华晨宝马汽车供应商评审表(BSA)评分指南会签版

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供应商评审表(整合)

供应商评审表(整合)

供应商核查评分表
XXXXXXXXXXXXX有限公司
2015.3.27
产品 __________________
厂名 __________________
厂址 __________________
检查日期__________________
检查人 __________________
联系人 __________________
联系电话_____________________
GMP评分得分:
工厂管理评分得分:
总分:
供应商级别:
评审规则:
1、供应商评审分为两部分,工厂GMP评审和工厂管理评审。

2、供应商评审总分为100分,其中工厂GMP评审占60%,工厂管理评审占40%。

3、得分=GMP项总分(实际得分*0.6)+管理项总分(实际得分*0.4)
4、分级:80分(含80分)以上为优良供应商;70分-80分(含70分)为合格供应商;60分-70分(含60分)为观察供应商,3个月后再次评审,若未达到70分,直接列入不合格供应商;60分以下为不合格供应商,终止合作。

供应商GMP核查平评分表一、工厂合法性检查
二、工厂GMP核查评分
总分100分实际得分工厂管理核查评分表
总分:实际得分:。

供应商考核评价指标体系

供应商考核评价指标体系
主要工序均有相关作业指导手册,现场文件均受到控制,人员均按标准操作

工序作业指导文件不够全面,并更新不及时,人员不完全按标准操作

无工艺性的文件作为操作依据,全凭口头指挥操作,或凭工人经验操作

设备维护与保养
有完整的设备管理办法,采购、操作、维护和保养等均能够有效控制,不同设备进行不同级别的保养,设备经常处于完好状态

质量管理体系
有成文的质量管理体系,结构较完善,体系能有效运行,质量手册和程序文件的规定能认真执行

有文件化的质量管理体系,但不完善,体系基本上能够运行,质量手册和程序文件的规定不够严格

无文件化的质量管理体系,只有一些习惯性做法或口头程序

检验过程控制
主要检验过程能够严格控制,检验员严格按规定操作,检验结果有专人校核

关键检验过程能够控制,但有时不能严格按文件操作,检验结果由检验员一人填写

检验过程控制不严格

成本与价格
注重市场价格变化,能改善流程、提高效率、降低成本,产品售价能稳中有降

对降低成本有认识,但措施或方法不到位,产品售价会有小幅波动

采取压低原材料的价格,降低原材料质量,产品质量不稳定,价格随市场波动

对客户的投诉经常推卸责任,或拖很长时间才予以解决,且类似问题经常发生

组织管理
管理团队优秀,管理水平高;企业组织结构较合理,岗位职责明确

管理团队一般,管理水平一般,组织结构不明确,职责不太清楚

管理团队较差,管理水平较差,办事全凭领导口头指示,组织结构不健全,职责不清,工作无章可循,办事效率低下

产品交付

供应商评审考核打分表

供应商评审考核打分表
注册信息是否属实
■是
□否 (否决)
资质及资质证书是否齐全
■是 □否 (否决)
(详见附件)
财务状况(10分)
注册资金(元)(3分)
详见附件
固定资产(元)(3分)
详见附件
资产负债率(%)(2分)
详见附件
流动比率(%)(2分)
■≥3%(2分)
□2~3%(1分)
□≤2%(否决)
生产能力(30分)
产能(5分)
是否有客户现场服务记录(1分)
□是(1分)
■否(0分)
接到用户质量和服务要求后响应时间(1分)
□及时(24小时以内)(1分)
■不及时(24小时以上)(0分)
小计6分(第三大项 小计低于6分,判定否决)
(四)违约情况(—25分)
(适用于年度评审)
违约表现 (-15分)
上年度是否被通报存在产品质量问题(—5分)
(二)质量保证体系(40分)
(二)质量保证体系(40分)
质量体系建立(3分)
是否建立质量管理体系,质量方针和目标是否明确 (1分)
■是(1分)
□否(0分)
是否明确各部门相关职责(1分)
■是(1分)
□否(0分)
是否定期进行质量体系内部审核(1分)
■是(1分)
□否(0分)
采购过程(9分)
是否对供应商进行评审(1分)
□否(0分)
各流程记录是否保存完好,保证可追溯(2分)
■是(2分)
□否(0分)
生产设备是否经过验证部门检验,在有效期内,是否有监控记录、检维修记录(2分)
■是(2分)
□否(0分)
人力资源(4分)
UOE:职工总数:237,其中:管理人员:29人, 财务人员:8人, 技术人员:15人, 质检人员:40人, 售后服务人员:6人

供应商评估结果反馈表

供应商评估结果反馈表

|
|
XXXX有限公司:
我公司组织的 X月份供应商评估工作已结束。

请根据评估结果,认真总结分析与我公司合作情况。

【供应商评估简介】
为规范我公司供应商资源管理,提高供应商的服务质量,从XX年XX月开始进行供应商评估工作。

评估工作分3个阶段,即过程评估、履约评估、保修评估。

供应商评估实行本月评估制,每月XX日至下月XX日由公司项目部及相关职能部门完成评估;其中过程评估(40%)按阶段由项目部独立进行评估。

履约评估(60%)在供应商所承接工程全部或单位标段竣工验收结束后,由公司各职能部门进行评估;下月评估工作开始前,将评估结果反馈给各供应商。

次年1月我公司将根据供应商评估分数进行评级,具体内容如下:
年度评估分数=过程评估平均得分×40%+总结评估平均得分×60%
(1)年度评估分数≥85分,评为优秀;作为供应商评奖基础级别;
(2)85分<年度评估分数≥60分,评为合格;作为与我公司合作的基础级别;
(3)年度评估分数<60分,评为不合格;两年内不与合作;
备注:
(1)《供应商评估结果》一式3份,招标职能、分子公司、供应商各执一份;
(2)请供应商妥善保存评估结果,以便核实年度评估结果及供应商等级;
成本管理中心招标采购职能
XX年XX月XX日。

华晨宝马公司供应商考核

华晨宝马公司供应商考核

0 0 0 0 0 0
Element 4 Transport / Parts Handling / Storage / Packaging Element 5 Element 6 Total Rating
Fault Analysis, Corrective Action and Continuous Improvement Quality Management System
Element 1 Element 2 Element 3
Process Development & Implementation Personnel / Qualification Production Material / Equipment
6 5 7 4 7 20

60 50 70 40 70 200
BMW Brilliance Automotive Ltd. 华晨宝马汽车有限公司
Supplier Audit Audit Report
过程认证报告
1. Audit Result - Points
Element No.表单号 表单号 Description描述 描述 number of questions 问题数 possible actual maximum points points最高 allocated实 最高 实 际得分 得点
总分
2. Audit Result - Graph评审结果图表 评审结果图表
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0% 0% 0% 0%
0%
Element 1
Element 2

华晨宝马汽车供应商评审表BSA评分指南会签版

华晨宝马汽车供应商评审表BSA评分指南会签版

和设计优化工作;
发工作;
化工作,和部分全新的开发方案 案开发在内的所有设计服务; 计开发工作及领先技术的
D2 案的研发)
2.是否可以提供设计优化和结构优化设计;举 例说明;
设计;
开发;
3.是否可以提供全新设计方案的设计?举例说
明。 供应商有对华晨感兴趣的零件/过程 1.供应商对提供的产品是否有设计开发经验; 没有相关的设计经验; 有经验,主要从与华晨相当的自主 同M4
给豪华车品牌的代表产品 供货且是主要供应商(如 奥迪、奔驰、宝马等)
适应本地条件的同时,有 明确的结合行业发展趋势 、企业目标、战略及客户 需求的长期优化规划,并 在按规划展开。
有明确的组织机构及人员 调整的变更及传达流程, 有明确的各级别代理人员 的指定规则。 已经形成项目管理的标准 模式(含职责分工、人员 能力、工作流程等),并 且这种模式在行业内是很 优秀值得其他企业借鉴的 。
1.公司是按照华晨的要求提供的详细报价吗? 不能提供 2.报价的表格是完整和易于理解的吗?(看最 近项目实例) 3.报价是基于当前最新的状态吗?(看最近项 目实例)
能按照华晨的要求提供的详细报 能按照华晨的要求提供详细报
价,基本完整和能理解。
价,报价是完整和易于理解的;
供应商有能力使用信息交互界面和 华晨进行沟通。 信息流不得被语言障碍和距离等问 题所影响(例如设置销售代表处) 供应商拥有专业的研发部门,该部 门配有专业的有能力的工程师, CATIA系统,设备以及分析和测试 仪器等。
备等)?
1.公司在哪些车做过类似产品(从高到低分别 除华晨外没有其它客户 给国内其它自主品牌的代表产品供 给国内合资品牌的代表产品供货
举出几个例子)?

新供应商评估表格模板

新供应商评估表格模板

供应商评审表供应商名称:主要供货产品:评审日期供应商代码(评估合格后填写):供应商评审表一、供应商资料填写以上项目由相关责任人评定二、供应商须提供的资料1、营业执照复印件;2、税务登记证复印件;3、公司介绍(或相关资料)4、认证体系证书复印件;5、公司(工厂)机器设备清单;6、代理商(贸易商)需提供代理证书供应商考核要素与权重评价表四、评审结果附表一附表二附表三附表四附表5附表6附表7附表8供应商评审操作流程图是 否是A 类物料否是是否相关部门判断是否满足我司要求,不满足不考虑该厂商资格。

★采购部★生产部★技术部★品控部 采购部组织使用部、品控部、、和技术部根据《供应商评估报告表》确定供应商初选名单。

★采购部☆品控部 ☆技术部☆生产部满足采购部联系供应商送样。

★采购部品控部和技术部对所送样品进行检验给出结论,如样品不合格,则不再考虑该厂商资格。

★技术部★品控部☆供应商检验合格A 类物料采购部联系供应商提供小批量试产。

不是A类物料直接成为准合格供应商 ★采购部★使用部☆供应商 使用部门、技术部与品控部对该物料进行两次小批量试产及记录试产情况。

合格则该供应商成为准合格供应商;不合格则不考虑该厂商资格,相关资料由采购部存档。

★技术部★品控部 ★使用部根据物料供应商分类是否为A 类物料。

★品控部★采购部由采购部、品控部、技术人员对供应商现场审核。

评审通过成为该供应商进行下一步;否则暂不考虑该厂商资格,相关资料由供应部存档。

★品控部★采购部★技术人员将上述各阶段记录作为附件,由采购部组织相关部门对其进行会议评审。

评审通过成为该供应商列入合格供应商名单;否则暂不考虑该厂商资格,相关资料由供应部存档。

★品控部★采购部★技术部★使用部采购部将合格供应商名单让管理者代表进行审核后。

再交由各分、子公司总经理审批。

★采购部采购部把该供应商列入合格供应商档案,品控部建立供应商质量档案。

★品控部☆采购部一、目的对供应商进行评审和选择保证本厂采购的原材料、包装材料及其它辅料等以确保其为公司提供合格的产品。

供应商评估表(详细版)

供应商评估表(详细版)
没有品质目标、方针、承诺,且没有具体的改进计划
0
有品质目标、方针、承诺,但没有具体的改进实施计划
1
有品质目标、方针、承诺,且正按照具体的改进实施计划实施改进
2
2.5
公司应建立相关检验的标准、指导支持各项检验工作
公司无检验的相关标准、指导,完全凭工作经验作业
0
有检验的相关标准,但内容或检验的项目不能支持整个作业过程
1
公司的各项工作目标都已经过管理评审而形成
2
1.3
须具有具体的目标实施改进计划
没有目标实施改进计划
0
有目标实施改进计划,但完全未跟踪实施
1
有目标试试改进计划且完全依此实施中
2
1.4
企业应重视人才资源,且统计人员的稳定性,并实施改进
企业对人才重视不够,不统计人员的稳定性
0
企业重视人才资源,但人员的稳定性统计不够完善
0
1
2
1.7
公司应编写一份完整的公司简介,应包括公司的基本概况(名称、地点、法人代表、注册资金、经营范围、厂房面积、成立时间等)、公司平面意识图、公司组织架构、公司主要计划等
没有公司简介
0
有公司简介,但简介的内容过于简单,无法获取有效信息
1
公司简介简洁全面
2
供应商评估表
供应商:
项次
评审内容
评审标准
分数
没有具体的售后服务体系
0
有售后服务体系,但执行力度不够
1
有完善的售后服务体系,且执行情况良好
2
5.2
积极快速反馈客户反映
售后服务人员未能及时反馈客户信息
0
售后服务人员能及时反馈客户信息,但是未能及时解决问题

供应商现场审核评分表(详细)

供应商现场审核评分表(详细)

有否制定了供应商评审控制程序?是否有季度考评制度?是否定期进行?
有无核准的供应商AVL存在?
第4页
共11页
4 5 6 7 8 9 10 评价
是否根据核准的供应商AVL和BOM进行采购?P/O供应商不能全部对应AVL的是否有相应的审 批流程?
有标准的AVL,P/O供应商全部在AVL内3分;P/O供应商不能全部对应AVL但有相应的 审批流程,所占比例不多2分;P/O供应商不能全部对应AVL,所占比例较多且没有 审批流程1分;否则0分; 对客户的反馈能够及时回复CAR,且针对CAR有跟进3分;有CAR,但回复供应商不及 时=2分;对CAR报告没有进行跟进=1;没有CAR报告0分; 有对上游供应商定期拜访制度并有拜访记录3分;有供应商拜访制度无拜访记录2 分;没有供应商拜访制度,能够对供应商进行定期拜访=1分;全无0分; 对供应商有制定品质目标和改进目标且已实现,对供应商能够进行定期辅导3分; 有相关的品质目标及改进目标但没有达到期望值2分;全无0分; 有专门的SQA队伍且定期对供应商的检验标准进行考评3分;有专门的SQA队伍但对 考评制度未定期考评2分;没有专门的SQA队伍,由其他岗位兼职1分。对供应商的 检验标准不进行考评0分。 对关键器件有要求上游供应商提供全面的可靠的实验报告和第三方认证并有报告3 分;有要求提供全面的可靠的实验报告但没有第三方认证并有报告2分;上游供应 商提供的可靠性试验报告试验项目不齐全=1分;无实验报告提供=0分; 有对上游供应商样品进行认定及试验考核制度并加以实施3分;有对样品认定制度 和试验考核制度没有很好的实施2分;对样品认定和试验有相关的制度,但制度不 详细,记录不齐全=1分;无认定及试验制度0分; 总分 30 得分
有无针对供应商的CAR?如有是否有及时跟进?

供应商调查评分表

供应商调查评分表

供应商名称:调查分数:承认确认作成承认确认作成供应物料:调查日期:Remark:分数 =实际得分 / 项目总分 X100% 得分在 90-100分者为优秀供应商;得分在 90以下 - 85 分者为良好供应商;得分在 85分以下 - 80 分者为一般供应商 ; 得分在 80分以下者为不合格供应商 ;('*') 为关键项 , 若稽核调查评分表其中任何一项 ('*') 得分 '0' 分, 本次稽核供应商结果为不合格 ;‘N/A' 表示不适用 , 若不适用厂商的项目用‘ N/A' 表示.序号1 2 3 4 5 6 7 8(*) 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9项目差一般良好优自评调查调查结果说明审核内容123得分得分仓库 6S的落实度?仓库的管理是否有明确的作业规范?对于易燃品、腐蚀性、有毒化学物具备明显的标示、管制程序与储存环境?针对不良品 , 待判定品是否有明确的区域划分.仓是否有明确的管制方法并执行作业以确保产品先进先出?库管对于呆滞料是否定期安排检验时间, 以确定原料的劣化程度.理储位广告牌管理规划与标示确实.零数箱外包装箱是否标示清楚?出货时是否进行厂内料号管理及客户部品料号比对及数量的确认?特定之堆高机作业人员是否符合操作资格并有证明纪录.是否有明确生产排程管制流程?关于 ECN,ECR产生是否有明确的作业规范?目前是否依 ECN,ECR作业执行?生关于每月产出数量及机种掌握及排程, 生管是否有订定明确的作业规范, 执行程度为何?产排生产会议 ( 类似的检讨方式 ) 每周至少一次.程管制定一套保证 100%如期交货系统,如未能达成, 是否有明确的矫正措施?理是否有 "外包 "作业规范 , 执行情况为何?原料、制造现场、成品仓、设备是否有定期盘点的规定,随时了解是否料、帐一致( 至少每月一次).若业务紧急接单生管于厂内如何反应于何时可确认交期是否OK?OF-QP-041-004-A2供应商名称:调查分数:承认确认作成承认确认作成供应物料:调查日期:Remark:分数 =实际得分 / 项目总分 X100% 得分在 90-100分者为优秀供应商;得分在 90以下 - 85 分者为良好供应商;得分在 85分以下 - 80 分者为一般供应商 ; 得分在 80分以下者为不合格供应商 ;('*') 为关键项 , 若稽核调查评分表其中任何一项 ('*') 得分 '0' 分, 本次稽核供应商结果为不合格 ;‘N/A' 表示不适用 , 若不适用厂商的项目用‘ N/A' 表示.序号1 2 3 4 5(*) 6 7 8项目差一般良好优自评调查调查结果说明审核内容123得分得分目前供货商的评鉴方式是否有明确的管理规范?目前是否按 "供货商的评鉴 "作业规范实行?关于采购流程是否有明确的规范?目前是否按 "采购流程 "执行 ?对采购年度 cost down目标及计划是否订定,如何review?针对原材料不良处理是否有明确的作业规范?采目前验收材料是否按原物料购入部品的检收方式实行?购管在物料管控方面是否有一套明确的作业方式, 取得厂商 , 厂内的讯息 , 如库存 , 产能.理9关于业务 , 生管 , 物控间的联系配合是否落实执行 , 是否有规范?10是否定期召开产销会议 ( 至少每周一次 )?11对于供货商的配合是否订定合同加以规范?12关于货物进出口的流程及时间是否有明确的作业规范?13(*)对于原材料不良之 "特采流程 "是否有明确的作业规范?OF-QP-041-004-A2。

BMW供应商审核检查表

BMW供应商审核检查表
Risiko vorhanden? Risk given?
Fachbereich Department
Kriterium Criteria finanzielle Unternehmenssituation Kundenportfolio, Umsatzverteilung Eigentümerstruktur Patentsituation
- Erfahrung mit ähnlichen Projekten - Innovationsfähigkeit des Lieferanten - Kompetenzen bei Entwicklungsmethoden und -prozessen (Ist Entwicklung Kerneigenleistung des Lieferanten? Keine Entwicklungssteuerung sondern inhaltliche Arbeit) - Entwicklungsrelevante CAx-Werkzeuge und Prozesse - Kompetenzen in der Werkzeugplanung Entwicklung Development Entwicklungskompetenzen R&D competencies - Experience with similar projects - Innovation ability of the supplier - Competencies in R&D methods and processes (Is development core internal activity of the supplier? Not control of development but the real work) - R&D relevant CAx-Tools and processes - Competencies in tool planning

采购部-供应商考核评估表

采购部-供应商考核评估表
供应商名称: 供货类型:
序号
项目
1
品质 (40分)
2
交货期 (20分)
价格及付款方式 (20分)
3
投诉处理(10分)
4
服务(10分)
5 合计
供应商考核评估表
评核阶段:
评核类别:
权重 30%
评估细则
批次合格率=检验合格批数/总进料批数。得分= 批次合格率×30
因原材料品质问题造成公司生产中断、降低生产
10%
效率或现场退货,每发生一次扣2分。
分数
按时交货率=按时交货批数/总进料批数。得分= 10% 按时交货率×10
5% 5% 10%
5%
5% 5% 5% 10%
供应商文件资料提交的时间和完整情况
收到订单后必须于24H小时内回复,反之则每发生 一次扣1分. 供应商产品价格在同行业中定位;
月结90天含60天评5分,月结60天长评4分,月结 时间45天一般评3分,月结时间30天评2分,货到 付款评1分,预付款评0分 是否有降低成本的行为及态度,报价是否及时, 是否客观,是否具体、透明。 来料异常反馈单逾期回复,每发生1次扣1分
采购:
日期:
采购经理:
日期:
评估日期: 备 注:
考核部门
评核人
最终得分
最终得分 最终评级 备注 日期:
供应商品质异常的处理速度
拖延,或拒绝退货和换货服务;拖延或拒绝来人 处理品质异常,每发生1次扣2分
100%
100
注:总得分80分以上: A级
标准
实际得分数(0~100)
标准
总得分60-79分: B级 总得分60分以下: C级 评定为A,B级为合格供应商,C级为不合格供应商.如果产品品质状况得分低于18分,也将被判为不合格供应商.

供应商评价标准表

供应商评价标准表
供给商评价标准表
供给商名称
地址
产品/效劳工程
联系人
评价项
评价标准
得分
技术方面
有自我设计、开发主要产品的水平,有一套完善的产品设计开发限制制度

仅能开发较简单的产品或产品中的局部零件,设计限制制度不太标准和严密

无产品设计与开发水平,仅能根据本公司提供的图样或样品进行制造

生产工艺
主要工序均有相关作业指导手册,现场文件均受到限制,人员均按标准操作

产品交付
完全按合同要求的期限和交付条件交货

根本上能按合同要求的期限和交付条件交货

经常拖延交付日期,交付条件经常改变

售后效劳
有良好的效劳,能主动调查客户的效劳需求,并尽力实施,能及时纠正改善及
预防客户的投诉,能将有关信息及时反应给客户,客户投诉极少

对客户效劳较好,但不够主动,客户偶有投诉,会解决,但不够及时
有成文的质量治理体系,结构较完善,体系能有效运行,质量手册和程序文件
的规定能认真执行

有文件化的质量治理体系,但不完善,体系根本上能够运行,质量手册和程序
文件的规定不够严格

无文件化的质量治理体系,只有一些习惯性做法或口头程序

检验过程限制
主要检验过程能够严格限制,检验员严格按规定操作,检验结果有专人校核

关键检验过程能够限制,但有时不能严格按文件操作,检验结果由检验员一人
填写

检验过程限制不严格

编号:
评价日期: 年 月 日
本钱与价格
注重市场价格变化,能改善流程、提升效率、降低本钱,产品售价能稳中有降
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除华晨外没有其它客户 给国内其它自主品牌的代表产品供 给国内合资品牌的代表产品供货 给合资品牌的高端代表产品供货 给豪华车品牌的代表产品 。 货(如奔腾、荣威)。 (如帕萨特、迈腾、凯美瑞、雅 但非主要供应商(如奥迪、奔驰 供货且是主要供应商(如 阁等)。 、宝马等) 奥迪、奔驰、宝马等) 无分析。
供应商有能力使用信息交互界面和 华晨进行沟通。 M13 信息流不得被语言障碍和距离等问 题所影响(例如设置销售代表处) 供应商拥有专业的研发部门,该部 门配有专业的有能力的工程师, D1 CATIA系统,设备以及分析和测试 仪器等。 供应商可提供宽泛的设计服务能力 (包括现有设计的改进以及全新方 案的研发)
做过初步的在本地生产过程中不同 做过初步的在本地生产过程中不 不仅充分做过在本地生产过程中 适应本地条件的同时,有 自动化程度,在成本、质量上的分 同自动化程度,在成本、质量上 不同自动化程度,在成本、质量 明确的结合行业发展趋势 析,有初步的分析数据。 的分析,而且分析方案得到了部 上的分析,能够定量描述出不同 、企业目标、战略及客户 分的执行,所采取生产方式,在 方案的差异。而且所采取生产方 需求的长期优化规划,并 增值度方面较适合本地条件。 式,在增值度方面是最适合本地 在按规划展开。 条件的方案。 1.公司是否有一个清晰有效的组织机构? 无清晰的组织机构。 有清晰的组织机构; 有清晰的组织机构,部门职责明 有清晰的组织机构,上下级之间 有明确的组织机构及人员 2.上下级之间的人数比例关系是多少? 确,上下级之间的人数比例关系 的人数比例关系适当,有书面流 调整的变更及传达流程, 3.不同级别的决策在公司是如何做出的? 适当; 程规定,不同级别的决策由不同 有明确的各级别代理人员 级别的会议或人员做出。 的指定规则。 1.该组织架构是否含有专业的项目管理部分? 组织框架无项目管理部 组织框架含项目管理部分,且责任 组织框架含项目管理部分,且责 组织框架含项目管理部分,且责 已经形成项目管理的标准 2.如含有项目管理部分,责任和权利是否明 分 和权利明确 任和权利明确;项目管理过程 任和权利明确;项目管理过程 模式(含职责分工、人员 确? 中,质量目标、成本分析、时间 中,质量目标、成本分析、时间 能力、工作流程等),并 3.项目管理过程中,如何确保控制和计划能满 计划基本可行;项目组成员的职 计划完全可行;项目组成员的职 且这种模式在行业内是很 足项目需求?(质量目标、成本分析、时间分 责、数量、教育背景、能力基本 责、数量、教育背景、能力明确 优秀值得其他企业借鉴的 配是可行的)。 明确。 。 。 4.项目组成员的职责、数量、教育背景、能力 1.公司在接受订单前,是否对客户的要求 不分析 公司在接受订单前对客户的要求进 公司在接受订单前对客户的要求 公司在接受订单前对客户的要求 客户订单评审已形成标准 (SOR)进行了充分的可行性分析?(举出 行了基本的可行性分析; 进行了充分的可行性分析;基本 进行了充分的可行性分析;完全 的工作流程,并有效执 最近开发的实例) 满足要求。 满足要求。 行,不可能出现未评审或 2.公司是通过何种方式(工艺、设备、原材料 评审不充分而接受订单的 等)满足客户所有要求(规格、质量、标准、 情况。 图纸、材料等)的? 1.公司最大的产能是多少? 不清楚 知道公司的最大产能 知道公司的最大产能,且知道影 知道公司的最大产能,且知道影 为实现公司目标、战略及 2.影响产能的因素都有哪些? 响产能的主要因素。 响产能的所有因素。 客户需求等,已经进行了 3.目前的产能利用率是多少,主要产品的交付 所需的产能规划方案,并 周期是多少,能够接受的最大波动量是多少? 按计划实施。 1.公司接受所有的华晨相关的采购条款和条件 不接受 接受华晨的条款; 接受所有的华晨相关的采购条款 接受所有的华晨相关的采购条款 供应商对于自身应遵守的 吗?如未完全接受,有过哪些更改的案例? 和条件,了解部分采购条款的后 和条件,清楚的知道采购条款的 国际或国家或行业法律法 2.公司清楚的知道采购条款的后果和影响吗? 果和影响; 后果和影响; 规等非常清楚,即便华晨 例如对国际供应商条款和条件、保修、环抱、 采购条款和条件未提及, 和环保责任等分别如何理解? 同样能够自主去遵守和执 1.公司通过哪些方式向全员传达产品责任的重 不了解 公司产品的重要性部分人了解,产 公司产品的重要性整个企业大多 公司产品的重要性整个企业人都 公司各层级人员都充分了 要性?这些传达方式是否达到应有效果? 品的责任保证包括召回行动及与客 数人都了解,产品的责任保证包 了解,产品的责任保证包括召回 解产品责任的重要性及与 2.公司有没有召回行动及与客户签订的保修协 户签订的保修协议也部分有。 括召回行动及与客户签订的保修 行动及与客户签订的保修协议也 自己工作相关的内容,并 议?(看最近几个项目的的协议) 协议也基本有。 全有。 自主在工作中加以保证。 (通过评审中的沟通去感 1.公司是按照华晨的要求提供的详细报价吗? 不能提供 能按照华晨的要求提供的详细报 能按照华晨的要求提供详细报 能按照华晨的要求提供详细报 能按照华晨的要求提供详 2.报价的表格是完整和易于理解的吗?(看最 价,基本完整和能理解。 价,报价是完整和易于理解的; 价,报价是完整和易于理解的; 细报价,报价是完整和易 近项目实例) 而且包含当前最新的状态; 于理解的;并且报价已充 3.报价是基于当前最新的状态吗?(看最近项 分考虑为达成产品全部质 目实例) 量要求所需的各种投入成 本,不会发生后期价格更 1.公司具有使用信息交互界面和华晨进行沟通 没能力 可使用信息交互界面和华晨进行沟 可使用信息交互界面和华晨进行 可使用信息交互界面和华晨进行 除前格内容外,非沈阳供 的能力吗?举例 通; 沟通;信息流被语言和距离等部 沟通;信息流不会被语言和距离 应商已有沈阳办事处或可 2公司与客户的信息流受语言和距离等所影响 分影响。 等影响。 在华晨要求时间内(如24 吗? 小时)到达华晨进行紧急 1.是否有研发部门,人员构成,及所能承担的 不具备任何一项; 具备上述1、3其中一项,或开发能 大部分设计工作可以独立完成, 可以承担全部开发设计工作(所 可以提供行业内先进技术 研发工作是什么; 力较弱,人员不能独立完成开发工 有部分验证设备;(所开发产品 开发产品与设计人员数量及能力 的设计开发和验证工作; 2.使用什么样的开发软件; 作; 与设计人员数量及能力相对应, 相对应,完全满足要求),并具 3.是否有验证设备、分析测量设备等? 基本满足要求) 备完善的验证设备; 没有其他任何设计服务 只能提供一部分的优化或新方案开 可提供全面的设计优化和结构优 可以提供包括设计优化和全新方 可以提供全部的系统的设 和设计优化工作; 发工作; 化工作,和部分全新的开发方案 案开发在内的所有设计服务; 计开发工作及领先技术的 设计; 开发;
M6
管理 Managemen t
M7
M8
在接受订单之前供应商进行可行性 分析并且确保满足所有要求(例如 产品规格,质量和生产过程要求, 质量协议,标准,图纸,材料等) 。
供应商了解他的最大产能和其它所 有的影响因素(如交付周期,工装 M9 制作,季节波动,临时的需求量的 波动)。 供应商接受所有的华晨相关的采购 条款和条件。 M10 供应商了解采购条款的后果和影响 (例如国际供应商条款和条件,保 修协议,可持续性[环保,社会责任] 产品责任的重要性必须让整个企业 都充分的了解。 M11 产品责任保证包括召回行动以及与 供应商/顾客签订保修协议都要有。 供应商能够按照华晨的要求提供详 细报价(例如报价分析表格[包括子 供应商的数据]必须是完整的和易于 M12 理解的,包含当前的状态)。
0 - BASIC 无目标、战略。
不适用
M2
M3
M4
M5
1.公司是否有定期的对市场分析的报告? 2.报告中是否含有对质量、数量、市场占有率 、位置的分析? 3.报告中是否含有对竞争对手数量和能力的分 析? 1. 公司有哪些客户? 2.分别占销售额的比例是多少? 3.主要大客户所占的比例是多少? 4.公司客户是否属不同行业(汽车、家电、装 备等)? 供应商在汽车领域有丰富的类似产 1.公司在哪些车做过类似产品(从高到低分别 品供货经验(作为OEM的供应商, 举出几个例子)? 或摩托车的供应商,高、中、低数 量的经验,本地化)。 制造过程、增值度等要适应本地条 1.公司是否做过在本地生产过程中不同自动化 件(例如自动化程度、成本控制 程度,在成本、质量上的分析? 等)。 2.公司本地所采取生产方式,在增值度方面是 否是最适合本地条件的方案? 供应商有一套清晰的,平衡的并且 行之有效的组织机构(等级清晰, 直接/间接的雇员比例,清晰的决策 流程)。 该组织架构能够实施专业的项目管 理。 项目管理过程(控制和计划等), 以及雇员的责任、数量、教育背景 和能力能够满足项目的需要。
华晨汽车供应商评审表(BSA)评分指南
评审维度 评审 观点 M1 评审观点内容 公司有清晰的目标愿景,建立了为 达成此目标的战略,此战略在组织 内部得到沟通和理解。 供应商对市场的信息有充分的了解 和掌握(如质量、数量、市场占有 率、位置、竞争对手的数量和能 力)。 供应商拥有多元化的客户组合,此 供应商的生存不依赖于主要大客户 。 提问表 1.公司是否有清晰的近、中、长期的目标? 2.公司是否有为实现不同期目标的战略? 3.这些战略是如何在组织内沟通和理解的? 评分标准 4 - AVERAGE 6 - GOOD 8 - BEST 10 - EXCELLENT 有初步的目标和战略,但不够清晰 有较清晰的目标和战略,并且与 有很清晰的目标、战略,并且在 已经形成目标、战略及内 。 部分部门经理沟通,并得到理解 组织内充分沟通和理解。 部沟通的标准工作流程, 。 并且这种流程在行业内是 很优秀值得其他企业借鉴 的。 仅有对本公司产品销量、市场占有 不仅有对数量、市场占有率、位 有对数量、市场占有率、位置等 对市场信息的分析已形成 率、位置等初步的分析 置等初步的分析,还有对竞争对 全面的分析,还有对竞争对手的 标准工作流程,并且分析 手的初步分析 数量和能力的深入分析。 结果真正为企业目标、战 略的制定及修改提供了重 要依据。 前两家大客户销售份额总和超过 依靠3家以上大客户的同时,还有 客户多元化,且比较均衡,不依 客户多元化,有均衡不同 70%; 30%以上销售份额的小客户。 赖于大客户; 行业业务和客户规模。
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