十二）、寿命周期成本 （十三）、按定单生产
三、敏捷产品开发
两种含义： 1、指一种敏捷的产品开发过程； 2、指敏捷产品的开发。
大规模定制模式下的产品开发
•
46、寓形宇内复几时，曷不委心任去 留。
•
47、采菊东篱下，悠然见南山。
•
48、啸傲东轩下，聊复得此生。
•
49、勤学如春起之苗，不见其增，日 有所长 。
•
50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结 ，箪瓢 屡空， 晏如也 。
设计团队的组成：设计工程师、制造工程师、服务代表、营销经理、客户、 经理商、财务代表、工业设计师、质量和检验人员、采购代表、供应商、法 规协调专家、生产工人、专业人员、其它项目的代表。
１、制造部门、服务部门和供应商 制造和服务代表一定不能等到图纸出来后再参与修改，他们的作用在于不
断影响产品的设计，以保证产品的可制性和服务性。
零件的通用化是通过将某些首选零件进行标准化，从而减少不同
零件（零件种类）数目的非常有效的方法。它通常应用于外购零件， 但也适用于自制的零件。
问题：何为设计新产品所需的最小的零件表？
1、确认零件固有的通用性：选择现有零件中使用率最高者 2、建立基本零件表 3、新产生的零件 4、合并重复的零件 5、合并平行的零件系列 6、零件表的结构化 7、对零件进行复审 8、分发基本零件表草表 9、基本零件表的最后确定 10、确定实施通用化的范围 11、对设计人员进行教育 12、确定采用通用零件表的严格程度 13、下发通用零件表
（四）、工厂的效率 （五）、合理地选择成本最低的制造商 （六）、柔性 （七）、定制和配置的成本 （八）、产品多样化成本 （九）、材料管理 （十）、营销成本 （十一）、销售和分销成本 （十二）、寿命周期成本 （十三）、按定单生产
三、敏捷产品开发
两种含义： 1、指一种敏捷的产品开发过程； 2、指敏捷产品的开发。
大规模定制模式下的产品开发
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46、寓形宇内复几时，曷不委心任去 留。
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47、采菊东篱下，悠然见南山。
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48、啸傲东轩下，聊复得此生。
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49、勤学如春起之苗，不见其增，日 有所长 。
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50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结 ，箪瓢 屡空， 晏如也 。
18-大规模定制
13
向大规模定制转变
转变的步骤
2.建立明确的具有激励效应的远景规划 2.建立明确的具有激励效应的远景规划
– 远景规划一定要让全体员工明确重大的变 革是必须的； 革是必须的； – 必须指出需要变革的方向和力度。 必须指出需要变革的方向和力度。
14
向大规模定制转变
转变的步骤
3.确定向大规模定制转变的策略(根据自身的情 3.确定向大规模定制转变的策略 确定向大规模定制转变的策略( 况，在价值链的重要环节选择以下一种或多 种策略加以应用。 种策略加以应用。
19
大规模定制下的敏捷产品开发
4.大规模定制产品开发的步骤 4.大规模定制产品开发的步骤
– – – – – 全面了解客户需求； 全面了解客户需求； 从客户角度确定产品系列； 从客户角度确定产品系列； 设计结构化模块化产品； 设计结构化模块化产品； 模块和零件的标准化； 模块和零件的标准化； 实现模块和零件加工工艺的标准化。 实现模块和零件加工工艺的标准化。
7
大规模定制时代的到来
100年来生产方式经历了从单件小批量 100年来生产方式经历了从单件小批量 生产、大批量的流水线生产、精益生产， 直至近年来出现的大规模定制。从本质 上分析，它并不是某个企业选择的结果， 更不是某个企业家选择的结果，而是社 会发展的必然结果，是企业为了适应社 会经济的发展，满足新的消费需求特点， 不断改进生产方式，提高竞争力的结果。
二十世纪中叶——以丰田生产方式随之 二十世纪中叶——以丰田生产方式随之 产生. 产生.
– 通过持续地改进工艺，能够提高制造柔性， 通过持续地改进工艺，能够提高制造柔性， 可以使成本更低质量更好. 可以使成本更低质量更好. – 经过二十多年的努力，创造出持续改善模 经过二十多年的努力，创造出持续改善模 精益生产） 式（精益生产）. – 取得了对竞争对手的明显优势. 取得了对竞争对手的明显优势.
大规模定制生产--企业竞争的新前沿(PPT 46页)
21
大规模定制生产模式的形成
实现：大规模 ＋ 定制化 1、原材料和零部件的及时发送和生产，消除过程间断， 降低库存成本 2、减少准备和周转次数，降低运行规模和变化成本 3、压缩价值链中所有过程的循环周期，降低成本 4、按订单而不是预测生产，订单可提供个性化定制需要 的信息，降低库存成本。
22
大规模定制产品和服务
手工生产的基 本思想的延续
机器和工艺可以提高手工工匠的技能， 机器越灵活，工艺的应用越广泛，就越 能扩展手工工匠的生产表达能力
大规模生产
如果机器代替了人的技能，生产任何产 品的成本都可能大大地降低
11
大规模生产模式
特征与原则
可互换的零件 专用的机器 以生产过程为中心 劳动分工
流水线生产 以低成本/低价格为目标 规模经济 产品标准化 专业化程度 以工作效率为中心 由专业管理人员组成的分层组织机构 垂直集成
经济周期冲击 不确定性
低成本、质量稳定的标准产品
产品和过程技术冲击
统一的市场
稳定 的需求
忽略细 分市场
库存调整
变化的人口 变化的需求
17
大规模定制生产模式的形成
大规模生产在20世纪60年代开始衰退，70年
代衰退的速度更快，最终在80年代开始形成新的
管理思想。
20世纪90年代竞争形势的特征
基于时间的竞争 产品品种激剧增加 及时生产 区域经营 持续改进 产品生命周期缩短 市场驱动的质量 全球化 网络组织 微型市场 定制化的提高
1913年10月，引入T型车装配线时，一辆汽车12小时8分 2小时35分 1914年3月，1小时30分 每天1000辆T型车走下装配线。
13
大规模生产模式
大规模定制生产模式的形成
实现：大规模 ＋ 定制化 1、原材料和零部件的及时发送和生产，消除过程间断， 降低库存成本 2、减少准备和周转次数，降低运行规模和变化成本 3、压缩价值链中所有过程的循环周期，降低成本 4、按订单而不是预测生产，订单可提供个性化定制需要 的信息，降低库存成本。
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大规模定制产品和服务
手工生产的基 本思想的延续
机器和工艺可以提高手工工匠的技能， 机器越灵活，工艺的应用越广泛，就越 能扩展手工工匠的生产表达能力
大规模生产
如果机器代替了人的技能，生产任何产 品的成本都可能大大地降低
11
大规模生产模式
特征与原则
可互换的零件 专用的机器 以生产过程为中心 劳动分工
流水线生产 以低成本/低价格为目标 规模经济 产品标准化 专业化程度 以工作效率为中心 由专业管理人员组成的分层组织机构 垂直集成
经济周期冲击 不确定性
低成本、质量稳定的标准产品
产品和过程技术冲击
统一的市场
稳定 的需求
忽略细 分市场
库存调整
变化的人口 变化的需求
17
大规模定制生产模式的形成
大规模生产在20世纪60年代开始衰退，70年
代衰退的速度更快，最终在80年代开始形成新的
管理思想。
20世纪90年代竞争形势的特征
基于时间的竞争 产品品种激剧增加 及时生产 区域经营 持续改进 产品生命周期缩短 市场驱动的质量 全球化 网络组织 微型市场 定制化的提高
1913年10月，引入T型车装配线时，一辆汽车12小时8分 2小时35分 1914年3月，1小时30分 每天1000辆T型车走下装配线。
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大规模生产模式
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如何减少内部多样化
对零件、材料、工具和工艺过程进行标准化、 通用化。
减少内部多样化的作用
柔性（消除制造的准备工作、减少库存、内部材 料后勤管理、面包车分发）
响应速度（按订单生产、零件的可获得性、供货
商快速交货）
降低成本（采购成本、减少厂房空间、降低一般 性管理成本） 质量（产品质量、持续的改善、减少供货商）
可调节的定制，是一种可逆的定制
产品的方法。例如：调节自行车的车座
和车把的高度和角度就是可调节性的定
制。
参数化的定制
参数化的定制：包括一种永久性的适配、
混合或裁剪。例如：在保龄球上打孔、服装
的裁剪、打磨眼镜片、油漆或化学药品的混
合、电线或管子的截断，以及金属零件的机
加工。
DD 山东人才网
及早丛客户那里获得反馈。
系统地定义产品族，以满足“客户的呼声”。
质量功能配置（QFD）介绍
QFD是一种能系统地将客户的呼声转化为产 品设计的详细说明和资源的优先顺序的工具，其
作用在于将客户主观的想法和要求，转化为客观 的详细说明，从而为设计人员的产品设计提供服 务。 一般来说，QFD的输入是一系列主观性的 客户偏爱，输出是产品的详细说明和资源的优先 顺序。
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1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。 2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力! 4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟 无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃! 5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。 6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。 7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江 河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。 8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。 9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人， 人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。 10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。 11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。 12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。 13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发 悲心，饶益众生为他人。 14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。 15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋! 16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣， 但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。 17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。 18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
“上限”和“下限”确定可行的取值范围；
“增长幅度”指定在取值范围内的合适的增加幅度（步
数或增量）。
定制产品的方法
模块化的定制
可调节的定制
参数化的定制
模块化的定制
模块化的定制，是将模块的各种不同
组合装配在一起，实现产品的定制。例
如，发动机、传动机构、音响设备、轮
胎与车轮的组合等等。
可调节的定制
离散产品QFD
相 对 重 要 性
客观的工程性能衡量 客户感觉
输入
客户的主观偏爱
相关矩阵
当前产品 竞争产品
输出
设计详细说明
资源的优先顺序
离散产品QFD输出
“设计详细说明”一行的值是设计人员 用来设计产品的实际数据；
“资源优先顺序”一行显示的是设计
团队应该在设计的各个方面分别投入的精 力的百分比。
大规模定制模式下QFD
规模定制模式下的敏捷产品开发
著：David.M.Anderson B.Joseph Pine II
21世纪企业竞争前沿——大
企业
客户
个性化需求
产品多样化
大规模
市场变化无穷 对市场做出 迅速反应
市场竞争激烈
低成本 价格优势
定制
2
Summery
如何管理产品的多样化 如何迅速而方便地进行产品的定制 如何以JIT和敏捷制造方式进行产品的开发
如何管理产品的多样化
多样化成本模型
加 服 质 营 本定 操 材 产 准 库 工务量销 制作料品备存 柔 、 改工 性 配 型作 置 的 成
型多 的样 几化 个成 要本 素模
如何管理产品的多样化
结论1：大规模定制企业力求进行有效的
有用产品多样化的尽量增加，同时尽量减 少内部多样化
提出了获得敏捷制造能力的15个步骤
如何迅速而方便地进行产品的定制
结论
大规模定制通过柔性的或敏捷的制造，以任意的 批量生产许多多样化的产品，无需为了改变生产 系统的设置而将生产停顿下来 在相同的设备能力下，一个进行大规模定制的工 厂其生产率与进行大规模生产的工厂的生产率是
相同的，甚至更高
Summery
如何迅速而方便地进行产品的定制
——挑战低成本
消除没有价值的活动
生产准备工作 库存 零件的集中 对重复出现的缺陷的补救 多余的加工 被浪费的机床利用率 厂房空间的不充分利用 材料管理的费用 过多零件和工序所造成的额外服务成本
结论
在总成本的基础上对成本进行分析，大规
模定制生产模式能以相当低的成本水平进
行生产
用敏捷制造的方式快速地生产产品
如何迅速而方便地进行产品的定制
——挑战速度
产品系列的合理化和零件的通用化和各种标准化 都为实现快速产品定制准备了条件 缩短生产准备时间和减少生产批量
目标：在同一工厂生产不同产品的切换时间为零
进行准时制造，降低库存 提高制造的敏捷性
外部多样化
内部多样化
外部多样化 ----客户可见的
客户欢迎的、有用的多 样化，如不同的风格、 不同的规格。
无用的，对客户来说是 表面的、不重要的，甚 至是令人困惑的。 例如，尼桑汽车有87种 可供选用的方向盘，其 中70种只安装在5%的汽 车上。
内部多样化 -----总是不好的
在产品制造和分销过程中可以感受到的 通常表现为零件、特征、工具、夹具、原材料 和工艺方面过多的和不必要的种类
如何管理产品的多样化 如何迅速而方便地进行产品的定制 如何以JIT和敏捷制造方式进行产品的开发
用敏捷制造的方式 快速地开发产品
如何以JIT和敏捷制造方式进行产 品的开发
产品的规划和订单的完成
确定那些产品适合大规模定制 大规模定制订单的处理
将产品开发视为一种投资 并行工程和多功能设计团队 强调整个企业协同工作 产品定义（QFD） 确定产品系列结构 产品的各种方法 大规模定制产品涉及16个步骤 确定定制
客户需求 企业的核心能力 与全新产品系列的竞争力 未来的潜力
11.
12.
如何管理产品的多样化
根据多样化成本对产品系列进行划分
如何管理产品的多样化
结论2：保留在大规模生产模式中的“盈利”
产品，而取消多样化成本很高的“赔钱”产 品
如何管理产品的多样化
现有产品的分析：多样化的分析 现有产品系列的合理化 标准化：现有产品和为大规模定制模式设 计的新产品之间的桥梁
如何管理产品的多样化
现有产品的分析：产品多样化的分析 现有产品系列的合理化 通用化和标准化
如何管理产品的多样化
产品的多样化
产品的外部多样化（有用的，无效的） 产品的内部多样化
产品的多样化成本
多样化成本模型
如何管理产品的多样化
企业以大规模生产 模式下适应市 场多样化，成 本随产品的多 样化呈指数上 升 而大规模定制满足 多样化需求将 以较低成本进 行
21世纪企业竞争前沿 -----大规模定制模式下的敏捷产品开发
产品规划时需要注意的方面 质量功能配置（QFD）介绍