某公司年绩效管理项目设计报告.pptx
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公司战略规划与目标
部门目标与行动计划
绩效 结果应用
绩效指标 与目标设
定பைடு நூலகம்
绩效监控 和指导
绩效考核
绩效管理体系设计的作用
7
• 帮助员工确定其工作的重心 是什么，有利于员工专注注 意力，致力于对公司绩效最 有帮助的工作
为员工指明工作 努力的方向
• 把公司、部门、团队、岗位的 目标与实现公司战略紧密联系
紧密联系岗位、 部门与公司的战
• 全公司年中回顾和年终评估 • 缺少对组织绩效指标的及时监控 • 管理人员的绩效沟通过于随便，甚
至流于形式
公司战略只有少数人 知道且没有规范流程 化
公司无固定的战略管理组织，也无明确战略组织分工和规范的管理流程， 除少数部门一级部门领导知道零星的公司战略外，很多人并不知情，工作 方向都是靠悟。公司决策层和管理层之间管理信息沟通出现不畅，更无从 进行战略的分解。
公司只有个人考核， 无公司层面考核和团 队考核
绩效理念 方面
现有绩效管理体系
缺少公司层面以及许多部门层面的指 标设置
岗位业绩指标过于笼统，主观性较强
建议的绩效管理体系
• 全过程的绩效管理概念，从绩效指 标与目标设定开始，包括绩效监控 和指导、绩效考核、绩效结果应用
• 强调从目标设定开始的全过程沟通
绩效内容 方面
• 岗位业绩指标过于笼统，主观性较 强
考核没有遵循“PDCA”循环，整个考核过程双方就如何确定考核内容、如 何操作评判标准和为什么得出某项考核结果等想法没有很好沟通；缺乏沟 通使得员工没有透过考核过程去了解自己的强弱项，以清楚自己近期与远 期的努力方向。
现有的组织和员工的绩效考核都由人力资源部门来牵头，而事实上人力资 源对于组织的绩效考核成果无法进行深入的分析和制订行动计划，应由负 责企业经营管理的部门来执行组织的考核，及时发现问题和解决问题。
**年绩效管理项目设计报告
现行绩效管理体系诊断分析
2
首先，现有绩效考核停留在传统人事考核基础上，只针对员工个人考核， 而没有从公司整体经营目标出发进行到部门到个人的绩效目标层层分解。
公司经营计划只有业 绩目标，无法进行分 解
公司年度经营计划制定无明确的流程和规范，基本方式由公司决策层根据 市场情况分析制订下年度业绩目标，而非完善的经营计划，除销售部门外 很多职能部门都无法进行经营目标分解，更无从体现绩效指标在公司里由 战略为导向层层分解的结构体系。
• 缺少公司层面以及许多部门层面的 指标设置
• 围绕公司业务目标要求建立层层分 解的组织绩效指标体系
• 对不同性质岗位设定有针对性的绩 效管理内容
• 各级组织及岗位指标明确化，减少 主观性
现有的与未来的绩效管理体系的简要对比 9
建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效 考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。
工作能力的考核结果 没有与能力培训和员 工职业发展相联系
目前在工作能力指标项目的设定上与培训部门缺乏沟通，而员工考核的结 果与员工的培训以及职业生涯脱节，更多的只是将考核看作是发奖金的前 奏。
绩效管理体系设计框架的确定
6
1、构建三层绩效管理体系：公司业绩考核、团队业绩考核和个人业绩考核，以公司战略目标为导向 进行层层分解； 2、引入平衡计分卡维度，关注企业长期与短期、财务与非财务、内部与外部、结果与动因的平衡； 3、遵循绩效管理体系的“PDCA“循环，注重绩效前期的计划和绩效结果的反馈、改进过程。
公司目前只有针对个人的考核，公司层面完全依据财务和销售报表，无公 司和团队绩效考核。
现行绩效管理体系诊断分析
3
其次，绩效指标的内容缺乏一定程度的明确性和科学性。
员工绩效指标在定性 、定量的设计上缺乏 科学性
现有的员工绩效指标明显的量化成份过少，过多的定性项目容易使考核的 结果缺乏清晰的评判标准，导致主要靠考核人主观印象评分，影响绩效的 客观真实性。
现行绩效管理体系的分析诊断
4
再次，现有绩效考核的管理流程和制度需要进一步改善。
对不同工作性质的部 门在考核频率上缺乏 针对性
整个绩效考核过程缺 乏上下级之间的有效 沟通
组织考核和员工考核 的主体混为一体
分公司里无论业务部门还是职能部门均是每月考核一次，没有考虑业务部 门和职能部门工作性质在相对动态性、稳定性上的区别，导致对职能部门 的月度考核“走形式”。
现有绩效管理体系
建议的绩效管理体系
绩效监控 和指导
• 缺少对组织绩效的监控和分析 • 在绩效考核中上下级的绩效沟通流
于形式
• 根据每一个绩效目标拟定绩效实施 计划，并进行阶段追踪，过程采取 目标管理进行监控
• 将绩效改进计划的达成情况纳入下 一阶段考核
绩效考核方 式和流程
• 分公司所有人员每月综合考评（业 绩、能力、态度）
员工绩效考核指标的 内容设计不够具体
岗位业绩考核项目过于笼统（如“及时完成任务”），没有紧密围绕岗位 职责要求和团队的绩效要求，部分业绩指标（如工作量、承担额外的工作 等）并不是非常科学的指标，不能体现该岗位的重点职责。
员工绩效指标的权重 没有突出工作重点
部分绩效指标的权重设置缺乏科学性，比如业绩指标中与工作实际相关的 指标所占的比例过低，没有突出该工作的业绩工作重点。一些与工作职责 缺乏紧密联系的考核项目充斥其中，冲淡了核心考核项目的权重。
现行绩效管理体系诊断分析
5
最后，现有绩效管理的结果在应用上与激励机制以及其他人力资源的工作 联系较为薄弱。
奖金分配不合理
每年奖金根据考核等级进行分配，而没有考虑各部门绩效差异的不同，并 且分配奖金时所有销售及非销售的岗位共同来分享总奖金，有“大锅饭” 倾向
销售系统绩效激励性 小
对销售人员的奖金核定是以绩效等级而非实际业绩达成来进行，不同结果 间的差距小，难以充分体现以业绩为导向的激励理念。
略目标
弘扬高效执行的 企业文化
• 各级管理者可以利用及 时准确的绩效信息，作 出科学的决策
实时监控绩效状 况并支持决策
• 对什么样的员工进行激 励，激励多少，绩效考 核指标提供了客观的依 据
为激励提供客观 依据
绩效管理体系的核心作用
现有的与未来的绩效管理体系的简要对比 8
建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效 考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。
部门目标与行动计划
绩效 结果应用
绩效指标 与目标设
定பைடு நூலகம்
绩效监控 和指导
绩效考核
绩效管理体系设计的作用
7
• 帮助员工确定其工作的重心 是什么，有利于员工专注注 意力，致力于对公司绩效最 有帮助的工作
为员工指明工作 努力的方向
• 把公司、部门、团队、岗位的 目标与实现公司战略紧密联系
紧密联系岗位、 部门与公司的战
• 全公司年中回顾和年终评估 • 缺少对组织绩效指标的及时监控 • 管理人员的绩效沟通过于随便，甚
至流于形式
公司战略只有少数人 知道且没有规范流程 化
公司无固定的战略管理组织，也无明确战略组织分工和规范的管理流程， 除少数部门一级部门领导知道零星的公司战略外，很多人并不知情，工作 方向都是靠悟。公司决策层和管理层之间管理信息沟通出现不畅，更无从 进行战略的分解。
公司只有个人考核， 无公司层面考核和团 队考核
绩效理念 方面
现有绩效管理体系
缺少公司层面以及许多部门层面的指 标设置
岗位业绩指标过于笼统，主观性较强
建议的绩效管理体系
• 全过程的绩效管理概念，从绩效指 标与目标设定开始，包括绩效监控 和指导、绩效考核、绩效结果应用
• 强调从目标设定开始的全过程沟通
绩效内容 方面
• 岗位业绩指标过于笼统，主观性较 强
考核没有遵循“PDCA”循环，整个考核过程双方就如何确定考核内容、如 何操作评判标准和为什么得出某项考核结果等想法没有很好沟通；缺乏沟 通使得员工没有透过考核过程去了解自己的强弱项，以清楚自己近期与远 期的努力方向。
现有的组织和员工的绩效考核都由人力资源部门来牵头，而事实上人力资 源对于组织的绩效考核成果无法进行深入的分析和制订行动计划，应由负 责企业经营管理的部门来执行组织的考核，及时发现问题和解决问题。
**年绩效管理项目设计报告
现行绩效管理体系诊断分析
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首先，现有绩效考核停留在传统人事考核基础上，只针对员工个人考核， 而没有从公司整体经营目标出发进行到部门到个人的绩效目标层层分解。
公司经营计划只有业 绩目标，无法进行分 解
公司年度经营计划制定无明确的流程和规范，基本方式由公司决策层根据 市场情况分析制订下年度业绩目标，而非完善的经营计划，除销售部门外 很多职能部门都无法进行经营目标分解，更无从体现绩效指标在公司里由 战略为导向层层分解的结构体系。
• 缺少公司层面以及许多部门层面的 指标设置
• 围绕公司业务目标要求建立层层分 解的组织绩效指标体系
• 对不同性质岗位设定有针对性的绩 效管理内容
• 各级组织及岗位指标明确化，减少 主观性
现有的与未来的绩效管理体系的简要对比 9
建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效 考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。
工作能力的考核结果 没有与能力培训和员 工职业发展相联系
目前在工作能力指标项目的设定上与培训部门缺乏沟通，而员工考核的结 果与员工的培训以及职业生涯脱节，更多的只是将考核看作是发奖金的前 奏。
绩效管理体系设计框架的确定
6
1、构建三层绩效管理体系：公司业绩考核、团队业绩考核和个人业绩考核，以公司战略目标为导向 进行层层分解； 2、引入平衡计分卡维度，关注企业长期与短期、财务与非财务、内部与外部、结果与动因的平衡； 3、遵循绩效管理体系的“PDCA“循环，注重绩效前期的计划和绩效结果的反馈、改进过程。
公司目前只有针对个人的考核，公司层面完全依据财务和销售报表，无公 司和团队绩效考核。
现行绩效管理体系诊断分析
3
其次，绩效指标的内容缺乏一定程度的明确性和科学性。
员工绩效指标在定性 、定量的设计上缺乏 科学性
现有的员工绩效指标明显的量化成份过少，过多的定性项目容易使考核的 结果缺乏清晰的评判标准，导致主要靠考核人主观印象评分，影响绩效的 客观真实性。
现行绩效管理体系的分析诊断
4
再次，现有绩效考核的管理流程和制度需要进一步改善。
对不同工作性质的部 门在考核频率上缺乏 针对性
整个绩效考核过程缺 乏上下级之间的有效 沟通
组织考核和员工考核 的主体混为一体
分公司里无论业务部门还是职能部门均是每月考核一次，没有考虑业务部 门和职能部门工作性质在相对动态性、稳定性上的区别，导致对职能部门 的月度考核“走形式”。
现有绩效管理体系
建议的绩效管理体系
绩效监控 和指导
• 缺少对组织绩效的监控和分析 • 在绩效考核中上下级的绩效沟通流
于形式
• 根据每一个绩效目标拟定绩效实施 计划，并进行阶段追踪，过程采取 目标管理进行监控
• 将绩效改进计划的达成情况纳入下 一阶段考核
绩效考核方 式和流程
• 分公司所有人员每月综合考评（业 绩、能力、态度）
员工绩效考核指标的 内容设计不够具体
岗位业绩考核项目过于笼统（如“及时完成任务”），没有紧密围绕岗位 职责要求和团队的绩效要求，部分业绩指标（如工作量、承担额外的工作 等）并不是非常科学的指标，不能体现该岗位的重点职责。
员工绩效指标的权重 没有突出工作重点
部分绩效指标的权重设置缺乏科学性，比如业绩指标中与工作实际相关的 指标所占的比例过低，没有突出该工作的业绩工作重点。一些与工作职责 缺乏紧密联系的考核项目充斥其中，冲淡了核心考核项目的权重。
现行绩效管理体系诊断分析
5
最后，现有绩效管理的结果在应用上与激励机制以及其他人力资源的工作 联系较为薄弱。
奖金分配不合理
每年奖金根据考核等级进行分配，而没有考虑各部门绩效差异的不同，并 且分配奖金时所有销售及非销售的岗位共同来分享总奖金，有“大锅饭” 倾向
销售系统绩效激励性 小
对销售人员的奖金核定是以绩效等级而非实际业绩达成来进行，不同结果 间的差距小，难以充分体现以业绩为导向的激励理念。
略目标
弘扬高效执行的 企业文化
• 各级管理者可以利用及 时准确的绩效信息，作 出科学的决策
实时监控绩效状 况并支持决策
• 对什么样的员工进行激 励，激励多少，绩效考 核指标提供了客观的依 据
为激励提供客观 依据
绩效管理体系的核心作用
现有的与未来的绩效管理体系的简要对比 8
建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效 考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。